Сбалансированная система показателей (BSC) как качественное и количественное отображение целостности экономической системы. Разработка системы взаимосвязанных показателей Сопротивление политической системы организации

13.02.2024 | Дети

В компании существует огромное количество показателей. Чем больше показателей используется, тем больше возникает противоречий. За противоречиями показателей стоят реальные противоречия подразделений, проектных групп, персонала. Рассмотрим такой пример. Компания "Керамике" производит и выпускает кафельную плитку. Ассортимент включает более 1000 типоразмеров плитки с разным покрытием, рисунком и т.д. Отдел маркетинга и сбытовые подразделения, которые заинтересованы в объеме продаж, настаивают на увеличении ассортимента и производстве по индивидуальному заказу. Однако эти подразделения не учитывают последствия - рост производственных затрат, снижение ритмичности производства. Поскольку работа производственных подразделений традиционно оценивается по объему выпуска и уровню затрат, возникает опасность возникновения внутренних конфликтных ситуаций. Во избежание этих ситуаций необходимо использовать систему показателей, позволяющую ориентировать управление всей маркетинговой деятельностью на конечные результаты бизнеса компании.

Система показателей - это выстроенная по определенным принципам совокупность показателей, которые связаны между собой и образуют некую целостность, единство. Система показателей может быть построена по иерархическому принципу (рис. 2.3). В системе, выстроенной по иерархическому принципу, показатель, находящийся на более высоком уровне, зависит от показателей на более низком уровне, а показатель, находящийся на вершине, зависит от всех остальных. Классический пример иерархической системы показателей - формула Дюпона, рассмотренная в главе 1.

Рис. 2.3.

В действительности построить четкую иерархию показателей, тем более для маркетинга в целом или таких емких областей, как конкурентоспособность продукции, система распределения и т.д., практически невозможно. Показатели могут взаимодополнять друг друга, иметь множество пересекающихся связей. В таком случае они строятся по принципу комплексности (рис. 2.4).

Рис. 2.4.

Примерами такой системы показателей являются сбалансированная система показателей, система показателей качества продукции. Эти системы представляют собой комплекс закономерно связанных между собой показателей, имеющих определенный порядок и логику построения. Требования к системе показателей. Построение системы показателей, на основе которой можно проводить диагностику, планировать, обеспечивать выполнение и проводить оценку результатов, должна соответствовать определенным принципам.

Релевантность по отношению к целям предполагает наличие точных и определенных измерителей и критериев оценки достижения целей. Какие бы цели компания не ставила перед собой: первый шаг для оценки результативности маркетинга или любых других процессов - подобрать точные показатели их достижения. Показатели также должны быть взаимосвязаны с миссией, ценностями компании и ключевыми факторами успеха. Маркетинговые цели должны быть определены в конкретных цифрах и показателях. В таблице 2.2 приведены примеры постановки целей и показателей их измерения.

Таблица 2.2.

Принцип соответствия целям выражается также в том, что маркетинговые показатели должны удовлетворять конкретные потребности определенного пользователя. Во многих системах управления показатели закрепляются за конкретными людьми, ответственными за их выполнение или "производство". Например, за руководителем управления маркетинговых коммуникаций может быть закреплена ответственность за выполнение следующих показателей: осведомленность о компании, узнаваемость и правильная идентификация рекламы. Для руководителя департамента обслуживания может быть установлены показатели: доля активных клиентов, уровень удержания клиентов и др.

Принцип использования наилучшей практики при установлении показателей. Следование данному принципу обеспечивает переключение внимания от собственных ожиданий и субъективных оценок на сравнение с внешней средой. Сравнение может проводиться по отношению с фирмами-эталонами и с фирмами, близкими по каким-либо параметрам (применяемой стратегии, доле рынка и т.п.). Реализация данного принципа связана с использованием бенчмаркинга. Бенчмаркинг (англ. bench mark - начало отсчета) - метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения результативности бизнеса. Главный смысл бенчмаркинга: учиться у лучших, чтобы самому быть первым.

Вовлеченность персонала. Обязательным условием успешности работы системы управления результативностью является лидерство высшего руководства. Без его активной поддержки внедрение любой системы невозможно. Однако это необходимое, но не достаточное условие. Система показателей будет работать только в том случае, если в ее разработке в той или иной степени принимает участие весь персонал. Важно и то, чтобы показатели не воспринимались сотрудниками как угроза их положению, доходам и т.д. Показатели должны приниматься всеми.

Кроме того, показатели должны удовлетворять требованиям, которые предъявляются к любой деловой информации. Они должны быть достоверными, своевременными, достаточными по объему, доступными, не нарушать коммерческую тайну. Реализация принципа достоверности предполагает актуальность показателей (обновляемость), использование достоверных источников и методов расчета.

