О внедрении принципов бережливого производства на предприятиях. Как внедрить бережливое производство в компании Методы и инструменты бережливого производства на примере

В России все больше компаний начинают использовать методы и инструменты Бережливого производства. Далее будет рассмотрен опыт отечественных компаний в применении различных инструментов и методов Lean.

Прежде всего рассмотрим использование системы «КАЙДЗЕН». На примере Волчанского механического завода мы видим, что для повышения заинтересованности сотрудников и привлечения их к участию в совершенствовании компании были организованы соревнования между подразделениями по развитию Производственной системы (рис.5-6).

Рис.5.

Каждый сотрудник может разработать предложение по улучшению, авторы лучших из реализованных предложений получают награду.

К примеру, по итогам 2011 года

Объём выпущенной продукции увеличен на 63,7%

Повышение производительности в 1,56 раза;

Снижение транспортных расходов на 19,3 млн. рублей;

Снижение расходов энергоресурсов на 31,3 млн. рублей;

Снижены остатки готовой продукции на 5,5 %;

Высвобождены оборотные средства на 5,5 млн. рублей;

А за 4 месяца 2012 года

Рост рентабельности производства на 55 %;

Повышение производительности на 30,6%;

Снижены остатки готовой продукции на 11,4 %;

Снижено НЗП на 3,3%

Высвобождены оборотные средства на 8,7 млн. рублей;

Показатель фондоотдачи увеличен в 1,34 раза

Все эти результаты были получены благодаря совместной работе всех сотрудников завода.

Любой сотрудник может выдвинуть предложение по улучшению какого-либо процесса в компании. На заводе созданы такие условия, что каждый рабочий чувствует, что с его мнением считаются и он принимает активное участие в жизни организации (рис.7).

В компании «Нижфарм» сделаны специальные ящики, в которые сотрудники отправляют свои предложения по улучшениям (рис.8).

Рис.7.

(Волчанский механический завод)

Рис.8.

К примеру, Группа ГАЗ стандартизировала рабочие места на участке сборки кабин ГАЗ 3302 (рис. 9).

Экономический эффект - 42 млн. руб. Снижение НЗП - 768 тыс. руб.

БЫЛО СТАЛО

Рис.9.

Также изменилось окрасочное производство (Корпус окраски кабин и кузовов грузовых автомобилей). Экономический эффект - 31,8 млн. руб. Снижение НЗП - 14 млн. руб. (рис. 10).

БЫЛО СТАЛО

Рис.10.

А ОАО «СУАЛ» «КАЗ-СУАЛ» (Филиал ОАО «СУАЛ») по основным показателям производства был признан лучшим среди всех предприятий с аналогичным оборудованием в России. В свою очередь, на предприятии также используются принципы 5S (рис.11).

Рис.11.

В столичном Метрополитене также внедряется японская система организации рабочего пространства - 5S. С ее помощью повышается надежность ремонтируемых узлов, следовательно, сокращается количество поломок и повышается уровень безопасности.

Внедрение началось со станций «Черкизово» и «Выхино». Система заключается в следующем: ремонтный цех делят на зоны со специальной цветовой маркировкой: красная зона - для брака, желтая - проводятся ремонтные работы, зеленая - запчасти для установки на подвижной состав (рис.12).

Ряд крупных российских компаний внедряют JIT (Just-in-time, точно в срок). Например, КамАЗ, АВТОВАЗ и «Уралсвязьинформ». На Ульяновском автозаводе внедрение системы привело к экономии времени на 20%.

JIT также применяется в транспортной логистике и в дистрибуции. Так с мая 2003 года ОАО «Северсталь» стал осуществлять поставки металлопроката на ООО «Катерпиллар Тосно» по принципу Just-in-Time, другими словами по мере необходимости в том или ином материале.

Рис.12.

Кроме того, в России по системе JIT осуществляет поставки компания Мастер-СНАБ (ведущий поставщик промышленного оборудования и лидер в области комплексного снабжения на рынках Твери, Тверской и Московской областей). Компания «ЕВРОСИБ-Логистика» предлагает доставку по системе JIT автокомпонентов и труб большого диаметра.

В торговле система just-in-time предполагает, что товары поступают на полки «прямо с колес». Например, в Москве действует сеть магазинов самообслуживания «АБК», поставки в которые осуществляются по системе JIT. Использование данного принципа позволило увеличить объем торговых площадей за счет сокращения складских помещений, избежать затоваривания и обеспечить высокий уровень наполнения заявленного ассортимента.

В ОАО "ЗМЗ" используются карточки «канбан» вида, представленного на рис.14.

Рис.14.

Существует интересный пример применения канбан в офисе Гранд Грифт. На карточке канбан отмечается что именно здесь должно быть и «адрес» этого места (рис.15).

Также на предприятии существуют визуальные изображения, направленные на активизацию чувства опасности.(зонирование, раскраска полов, оборудования, знаки безопасности и тд.). Это помогает сотрудникам активизировать внимание и сокращает количество ошибок (рис.18).

Рис.17.

Рис.18.

На заводе «Балтика - Самара» существуют информационные стенды закрепляющие ответственность и отражающие статус выполняемых работ (рис.19-20).

Рис.19.

Рис.20.

Отдельно стоит отметить использование такого инструмента, как Poka-Yoke (защита от "дурака").

К примеру, в офисе Гранд Грифт у каждого предмета есть свое выделенное место, обозначено (в виде картинки) наименование предмета, который должен лежать на этом месте (рис.21).

Рис.21.

Новочеркасский электровозостроительный завод при комплектовании используется данный принцип, поэтому работник не может положить в комплектовочную тележку другую деталь (рис.22).

Рис.22.

Все инструменты хранятся на своих местах в отдельных ячейках (рис.23).

Рис.23.

И в заключение рассмотрим такой инструмент, как карты потока создания ценности на примере Новочеркасского электровозостроительного завода (рис.24-25).

Рис.24.

Рис.25.

Из данных примеров видно, что российские компании активно применяют методы и инструменты бережливого производства вне зависимости от сферы деятельности компаний.

Внедрение и совершенствование производственной системы российскими предприятиями происходит не из слепого подражания иностранным компаниям, а с целью достижения необходимых конкретных финансово-экономических результатов с использованием неинвестиционных методов.

В настоящий момент в странах мира эволюция инструментов, методик, подходов, концепций, философий привела к значительному разнообразию видов производственных систем. Наиболее перспективные системы демонстрируют японские, западные и американские организации. Центральное место среди них занимает производственная система, которая относительно недавно завоевала популярность по всему миру, - концепция Lean Production, что в переводе на русский язык означает «Бережливое производство». В отечественной и зарубежной литературе встречается также название Lean (Лин) и TPS (аббревиатура производственной системы компании Toyota - Toyota Production System).

Под бережливым производством понимается совокупность подходов, методов и инструментов, направленных на уменьшение всех издержек и потерь и на увеличение производительности труда.

Почти во всех отраслях передовых стран концепция Бережливого производства признана стратегией завоевания лидерства на рынке и индустриального развития. В российских предприятиях TPS стали внедрять лишь в последние несколько лет. Но те компании, которые приступили к внедрению системы бережливого производства, уже достигли реальных ощутимых результатов в своей деятельности.

История создания производственной системы Toyota началась в 50-х годах XX века в Японии. В течение 30 лет Тайоти Оно со своим соратником Сигео Сингу создавали, развивали и совершенствовали методы повышения эффективности на заводе Toyota, изучили и систематизировали существующие ранее навыки и знания управления производством. На основе разработок в итоге и была создана Тайоти Оно производственная система TPS. Построенная на принципах управления по целевым издержкам, система достигла выдающихся результатов в уменьшении уровня себестоимости производства автомобилей. В дальнейшем эту систему стали изучать и внедрять в Америке, затем в Западной Европе, а в последние годы в России.

Основой концепции Бережливого производства является системное снижение затрат и различных видов потерь в целом по предприятию, а также уменьшение уровня цены без ущерба прибыли. Это достигается путем улучшения потребительских свойств и качества продукции, производимой за более короткий промежуток времени. Все это увеличивает конкурентоспособность не только продаваемого товара, но и предприятия в целом.

В рамках концепции Бережливого производства существует множество методов. Наиболее известными являются следующие:

1) система 5S - технология создания эффективного рабочего места;

2) кайдзен - непрерывное совершенствование;

3) система Just-in-Time - «точно вовремя»;

4) система SMED - быстрая переналадка оборудования;

5) канбан и др.

Рассмотрим более подробно каждый из методов системы бережливого производства.

Внедрение системы бережливого производства следует начинать с методики 5S. Данный метод предполагает организацию рабочего места (пространства), учитывая создание оптимальных условий, поддержание чистоты, аккуратности, порядка, экономии энергии и времени. Только в таких условиях возможно изготовление бездефектной, соответствующей всем требованиям потребителей продукции. Реализация методики 5S подразумевает выполнение 5 шагов:

Шаг 1. Seiri - сортировка и удаление ненужного. На данном этапе все предметы на рабочем столе делят на необходимые и ненужные. Затем производят удаление ненужных вещей, что приводит рабочее место к безопасности и улучшению культуры.