Принцип своевременности предусматривает оперативный сбор, оперативную передачу и регулярную обновляемость показателей.

Принцип необходимого объема связан, с одной стороны, с обеспечением необходимой полноты информации, а с другой стороны, с отсутствием ее избыточности. Необходимая полнота означает, что количество показателей должно быть достаточным для принятия управленческого решения. Иногда собираемые данные обобщаются до такой степени, что теряют всякий смысл. Например, по суммарному показателю расходов на привлечение очень трудно оценить, насколько рационально используется бюджет на продвижение. Для такого вывода необходимо иметь ряд дополнительных данных о структуре такого бюджета, степени воздействия на потребителей каждого из инструментов продвижения, уровень затрат на каждого привлеченного клиента по каждому инструменту. Однако более часто встречающейся проблемой является избыток никому ненужных разрозненных данных, с которыми трудно работать. Как правило, никто из сотрудников не должен обрабатывать более 15-20 показателей. Это разумное число переменных, которыми можно управлять .

Принцип доступности предполагает наличие исходных данных для расчета, удобство получения и пользования, ясность. Для удобства пользования и понимания показатели могут быть визуализированы. Они могут быть представлены в виде графиков, диаграмм, рисунков. Удобный метод визуализации показателей - использование "приборной панели" индикаторов (рис. 2.5), которая выглядит как спидометр или тахометр в автомобиле. Так, водителю для управления машиной необязательно знать точные значения скорости, количества бензина и темпе-

Рис. 2.5.

ратуры топливного бака. Достаточно беглым взглядом видеть, что они находятся в пределах допустимых значений. Также достаточно и одного взгляда на "панель маркетинга", чтобы определить, что основные характеристики находятся в норме. Для удобства восприятия зоны "плохих" значений выделяются цветом. На рисунке 2.5 показаны различные варианты визуализации маркетинговых показателей.

Обеспечение коммерческой тайны. Многие показатели, в особенности финансовые, компании стараются не раскрывать, считая, что они содержат коммерческую тайну. В Гражданском кодексе РФ закреплено следующее: "Информация составляет служебную или коммерческую тайну в том случае, когда информация имеет действительную или потенциальную коммерческую ценность в силу неизвестности ее третьим лицам, к ней нет свободного доступа на законном основании, и обладатель информации принимает меры по охране ее конфиденциальности" .

В целом, следуя этим принципам, можно сформировать информационную базу для принятия управленческих решений. Ее использование поможет компаниям сделать необходимую диагностику, выявить проблемы и возможности для своего бизнеса, быстро распознать проявляющиеся тенденции и оценить результаты.

Завершенность и цельность любого анализа, имеющего экономическую направленность, в значительной степени определяются обоснованностью используемой совокупности критериев. Как правило, эта совокупность включает качественные и количественные уценки, а ее основу обычно составляют исчисляемые показатели, имеющие понятную штгерпретацию и, по возможности, некоторые ориентиры (пределы, нормативы, тенденции).

Показатели – это элементарные модели, с помощью которых описываются количественные и качественные характеристиках или иных процессов в хозяйственной деятельности. Каждый показатель раскрывает лишь часть реальной деятельности. Чтобы охарактеризовать деятельность предприятия, необходимо огромное количество показателей.

Отбирая показатели, необходимо формулировать логику их объединения в данную совокупность для того, чтобы была видна роль каждого из них и не создавалось впечатление, что какой-то аспект остался неохваченным или, напротив, не вписывается в рассматриваемую схему. Иными словами, совокупность показателей, которую вполне возможно в этом случае трактовать как систему, должна иметь некий внутренний стержень, некую основу, объясняющую логику ее построения.

Термин «система показателей» широко распространен в экономических исследованиях. Аналитик в соответствии с отобранными критериями выбирает показателиформирует из них систему, проводит ее анализ. Комплексность анализа требует использования в работе целых систем, а не отдельных показателей.

Под системой показателей,характеризующей определенный экономический объект или явление, понимается совокупность взаимосвязанных величин, всесторонне отображающих состояние и развитие данного объекта или явления.

Важнейшими требованиями, которым должна удовлетворять система показателей, являются: необходимая широта охвата показателями системы всех сторон изучаемого объекта или явления, взаимосвязь этих показателейнтогическое развертывание одних показателей из других.