Шаг 2. Seiton - соблюдение порядка, самоорганизация, определение для каждого предмета своего места. Вещи должны располагаться на рабочем столе так, чтобы они были легко доступны.

Шаг 3. Seiso - проведение систематической уборки рабочего места, соблюдение чистоты, тщательная уборка оборудования.

Шаг 4. Seiketsu - стандартизировать процесс, то есть закрепление письменно предыдущих трех шагов. Создание документов по обслуживанию оборудования, по технике безопасности и другие.

Шаг 5. Shitsuke - совершенствование дисциплины и порядка. Поддержание рабочего места должно быть в соответствии с установленными компанией стандартами, которые следует постоянно улучшать.

Второй метод - кайдзен (в переводе с японского «кай» - изменение и «дзен» - хорошо) - постепенное постоянное улучшение всех бизнес- процессов, проводимое непрерывно изо дня в день и всеми сотрудниками предприятия. Таким образом, изменением занимаются не отдельные люди в определенное время, а все и ежедневно. Такие изменения могут достигаться путем, например, организации рабочего места, при которой сокращается

время на поиски инструментов и материала, или, путем улучшения эксплуатации оборудования, его обслуживания, сокращение числа поломок и т.д. Список улучшений можно продолжать бесконечно, главное, чтобы улучшения происходили ежедневно каждым рабочим, тем самым производство станет лучше, работа сотрудников эффективной и безопасной.

Суть системы Just-in-Time (от англ. «точно вовремя») состоит в следующем: процесс перемещения изделий в производстве и поставки от поставщиков материалов, ресурсов, сырья происходит четко по времени. Партии прибывают для обработки именно в тот момент, когда предыдущая партия завершена, тем самым нет ни простоев у рабочих, ни ожидания обработки деталей.

Система SMED - совершение переналадки оборудования на наименьший период времени так, чтобы она совершенно не влияла на скорость выполнения работы.

Используя перечисленные методы системы бережливого производства на отечественных предприятиях, необходимо иметь в виду, что в основе данной системы лежит их одновременное органическое сочетание в рамках главной концепции, философии. Поэтому, внедряя Toyota Production System, не стоит слепо копировать опыт другой организации, вырывая из контекста отдельные инструменты системы. Здесь нужна, в первую очередь, сама идея, философия.

Для внедрения бережливого производства на предприятия не существует единых правил и подходов, все зависит от специфики самой компании. Однако некоторые специалисты в области управления пытаются выработать своеобразные алгоритмы, последовательности использования

Lean Production. Например, президент и основатель Lean Enterprise Institute

Джеймс Вумек, создал следующий алгоритм внедрения:

1) нахождение проводника перемен. Обычно в его лице выступает деятельный руководитель-лидер, от которого исходит главная инициатива;

2) получение необходимых знаний о системе бережливого производства;

3) нахождение или создание кризиса;

4) построение карты потоков создания ценностей, в целях последующего нахождения потерь и их устранения;

5) осуществление работы по основным намеченным направлениям;

6) стремление немедленно получить результат;

7) проведение непрерывных улучшений по системе Кайдзен .

Как видно, в алгоритме достаточно упрощено перечислены действия и рекомендации, что лишний раз доказывает специфичность внедрения системы бережливого производства на предприятии. Руководителям приходится интуитивно модернизировать свои производственные системы, переводя их в производственную систему бережливого производства. Однако стоит отметить, если это удастся сделать, компания ощутит значительные изменения в своей деятельности.

Например, автомобильный завод КамАЗ стал следовать принципам системы бережливого производства совсем недавно, с 2005 года. В компании были специально обучены менеджеры, защитившие свыше 50 проектов по усовершенствованию технологического цикла производства, которые сейчас обучают этому своих подчиненных. Следуя методам TPS, стали проводится различные изменения и модернизации. Например, были выявлены и удалены девять ненужных станков (с очень низкой производительностью и частыми поломками) в цехе пресс-форм ОАО «КамАЗинструментспецмаш», тем самым снизилось количество внеплановых простоев всего оборудования в три раза. Кроме этого, ведется работа по оптимизации использования земли, которая находится на балансе предприятия (примерно 1900 га).

Неиспользуемые площади планируетсясдавать в аренду или продать, принеся тем самым прибыль вместо расходов на содержание.

Таким образом, среди всех существующих производственных систем наиболее успешной и перспективной является японская система компании Toyota - Toyota Production System (TPS), или система бережливого производства, созданная в 50-х годах прошлого века и модернизируемая в течение свыше тридцати лет Тайоти Оно. В себе она включает множество инструментов и методов по улучшению производственного процесса и всего предприятия в целом. К ним, в первую очередь, относятся такие методы, как система 5S, кайдзен, канбан, SMED, Just-in-Time. Только их совместное использование на основе главной идеи системы позволит предприятию достичь желаемых результатов. Для его внедрения нет единого подхода, однако некоторые специалисты пытаются вырабатывать алгоритмы, которые зачастую носят лишь обобщающий характер, в связи с чем компаниям приходится внедрять систему интуитивно, «на ощупь», методом проб и ошибок.

Рассмотрев особенности внедрения системы бережливого производства на российских предприятиях, было выяснено, что для повышения конкурентоспособности фирмам необходимо внедрять, изменять или улучшать свои производственные системы. Однако это достаточно трудоемкий процесс, вызывающий у большинства организаций сложности. К тому же на сегодняшний день существует ряд внешних и внутренних факторов, препятствующих созданию эффективной системы. Например, недостаток информации, нехватка квалифицированных специалистов, сложная экономическая ситуация в стране. Несмотря на это, в последние годы развитие концепции Производственных систем, в частности системы бережливого производства, набирает популярность. Успешно внедряется TPS на предприятиях КамАЗ, ГАЗ, Русал и другие. Они используют в своей деятельности совокупность методов системы бережливого производства, таких как кайдзен, система «5S», канбан, точно вовремя, быстрая переналадка оборудования и другие. А главное, их производственные системы строятся на единой выработанной индивидуально философии, что является основным моментов во внедрении системы бережливого производства. Использование эффективной производственной системы, позволит существенно сократить расходы, повысить производительность труда, улучшить производственный процесс, достичь высоких финансовых показателей, повысить конкурентоспособность предприятия и добиться многих других качественных и количественных изменений.

бережливый себестоимость калькуляция

Процесс производства влечет за собой образование издержек, денежный эквивалент которых включается в цену произведенного продукта. Бизнес всегда ищет пути сокращения издержек и оптимизации производственных процессов, и в рамках этих поисков конце прошлого века зародилась концепция бережливого производства.

Бережливое производство

Термин происходит от английского словосочетания «lean production», и дословно переводится как «тощее производство». История происхождения концепции связана с исследованием организации производственных процессов японской компании «Тойота», заинтересовавшей бизнесменов из США: Джеймса Вумека, Дэниела Джонса и Джефри Лайкера.

Концепция бережливого производства сводится к постоянной ликвидации абсолютно всех типов потерь в ходе производства. Предполагается, что руководитель вовлекает в оптимизирующий процесс каждого работника, при этом сам бизнес как можно больше ориентирован на своего клиента.

Подразумевается, что из производственного процесса устраняются все издержки, которые не несут для итогового потребителя ценности. К примеру, в традиционном бизнесе все издержки, связанные с хранением на складе, потерей в виде дефектной продукции и прочие косвенные расходы ложатся на покупателя. В бережливом производстве понимают, что клиент совсем не нуждается в излишках готовой продукции или ее деталей, хранящихся на складе, и в произведенном из-за технических неполадок браке. Согласно этой концепции, все бизнес-процессы предприятия разделяются на несущие ценность потребителю и не добавляющие ценности. Основная задача руководителя, применяющего идеи бережливого производства, заключается в поступательном сведении к «нулю» процессов и действий, не несущих ценности.

Какие бывают потери при бережливом производстве?

Один из авторов бережливой концепции, Тайити Оно считал лишними потери при ненужной транспортировке, расходы из-за перепроизводства, ожидания, излишков запасов, излишних этапов обработки, из-за брака и ненужных перемещений.

Разные источники также добавляют такие виды потерь, как потери от нереализованного потенциала работника, от перегрузки сотрудников и производственных мощностей, от неравномерного графика работ.

Как применяются принципы бережливого производства? Легко сказать – сократить потери, не дающие ценность потребителю. Но как это сделать на практике?

Разумеется, как в любом процессе оптимизации, начать следует с анализа. Анализ производственных процессов и их разделение на дающие ценность и не дающие, облегчит вам понимание того, на что обратить внимание при внедрении принципов бережливого производства.

Рассмотрим несколько примеров:

Пример 1. Автомобильное производственное предприятие. Все инструменты находятся в одном цеховом шкафу, откуда их берут операторы. При необходимости, работник должен дойти до шкафа и поменять инструмент на другой. На эти лишние хождения тратится в течение рабочего дня много времени и сил. Решение проблемы – оборудование отдельной тумбы под инструменты около каждой рабочей зоны. Это оптимизировало рабочие места, сделав их удобными, и позволило повысить производительность труда работников.