Кроме того, при построении систем показателей необходимо руководствоваться следующими принципами:

принцип древовидной структуры системы показателей. Он предполагает наличие в системе частных и обобщенных показателей различной степени интеграции, причем частные и обобщающие показатели должны быть связаны как логически, так и формальным соотношением, т.е. совокупность частных показателей путем некоторых простых математических операций должна сводиться (интегрироваться) в один или несколько сообщающих показателей;

принцип обозримости наличие некоторого набора показателей, оптимального дляданного предприятия и охватывающего все существенные стороны изучаемого явления. При этом показатели системы должны взаимно дополнять, а не дублировать друг друга, быть существенными и незначительно коррелирующими между собой. Последнее означает, что система показателей должна отвечать также и принципу допустимоймультиколлинеарности;

принцип разумного сочетания абсолютных и относительных показателей предполагает использование в системах наряду с абсолютными величинами достаточно большого количества относительных и удельных величин;

система показателей должна обеспечивать адекватность аналитической информации существующему положению дел на предприятии;

показатели системы должны носить неформальный характер, т.е. система должна обладать максимальной степенью аналитичности, а показатели системы должны быть однозначно исчисляемы.

Любая система показателей состоит из величин двух типов:

экономические показатели(товарооборот, финансовый результат и др.)

статистические показатели (темпы роста, коэффициенты итд.)

Между показателями можно выделить четыре типа связей:

Логические

Семантические

Функциональные

Стохастические

Система показателей деятельности предприятия (организации) должна выполнять следующие основные функции:

достоверно отражать объективную экономическую сущность;

учитывать организационные и специфические особенности отрасли;

достаточно полно отражать деятельность предприятия в целом и учитывать особенности каждогохозяйственного уровня;

служить надежным инструментом комплексного изучения финансово-хозяйственной деятельности предприятия и управления им;

выступать инструментом для вскрытия резервов и выработки дальнейшей стратегии развития предприятия;

быть сопоставимой в динамике и соизмеримой с данными бухгалтерского учета, обеспечивать в учете обратную связь.

Любая компания является объектом пристального внимания широкого круга заинтересованных сторон: акционеров, менеджеров, работников, кредиторов, поставщиков, потребителей, партнеров. Исходя из своих специфических интересов, каждая сторона по-своему подходит к вопросу оценки деятельности компании, выявляет важные для нее факторы и аспекты деятельности, которые и будет оценивать. В качестве объекта оценки рассматривается деятельность компании, направленная на поддержание отношений с основными заинтересованными сторонами. Такой подход определяет внутреннюю структуру сбалансированной системы показателей…

Сбалансированная система показателей (ССП) рассматривается в первую очередь как система оценки деятельности компаний (организаций, предприятий). Попытаемся выявить предпосылки, приведшие к ее появлению.

Прежде всего это изменение структуры активов компаний и характера их деятельности. Основными ресурсами, за которые шла борьба на заре цивилизации, являлись земля и природные ресурсы. С развитием промышленности акцент в конкуренции смещается в область основных средств и капитала. Все большую роль начинают играть нематериальные активы в виде лицензий и патентов, знаний и навыков персонала, торговых марок и брендов. Однако в отличие от земли и нефти, зданий, сооружений и оборудования нематериальные активы трудно «потрогать» и столь же трудно оценить в денежном эквиваленте. Как следствие - повышение значения нефинансовых инструментов в оценке деятельности компаний.

Кроме того, предпосылкой возникновения ССП можно считать необходимость системного подхода к отношениям с заинтересованными сторонами и деятельности компании в целом. Это обусловлено нарастанием скорости изменений во внешнем окружении: в конкурентной среде, в политике и экономике.

Рассмотрение сбалансированной системы показателей начнем с нескольких вопросов, связанных с оценкой деятельности, а именно:

зачем оценивать?
что оценивать?
как оценивать?

Ответ на первый вопрос, казалось бы, очевиден - чтобы принять управленческое решение. Однако не все так просто.

Любая компания является объектом пристального внимания широкого круга заинтересованных сторон (stakeholders ). Вот их неполный перечень: акционеры, менеджеры, работники, кредиторы, поставщики, потребители, партнеры. При этом каждая из сторон преследует свои специфические интересы (рис. 1 ).

Рис. 1. Заинтересованные стороны и их интересы

Исходя из интересов, каждая сторона по-своему подходит к вопросу оценки деятельности компании, выявляет важные для нее факторы и аспекты деятельности, которые и будет оценивать. Отсюда возникает следующий вопрос: «Что оценивать?»

Сбалансированная система показателей не предназначена для оценки компании в целом, хотя она может включать в себя финансовые показатели, характеризующие в том числе и стоимость компании (стоимость ее чистых активов, выручка, прибыль и т. п.).

В качестве объекта оценки рассматривается деятельность компании, направленная на поддержание отношений с основными заинтересованными сторонами. Такой подход определяет внутреннюю структуру ССП. В связи с чем мы переходим к следующему вопросу: «Как оценивать?»