Пример 2. Предприятие, производящее автобусы. Абсолютно все поверхности продукции окрашивались по самому высокому классу точности. После опроса клиентов выяснилось, что у них нет таких повышенных требований к качеству покраски. В итоге на производстве был снижен класс точности покраски к поверхностям, которые не находятся на виду. Это снизило издержки на сотни тысяч рублей в месяц.

Пример 3. Хлебопекарное предприятие. Выявился большой процент потерь в виде бракованной продукции. Заготовки для тортов не проходили по эстетическим требованиям. Были внедрены методы контроля качества на стадии их изготовления – при выявлении неполадок производство останавливалось для немедленного устранения причин. Это помогло сократить количество бракованных полуфабрикатов на 80%.

Концепция бережливого производства действительно спасет ваше предприятие, как в свое время спасла Toyota, если отнестись к переменам со всей ответственностью. Нужен хороший анализ текущих бизнес-процессов, четкая стратегия и последовательное внедрение изменений. Возможно, следует обратиться к сторонним экспертам, чтобы увидеть всю ситуацию со стороны.

Мезенцева Василиса

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Введение

Глава 1. Характеристика концепции «Бережливое производство» и подходов к её внедрению в практику бизнеса

1.1 Общая характеристика концепции «Бережливое производство

Выводы по первой главе

Глава 2. Анализ опыта внедрения концепции «Бережливое производство» в российских компаниях

2.1 Опыт внедрения концепции «Бережливое производство» в российских компаниях

2.1.1 Роль стандартизации в процессе внедрения концепции

2.1.2 Опыт КАМАЗа

2.1.3 Опыт ГАЗа

2.1.4 Производственная система «Росатом

2.1.5 Сравнительный анализ процесса внедрения концепции «Бережливое производство» в российских компаниях

2.2 Примеры использования методов и инструментов «Бережливого производства» на российских предприятиях

2.3 Исследование российских компаний на предмет внедрения концепции «Бережливое производство

Выводы по второй главе

Глава 3. Разработка методики внедрения концепции «Бережливое производство» в российских компаниях

3.1 Анализ основных проблем внедрения концепции

3.2 Анализ подходов к решению выявленных проблем

3.3 Разработка методики внедрения концепции в российских компаниях

Выводы по третьей главе

Заключение

Список литературы

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день российские компании вынуждены постоянно улучшать свою организацию бизнеса, а именно: повышать качество своей продукции или услуг, уменьшать сроки выполнения заказов, снижать затраты на производство и т.д. Постоянные изменения и совершенствования необходимы любой компании для того, чтобы выжить на рынке в условиях жесткой конкуренции и постоянного повышения требований со стороны потребителей.

В настоящее время в России все большую популярность набирает концепция бережливого производства (Lean production), многие компании стараются перейти на новую производственную систему, с целью повышения конкурентоспособности и эффективности своего бизнеса за счет методов и инструментов бережливого производства, которые, в свою очередь, позволяют компаниям производить товары или оказывать услуги в минимальные сроки, с минимальными затратами и с необходимым для потребителя качеством.

Бережливое производство (lean production) - концепция организации бизнеса, направленная на создание привлекательной для потребителя ценности за счет формирования непрерывного потока создания ценности и постоянного совершенствования всех процессов через вовлечение персонала и устранение всех видов потерь. .

Другими словами, бережливое производство - это способ организации и управления предприятием, включающий в себя не только производство товаров или услуг, но и взаимоотношения с поставщиками и потребителями, при этом изготовление продукции происходит с минимальными потерями, в соответствии с запросами потребителя и с меньшим числом дефектов, чем продукция, сделанная в соответствии с концепцией массового производства. Плюс ко всему, при использовании концепции бережливого производства, происходит сокращение затрат труда, времени, пространства и капитала. Концепция Lean- это концепция непрерывного совершенствования, а значит компания, которая следует принципам бережливого производства, должна стремиться к постоянному совершенствованию и устранению всех видов потерь. Важно понимать, что Lean - это не разовое мероприятие и не стоит ждать мгновенных результатов.