Американские «бизнес-гуру» Роберт Каплан (Robert Kaplan ) и Дэвид Нортон (David Northon ), авторы системы, предлагают рассматривать четыре основных аспекта оценивания деятельности компании:

финансы - успешность оценивается с точки зрения удовлетворения интересов акционеров;
отношения с потребителями - оценивается, насколько компания успешна в своих отношениях с потребителями;
внутренние бизнес-процессы - оценивается, насколько разумно менеджеры управляют внутренними процессами в компании, насколько оптимально эти процессы организованы;
инновации и персонал - оценивается, насколько компания заботится о собственном развитии и, в частности, о развитии такого своего ресурса, как персонал.

Состав аспектов оценивания определяется спецификой деятельности каждой конкретной организации, и при проектировании системы особое внимание должно уделяться выбору наиболее подходящих аспектов. В то же время следует отметить, что все аспекты оценивания считаются связанными между собой стройной логикой причинно-следственных связей. Логика эта в зависимости от отношений компании с различными группами заинтересованных сторон может меняться.

Описание сбалансированной системы показателей

Логика построения

Рассмотрим внутреннюю логику, лежащую в основе сбалансированной системы показателей. Как говорилось выше, каждый из аспектов оценивания связан с деятельностью, затрагивающей интересы одной из сторон (акционеры, потребители, менеджеры, работники). Выбор конкретных аспектов оценивания определяется спецификой деятельности организации и зависит от реализуемых ею стратегий и приоритетов. Например, аспект «инновации и персонал» может охватывать еще и области развития и обучения. В таблице 1 приведены примеры возможных областей оценивания для разных типов коммерческих и некоммерческих организаций.

Таблица 1. Аспекты оценивания деятельности компании

Организация	Заинтересованные стороны	Аспекты оценивания
Нефтяная компания	Акционеры Потребители Менеджеры Экологические организации Работники	Финансы Потребители Бизнес-процессы Экология Персонал
Политическая партия	Спонсоры Избиратели Члены партии Работники аппарата	Финансы Потребители Идеология Персонал
Коммерческая научно-исследовательская организация	Акционеры Заказчики Менеджеры Научные работники	Финансы Потребители Инновации Персонал
Больница	Страховые компании Министерство здравоохранения Пациенты Менеджеры Врачи и медицинский персонал	Финансы Политика Потребители Бизнес-процессы Персонал

Выбор показателей оценивания

В каждом аспекте оценивания компания использует набор показателей, наилучшим образом характеризующих ее прогресс на пути достижения долгосрочных целей. При этом именно долгосрочные цели и стратегии компании определяют выбор наиболее приемлемых показателей для оценки деятельности компании.

Здесь хотелось бы обратить внимание на то, что под показателем понимается признак, каким-либо образом характеризующий деятельность, своего рода «симптом», по которому можно судить о причинах происходящего. При этом каждому показателю присваивается нормативное значение, которого компания хотела бы достичь (объем продаж более 2 млн. грн. в год) или не хотела бы достигать (количество несчастных случаев на производстве не более пяти в год). В ходе осуществления деятельности компания производит измерение фактических значений и сравнивает их с нормативными: фактический объем продаж 1,8 млн. грн. в год, а количество несчастных случаев - один. В результате такого сравнения компания принимает решение об изменении (или не изменении) деятельности, определении новых нормативных значений показателей либо об изменении состава показателей. В таблице 2 представлены примеры показателей для каждого из аспектов оценивания. Список показателей является открытым. Выбор конкретных показателей и установление нормативных значений определяется сферой деятельности компании и зависит от ее стратегических целей, а также от выбранных аспектов оценивания.

Таблица 2. Показатели оценивания деятельности компании

Аспект	Показатели
Финансы	Отдача от вложенного капитала, % Доходность активов, % Выручка от продаж Прибыль Сумма затрат Другие показатели
Потребители	Количество потребителей Доля рынка, % Количество визитов к потребителям Индекс удовлетворенности потребителей, % Другие показатели
Бизнес-процессы	Доля административных расходов, % Длительность производственного цикла Производительность оборудования Рост производительности труда, % Другие показатели
Персонал	Расходы на развитие персонала Количество учебных часов в год Индекс удовлетворенности работников, % Другие показатели

Внутренние взаимосвязи между аспектами оценивания

Существенным новшеством, привнесенным ССП и выделяющим эту систему среди прочих подходов к оцениванию деятельности организации, является построение четких причинно-следственных связей, которые устанавливаются как между отдельными показателями, так и между аспектами оценивания в целом. Например, компанией «Галифакс»* (Halifax) была разработана так называемая Z-модель, позволяющая связать четыре аспекта оценивания этой компании (рис. 2 ).