Актуальность моего исследования состоит в том, что бережливое производство, является новой системой управления предприятием. С помощью методов и инструментов бережливого производства российские компании могут повысить конкурентоспособность и вывести свой бизнес на новый уровень, что крайне необходимо в современных условиях рынка. Во-вторых, российским компаниям жизненно необходимо соответствовать мировым стандартам качества и сокращать свои затраты. Но, как показывает практика, российский бизнес сталкивается с трудностями при внедрении Lean на предприятии. Возникающие проблемы связаны с отсутствием универсального подхода по внедрению и применению бережливого производства в России.

Сейчас многие российские компании прониклись идеей преобразований. Большинство из них начали или только начинают использовать концепцию бережливого производства на своих предприятиях, но, к сожалению, многие сталкиваются с проблемами или даже терпят неудачи.

В своем исследовании я планирую изучить опыт российских компаний, которые внедряли и внедряют бережливое производство на своих предприятиях, выявить основные проблемы, с которыми сталкиваются компании применяющие концепцию Lean, и разработать рекомендации, которые помогут адаптировать лучшие мировые практики внедрения и использования бережливого производства для России и помочь компаниям пройти путь преобразований согласно концепции бережливого производства с меньшим сопротивлением со стороны персонала и предупредить появление проблем.

Объект исследования - опыт внедрения и использования бережливого производства в российских компаниях.

Предмет исследования - особенности, проблемы и причины их возникновения при внедрении и использовании бережливого производства.

Целью данной работы является анализ российского опыта применения концепции бережливого производства, выявление причин возникновения проблем при использовании Lean и разработка рекомендаций по внедрению Lean для российского бизнеса.

Цель работы определяет следующие задачи:

Изучить теоретическую базу концепции бережливого производства;

Изучить опыт внедрения бережливого производства в российских и зарубежных компаниях; lean бережливый производство

Выделить причины возникновения проблем при внедрении концепции Lean;

В начале своего исследования я выделила следующие гипотезы:

Бережливое производство в России сталкивается с проблемами, обусловленными особенностями российского менталитета, следовательно при внедрении Lean необходимо учитывать особенности российской культуры. При этом в России нет универсального "пособия по внедрению Lean", поэтому используется опыт японских компаний, в особенности опыт Тойоты, успешные практики известных зарубежных компаний, которые давно используют методы бережливого производства, но в нашей стране японские или другие зарубежные рекомендации по внедрению Lean не всегда работают. Одна из причин, возможно, связана с ментальностью, культурой и ценностями, которые распространены в российской практике менеджмента. Важно учитывать традиции ведения бизнеса в России и особенности взаимоотношений в компании между руководством и рабочими и внутри коллектива.

В российском бизнесе происходит подмена целей и средств. Как следствие, внедрение бережливого производства становится целью, а не средством. Другими словами, в России применение методов бережливого производства, использование концепции Lean становится для компании целью, хотя концепция Lean - это средство, с помощью которого российский бизнес может повысить свою конкурентоспособность и эффективность, снизить затраты, повысить качество, сократить потери

Научная новизна работы состоит в разработке рекомендаций по внедрению бережливого производства на российских предприятиях. Данные рекомендации смогут оказать существенное влияние на процесс внедрения Lean в России.

Практическая значимость работы заключается в универсальности полученных результатов, которые могут быть использованы компаниями, которые собираются внедрять бережливое производство и которые уже используют концепцию Lean, а также результаты исследования могут послужить основой для создания алгоритма действий по внедрению и использованию концепции бережливого производства в российских компаниях.

Проблема применения бережливого производства была затронута такими учеными, как: М. Портер, У. Левинсон, Д. Лайкер, Д. Вумек и др. При написании работы были использованы исследования таких специалистов в области качества и бережливого производства, как: Дж. Джуран, В.Шухарт, Э. Деминг, К. Исикава, Г. Тагути, Т.Сейфи, Д.Вумек, Я. Монден, Тайити Оно, Такеда X.

Методы бережливого производства рассматривали в своих работах: Вумек Д.П., Деминг, Джуран, Джексон Т., Имаи М., К. Ишикава, Кросби Ф., Лайкер Д.К., Левинсон У., Луйстер Т., Манн Д., Маскелл Б., Монден Я. Тайити Оно, Осоно Э., Ротер М., Сигео Синго, Такеда X., Г. Тагути, Тэппинг Д., Фабрицио Т., Хоббс Д.

В России проблемы бережливого производства рассматривались в трудах таких специалистов, как Колесников С.А., Альтшулер И.Г, Бертова Т.С, Олухов А.Е., Лапидус В.А., Филиппов С.В. .

ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА КОНЦЕПЦИИ БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО И ПОДХОДОВ К ЕЁ ВНЕДРЕНИЮ В ПРАКТИКУ БИЗНЕСА

1.1 Общая характеристика концепции «Бережливое производство»

В настоящее время все больше компаний становятся сторонниками идеи бережливого производства. Бережливое производство, в свою очередь, является одним из важнейших элементов системы менеджмента компании. Данная концепция направлена на повышение качества продукции, разумное сокращение запасов, повышение квалификации персонала, создание гибкого производства, способного быстро реагировать на изменяющиеся условия рынка.

Бережливое производство ("lean"(лин) в переводе с английского означает "постный, без жира, стройный", "Lean Production"). В России Lean переводят как "бережливое производство". Концепция Lean основана на постоянном стремлении к сокращению всех видов потерь, а важным аспектом бережливого производства является вовлечение в процесс изменений всех сотрудников организации и максимальная ориентация на потребителя .

Lean, в первую очередь, ориентируется на показатель ценности для потребителя. С точки зрения потребителей, продукт или услуга приобретает ценность непосредственно при обработке или изготовлении. Следовательно, основная идея бережливого производства связана с устранением всех видов потерь. Потери ("муда") - деятельность, не добавляющая ценности.

Согласно концепции Lean, всю работу компании можно условно разделит на две группы:

операции и процессы, которые добавляют ценность продукту

операции и процессы, которые не добавляют ценность продукту

С точки зрения Lean все то, что не добавляет ценности является потерями и, следовательно, должно быть устранено.

Обычно выделяют семь основных видов потерь, которые не приносят ценности при выполнении производственных и бизнес-процессов. Данные виды потерь могут возникнуть на любом предприятии и не только на производстве, но и, например, при разработке нового товара или при принятии и оформлении заказов и т.д. .

Тайити Оно выделил семь видов потерь:

перепроизводство,

ожидание (потери времени),

лишняя транспортировка или перемещение,

излишняя обработка: ненужные операции при обработке продукта,

излишние запасы,

лишние движения: все лишние движения, которые делают сотрудники в процессе работы,

дефекты, переделка, брак.

Джеффри Лайкер, занимающийся исследованием производственной системы Тойоты, выделил восьмой вид потерь: нереализованный человеческий потенциал. Под этим он понимал потери идей, возможностей, навыков, опыта из-за невнимательного отношения руководства к персоналу.

Также выделяют еще два источника потерь:

«Мура» - неравномерность. Неравномерность выполнения работ возникает из-за неравномерного спроса, неравномерного плана производства или из-за неравномерной скорости выполнения операций.

«Мури» - перегрузка. Перегрузка людей или оборудования, в сравнении с нормальной загруженностью. Перегрузка возникает из-за неравномерности. Если не выровнять загрузку, то производственные мощности в какой-то момент времени будут простаивать, а в какой-то момент, напротив, они будут перегружены.

Дж. Вумек и Д. Джонс определяют суть бережливого производства в виде пяти принципов :

Определение ценности продукта.

Определение потока создания ценности.

Обеспечение непрерывного потока создания ценности продукта.

Создание вытягивающего производства. (продукт «вытягивается» со стороны заказчика, а не навязывается производителем).

Стремление к совершенству. Кайдзен (kaizen) - непрерывное совершенствование производства.

Также можно выделить другие принципы:

Превосходное качество (Производство без дефектов, за счет обнаружения и решения проблем у истоков их возникновения).

Гибкость.

Установление долгосрочных отношений с заказчиком.

Исходя из вышесказанного, для создания системы бережливого производства недостаточно найти и устранить все виды потерь, так как концепция Lean включает в себя не только сокращение потерь, но и непрерывное совершенствование всех операций и процессов компании за счет максимального использования человеческого потенциала сотрудников.

Также для эффективного и правильного использования концепции Lean необходимо изучить все составляющие концепции бережливого производства (рис. 1).

Рис.1. Составляющие Lean-менеджмента

1) Концепция Lean подразумевает переход от массового производства к производству под заказ. Компания должна создавать те ценности, которые будут приобретены потребителем, а конкурентоспособность достигается за счет качества и скорости выполнения заказов.

Концепция бизнеса (потоки заказов, преобразуемые в потоки продуктов)

Во-первых выстраивается вытягивающая система производства, компания занимается производством под заказ. Во-вторых, компания стремится к созданию равномерного потока заказов и производства. Концепция, в целом, направлена на создание гибкого производства, это осуществляется за счет стандартов и сокращения времени переналадок.