Рис. 2. Z-модель компании «Галифакс»

Согласно Z-модели между аспектами оценивания существует причинно-следственная связь, которую можно выразить следующей фразой: «Если мы подобрали грамотный персонал и верно ведем дела, то наши потребители останутся довольны, а мы расширим наш бизнес». Это означает, что компания «Галифакс» считает свой персонал основой для построения эффективных бизнес-процессов, которые, в свою очередь, нацелены на удовлетворение запросов потребителей, что позволяет добиваться превосходных финансовых результатов.

Аналогично связям, устанавливаемым между различными аспектами оценивания, устанавливаются причинно-следственные связи и между отдельными показателями системы. Причем связи между показателями устанавливаются как внутри каждой из областей оценивания, так и между показателями, находящимися в различных областях. В результате достигается так называемая сбалансированность системы. Однако согласованием показателей баланс не ограничивается.

Взаимосвязь целей, показателей, задач и действий

Важным фактором сбалансированности системы является связь между целями, показателями, задачами и действиями компании. Для построения такой системы очень важно понимать специфику и назначение каждого из этих компонентов.

Цели в контексте ССП следует воспринимать как описание будущего состояния компании, предпочтительно через достаточно длительный промежуток времени, например, 3–5 лет. Показатели - те признаки, по которым в будущем можно будет определить, достигнута ли поставленная цель. Задачи определяют пути достижения целей, задают направления действий. Ну и собственно действия: что конкретно должно быть сделано для решения задач, для достижения нормативных значений показателей, и, в конце концов, - для достижения целей.

Все указанные компоненты составляют стройную систему причинно-следственных связей и охватывают как все функциональные направления деятельности компании, так и все уровни управленческой иерархии. Именно вертикальная и горизонтальная согласованность целей, показателей, задач и действий позволяет сделать реализацию стратегии компании управляемым процессом. В связи с этим необходимо обратить внимание на то, что именно стратегии, реализуемые компанией, задают требования к структуре и содержанию ССП.

Связь сбалансированной системы показателей со стратегией

Формулирование миссии и постановка долгосрочных целей

Построение сбалансированной системы показателей невозможно без четкого понимания миссии компании, требований и ограничений на деятельность, определяющих возможные и невозможные направления ее развития, допустимые для нее долгосрочные цели и стратегии.

Миссию можно представить как сочетание четырех компонентов:

предназначение - зачем компания существует;
стратегия - конкурентная позиция и отличительная компетентность компании;
ценности - во что верит компания;
стандарты поведения - политика и поведенческие модели, которые лежат в основе отличительной компетентности и системы ценностей.

Эти компоненты определяют характер долгосрочных целей, которые может ставить перед собой компания. Графически миссия может быть представлена как диапазон, в котором укладываются как цели компании, так и стратегии их достижения (рис. 3 ).

Рис. 3. Ограничения, налагаемые миссией на стратегии компании

Долгосрочные цели могут быть сформулированы как «рост стоимости компании в два раза к концу третьего года работы» или «обеспечение 20-процентной доли на европейском рынке бытовой техники через 5 лет». При этом четко указывается срок достижения цели и значение показателя, которое будет свидетельствовать о достижении или не достижении поставленной цели (двукратный рост компании или 20-процентная доля рынка).

Формирование стратегии

Для достижения своих долгосрочных целей компания реализует стратегии независимо от того, были ли они четко прописаны и доведены до менеджеров и работников или возникли стихийно, в силу изменившихся обстоятельств внешнего окружения. Важно, что реализует компания только те стратегии, которые укладываются в рамки миссии, не нарушая целостности своего образа в глазах заинтересованных сторон, отношения с которыми она поддерживает в настоящий момент и планирует поддерживать в будущем.

Под стратегиями здесь понимается образ действий, которого придерживается организация в достижении своих долгосрочных целей. Сами же действия выбираются исходя из задач, определяющих, что же, собственно, должно быть сделано.

Таким образом, сбалансированная система предстает в более развернутом виде, когда каждый из аспектов оценивания охватывает как цели и показатели, так и задачи и действия, которые необходимо предпринять для реализации стратегии компании.

Здесь можно привести пример построения причинно-следственных связей от целей к показателям, задачам и действиям. Предположим, цель в аспекте отношений с потребителями звучит как «увеличение лояльности клиентов», а показатель - «повторные продажи на уровне 38%». При этом задачей может быть «повышение качества обслуживания потребителей», тогда действие - «введение стандартов обслуживания потребителей» или «проведение тренинга персонала для выработки коммуникативных навыков». Если внимательно посмотреть на действия, то «введение стандартов» можно отнести к аспекту «бизнес-процессы», а «проведение тренинга» к аспекту «персонал». Именно построение цепочки причинно-следственных связей между целями, показателями и действиями внутри и между различными аспектами оценивания позволяет сделать систему сбалансированной. Важную роль здесь играют так называемые стратегические карты - графическая интерпретация выявленных причинно-следственных связей, как между показателями, так и между действиями, которые предпринимает компания.

Внедрение сбалансированной системы показателей

Как же организуется процесс внедрения ССП? В первую очередь - это отдельная деятельность компании, в которой должны принимать непосредственное участие руководители самого высшего звена, директора, менеджеры ключевых подразделений и департаментов. Можно выделить несколько основных стадий внедрения ССП:
Анализ контекста. На этой стадии проводится анализ конкурентного окружения компании и формирование или пересмотр миссии компании.
Стратегический анализ. Производится идентификация ключевых аспектов оценивания, детализация миссии для этих аспектов, постановка стратегических целей.
Корпоративные стратегические карты. Определяются источники конкурентных преимуществ компании, разрабатывается система показателей, выявляются причинно-следственные связи, согласовываются долгосрочные и краткосрочные цели, составляются стратегические карты.
Стратегические карты подразделений. Стадия посвящена детализации стратегических карт до уровня подразделений. Фактически - это повторение стадии 3 на нижнем управленческом уровне, определение ответственных исполнителей, постановка конкретных операционных целей и задач деятельности.
Внедрение системы. Планирование мероприятий по внедрению системы, построение системы мониторинга внедрения и эксплуатации ССП и непосредственно внедрение.

Однако на пути внедрения ССП существует множество препятствий и ловушек, которые затрудняют, замедляют, а зачастую делают невозможным внедрение в организациях сбалансированной системы показателей.

Ловушки и препятствия

Неготовность организации к внедрению

Готовность к внедрению ССП складывается из нескольких составляющих. В первую очередь необходимо, чтобы организация в ней действительно нуждалась. В небольшой компании, где высшее руководство лично знакомо с каждым работником и может контролировать его действия, где все процессы видны как на ладони, такой необходимости может и не быть.

Вторым фактором, определяющим готовность компании к внедрению, является ее «зрелость». Созревшей для внедрения можно считать компанию, в которой уже налажен регулярный менеджмент, в которой как минимум формализована организационная структура, есть штатное расписание и должностные инструкции. Еще одним моментом, положительно характеризующим зрелость, можно считать наличие процедур планирования и бюджетирования деятельности. Отсутствие перечисленных элементов существенно затрудняет, а зачастую делает невозможным, успешное внедрение системы.

Сопротивление политической системы организации

Как и любое организационное изменение, внедрение ССП затрагивает жизненные интересы менеджеров и персонала организации. Усиление контроля над деятельностью за счет использования ССП может восприниматься как негативный фактор мотивации, что часто приводит к нарастанию напряженности в коллективе, возникновению или обострению конфликтов.

ССП, как метод управления деятельностью, часто тесно связана с системой вознаграждения и мотивации. Это делает внедрение системы политическим процессом в любой компании, т. к. ведет не только к перераспределению ресурсов, выделяемых на деятельность различных подразделений компании, но и влияет на личное благосостояние менеджеров и рядовых работников. Поэтому процедуры внедрения должны планироваться с учетом времени и сил, которые придется потратить на преодоление сопротивления изменению.

Ментальность менеджеров и персонала

Еще одним препятствием на пути внедрения системы служит принятый в компаниях образ мыслей. В первую очередь речь идет о высших руководителях, лицах, принимающих стратегические решения, в т. ч. и о тех, в чьих интересах зачастую осуществляется внедрение системы.

Как и любой инструмент западного менеджмента, ССП нередко воспринимается как ненужное нагромождение в стройной отечественной структуре управления. Возникают сомнения в полезности донесения стратегического видения высших руководителей до низового звена менеджеров и исполнителей. Закрытость, элитарность высшего руководства не позволяет осуществить ту саму вертикальную интеграцию от стратегических целей до оперативных действий, на создание которой и направлена сбалансированная система показателей.

В заключение хотелось бы отметить, что ССП сейчас воспринимается не столько как система оценки деятельности компаний, сколько как инструмент, позволяющий реализовывать стратегии. В связи с этим встает вопрос о необходимости формализации многих процессов в организациях, что уже само по себе не может не сказываться положительно на текущей деятельности и долгосрочной конкурентоспособности отечественных компаний.

Общесистемные характеристики экономических объектов. Методы количественной оценки

Целостность социально-экономических систем

Сбалансированная система показателей (BSC) как качественное и количественное отображение целостности экономической системы

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) представляет собой взвешенный набор интегральных показателей результатов деятельности того или иного экономического объекта. Особенностью и несомненным преимуществом BSC перед другими системами диагностики деятельности и оценки конкурентного положения, например предприятия, является тот факт, что она объединяет и согласует как денежные, так и не денежные операционные измерители такие, как:

- потребительский (оценка фирмы с точки зрения клиентов);

- хозяйственный (внутреннее состояние фирмы: технология, затраты и пр.);

- финансовый (отношение к фирме акционеров по результатам ее финансовой деятельности);

- инновационный (инновационный, инвестиционный и кадровый потенциалы развития фирмы).

Структура сбалансированной системы показателей в виде, предложенном авторами идеи BSC С. Капланом и Д. Нортоном, приведена на рис. 2.15.

В самом общем случае понятие баланса характеризует оптимальную структуру взаимодействующих элементов системы (в данном случае – клиент, развитие, финансы, хозяйство), целостность которой определена общей стратегией предприятия. Оптимальность в данном случае определяется критериями издержек, риска и целей, на которые они будут направлены.

Баланс в рамках концепции BSC носит многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными величинами, стратегическими и оперативными уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности экономического объекта.

Рис. 2.15. Принципиальная структура сбалансированной системы показателей

В классическом аспекте BSC является наиболее эффективным инструментом современного стратегического планирования и управления предприятием. Многие отечественные и зарубежные авторы видят в BSC широкую рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:

Перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных планов оперативного управления путем разворачивания иерархии системы стратегических целей в пространстве и во времени;

Коммуникацию и перевод стратегии на более низкие общефирменные уровни иерархии с помощью разработанных показателей управления;

Превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные.

Таким образом, BSC является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, BSC дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

Следует отметить, что ориентация системы сбалансированных показателей только лишь на микросистему (предприятие, фирму) не совсем оправданно сужает ее возможности. Очевидно, сама идея BSC и методы разработки и реализации стратегии с ее помощью могут быть с успехом применены и на уровне мезосистем – региональных и локальных экономических систем, для которых понятия «потребительский», «хозяйственный», «финансовый» и «инновационный» могут быть трансформированы в актуальные для регионов показатели:

- социальный (администрация с точки зрения электората);

- хозяйственный (основные индикаторы региональной экономики);

- фискальный (финансовые результаты региональной политики);

- инновационный (потенциал развития региона).

Существенным недостатком BSC, признаваемым самим автором Р. Капланом, является отсутствие в ней критически важного элемента – критериев и средств количественной оценки условий баланса, в то время как сохранение баланса выбранных показателей в процессе реализации стратегии равнозначно сохранению целостности самой экономической системы.

При этом именно отклонения BSC от состояния баланса, а не изменения абсолютных значений показателей сбалансированной системы, являются сигналами и основанием для принятия решений как в стратегическом, так и оперативном аспектах управления.

Устранить указанный недостаток и, тем самым, расширить возможности BSC и повысить наглядность ее методов возможно путем использования графического отображения системы сбалансированных показателей в координатах зеркального двухмерного пространства (Space-метод) и преобразования показателей BSC в количественно сопоставимые величины путем нормирования их по условному максимуму значений и ранжирования по степени их влияния на конечный результат деятельности фирмы.

Сбалансированная система четырех важнейших показателей (Wi) деятельности некоторой фирмы (кстати, никаких ограничений на их количество в данном методе нет ), отображенная в системе координат и в сопоставимых значениях, приведена на рис. 2.16.

Рис. 2.16. Space-гистограмма сбалансированной системы показателей

Фигура (1) на рисунке отражает систему сбалансированных интегральных показателей деятельности предприятия в то время, как фигуры (2) и (3) отражают дисбаланс, вызванный изменением тех или иных показателей.

Положим, что совокупность Wi отражает некоторое текущее состояние St = F(Wi) экономической системы в двумерном пространстве состояний X,Y (рис. 2.17). На рис. 2.16 эти состояния представлены кривыми (2) и (3).

Выбранная фирмой стратегия в рамках BSC определена значениями интегральных показателей W i max, т.е. состояние системы в конечной точке реализации стратегии:

Sstr. = F (W i max), (2.1)

а кривая на рис.2.16 имеет форму (1) квадрата (окружности) и отражает сбалансированность основных показателей деятельности фирмы в их предельных значениях, достижение которых и является целью выбранной стратегии.

Рис. 2.17. Положение фирмы в начале и конце реализации стратегии

Очевидно, величина показателя W i зависит как от объемного значения Q i , так и от некоторого весового коэффициента H i , отражающего его «вклад» (эффективность) в достижение выбранной стратегической цели:

W i = Q i ´ H i . (2.2)

В свою очередь, Q i является функцией факторов q ij , определяющих данный показатель и их весовых, в экспертной оценке, коэффициентов H ij:

Q i = f (q ij , Н ij), j = 1,2….m. (2.3)

Например:

Q 1 – показатель имиджа фирмы с позиции клиентов;

q 12 – доля постоянных клиентов в общей массе потребителей продукции фирмы;

q 13 – доля рынка по основным видам продукции фирмы.

Q i и q ij могут быть представлены в абсолютных значениях, долях, в % или в баллах экспертной оценки, в зависимости от удобства последующих преобразований и представления конечных результатов.

В самом простом случае Q i может быть представлена функцией

. (2.4)

В А.А. Денисов предложил оригинальное и весьма наглядное в нашем случае определение понятия экономической эффективности «H» как функции «степени достижения цели» «р» так, что

H i = – log (1- p i),

где p = I и / I S характеризует степень использования имеющегося в наличии инструментария управления (I и) – читай «ресурсов, потенциала…»

Применительно к нашему случаю выражение (2.2), согласно А. Денисову , может быть интерпретировано следующим образом:

«Значение показателя W i в достижении выбранной стратегической цели зависит как от объема Q i ресурсов, вложенных в данное направление деятельности (клиент, финансы, развитие хозяйственное) фирмы, так и от его эффективности H i:

W i = Q i · H i = Q i (– log(1– p i)). (2.2¢)

Если степень достижения цели за счет i-иго показателя очень высока, т.е. p = 1, что на практике невозможно, это означает, что стратегическая цель может быть достигнута только усилиями данного (i-го) показателя, например внутрихозяйственной деятельности, а H i = H i max .

Если p = 0, это означает, что эффективность i-го показателя деятельности весьма мала H i = 0, что дает основание думать о замене данного показателя в системе BSC на иной, более результативный».

Таким образом, максимальные значения показателей сбалансированной системы (BSC), определяющие состояние экономической системы при достижении ею стратегической цели (рис. 2.17), могут быть определены как

W i max = Q i max · H i max ,

где Q i max – объемные значения показателей W i состояния системы в точке достижения стратегической цели.

Графическое отображение сбалансированной системы показателей с помощью Space–гистограммы возможно путем перехода от абсолютных к нормированным по W i max значениям интегральных показателей BSC (рис. 2.18)

W i N = W i / W i max Î (0 – 1).

Пространственная гистограмма, приведенная на рис. 2.18, может отображать сбалансированность как текущего состояния нормированных показателей BSC (W 1N = W 2N = W 3N =W 4N), так и состояния, определенного какстратегическая цель некоторой экономической системы (W iN = 1). Дисбаланс показателей BSC является сигналом к корректировке положения, а характер дисбаланса и значение отклонений отдельных показателей предоставляют менеджеру направленность и значения корректировки состояния системы.

Состояние сбалансированности системы, по определению, является показателем целостности экономического объекта.

Рис.2.18. Space-гистограмма нормированных показателей BSC

Сохранение целостности системы является важнейшей задачей в процессе управления стратегическим развитием экономического объекта.

Сбалансированность показателей здесь подразумевает оптимальное, с точки зрения задач внутренней и внешней среды, соотношение видов деятельности и обеспечивающих их ресурсов предприятия.

Например, в аграрном секторе практически любой развитой страны с рыночной экономикой баланс ресурсов фермерского хозяйства составляет: 1 работник на 50 га обрабатываемой земли, ½ трактора, 1 грузовая автомашина, ½ сеялки и культиватора, ¼ уборочной машины (комбайна).

Д. Нортон и Р. Каплан предлагают математические модели расчета сбалансированных показателей для различных видов деятельности.

На рис. 2.19 в качестве примера приведена карта сбалансированных показателей стратегического и текущего состояния деятельности Таганрогского государственного радиотехнического университета.

Рис. 2.19. Space-гистограмма нормированных показателей BSC ТРТУ по перспективам

Если принять во внимание определение целостности, данное выше, можно видеть, что баланс важнейших показателей деятельности и является наглядным и количественным отражением целостности экономической системы и поддержание его служит задаче сохранения целостности в процессе стратегического развития или реинжениринга.

В менеджменте под устойчивостью также понимается состояние системы «когда ее существенные переменные остаются внутри заданных им (объективными условиями существования – переменными внешней и внутренней среды) границ» . Устойчивость организационной системы тесно связана с понятиями сбалансированности, равновесия. Различают статическое равновесие – структура системы с течением времени не изменяется, и динамическое равновесие – система приспосабливается к условиям внешней среды за счет изменения своей структуры. Дальнейшее развитие предполагает ввод понятий структурной и параметрической устойчивости и управляемости.

Похожая информация.