Путь преобразований (лидерство - основа преобразований)

Преобразования на основе лидерства наиболее эффективны с точки зрения концепции Lean. Лидерство - это способ управления без принуждения. Для стабильных и постоянных изменений компании необходимо вовлечь в процессы преобразований лидеров. Компании стоит поощрять и мотивировать людей с лидерскими качествами на всех уровнях организации, ведь во многом от них зависит скорость и успех преобразований.

Научно-производственная система (орг.структура, система менеджмента, институты)

Одна из важнейших частей Lean - упрощение. Концепция Lean стремится к уменьшению иерархии в системе менеджмента компании за счет встраивания части функций в процессы или в производство, делегирования части задач руководства на уровни исполнителей процессов. Важно вовлекать в процессы совершенствований процессов самих участников процессов, так как они наиболее других заинтересованы в преобразованиях.

Персонал (культура, лидерство, мотивация, вовлеченность)

Внедрение новой производственной системы подразумевает под собой изменение корпоративной культуры. А вовлечение в процесс улучшений всех сотрудников компании ускорит внедрение концепции бережливого производства и в разы сократит все возможные, связанные с персоналом, проблемы.

Методы и инструменты

Тайити Оно писал, что производственная система Тайоты стоит на двух китах: «системе дзидока» и «точно вовремя». Система дзидока - вытягивающее производство, другими словами, производство начинается с конца: последующий этап запрашивает необходимые детали у предыдущего этапа.

Инструменты и методы Lean помогают компании повысить конкурентоспособность, эффективность деятельности и повысить качество продукции.

В бережливом производстве существует огромное количество методов. Наиболее популярными из них являются:

Метод Кайдзен - непрерывное совершенствование. Цель кайдзен - создать производственную систему без потерь.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - «всеобщий уход за оборудованием». Данная система необходима для улучшения качества оборудования. Метод ориентируется на максимально эффективное использование оборудования за счет всеобщей системе профилактического обслуживания.

Система 5S заключается в создания эффективного рабочего места. 5S включает в себя пять принципов организации рабочего места:

сортировка,

рациональное расположение,

стандартизация,

совершенствование.

Система SMED - быстрая переналадка. Процесс переналадки производственного оборудования от одной части к другой за наименьшее количество времени. Переналадка проходит менее чем за 10 минут. Принципы SMED применимы ко всем типам процессов.

Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя) . Система управления материалами, при которой необходимые материалы с предыдущей операции доставляются на следующую операцию точно в срок и в необходимом количестве. Данная система сокращает объем незавершенного производства и объем складских запасов.

Вытягивающее поточное производство - производственная система, при которой объем продукции на каждом участке строго зависим от потребностей следующего участка.

Канбан («сигнал» или «карточка») - метод управления производственными линиями, использующий информационные карточки для вытягивания продуктов или материалов на производственную линию или для передачи заказа на изготовление с одного участка процесса на предыдущий участок.

Картирование потока создания ценности - графическая схема, изображающая потоки материалов и информации и помогающая компании в определении узких мест и разработке планов по улучшению потока производства.

Визуализация - это любое средство, которое информирует работника о том, как должен быть выполнен процесс. При использовании средств визуализации каждый с первого взгляда может определить на какой стадии находится система (процесс в норме или отклонился от нормы).

U-образные ячейки - расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. из этого следует, что последняя стадия процесса расположена рядом с первой. Суть метода в сокращении перемещений рабочего. Оператор больше не тратит время на перемещение от последней стадии к первой при запуске нового производственного цикла.

Инструменты и методы Lean могут помочь российским компаниям в трансформации своего производства и приблизить наши предприятия к уровню зарубежных организаций. Это, в свою очередь, повысит конкурентоспособность российских компаний и позволит им успешно развиваться в сложных меняющихся условиях рынка.

Рассмотрим историю Lean.

Основателем бережливого производства принято считать Тайити Оно. В 1943 году он начал работу в Toyota Motor Corporation, используя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он начал выстраивать новую систему организации производства, в дальнейшем названную Производственная система Тойоты или Toyota Production System (TPS). Система Тойоты в западной интерпретации получила название Lean production, Lean manufacturing или Lean.

Огромный вклад в развитие теории Lean внес Сигео Синго, сторонник и помощник Тайити Оно, разработавший метод SMED. Ранее идеи Lean были выдвинуты Генри Фордом, но они не получили отклика в бизнесе, поскольку были слишком инноваторскими.

Изначально концепция бережливого производства применялась в автомобилестроении, а затем перешла на все предприятия с непрерывным производством. Позднее концепция Lean была адаптирована для других отраслей. Сейчас она применяется и в торговле, и в сфере услуг, и в здравоохранении и тд. Бережливое производство вышло за рамки предприятия и стало включать в себя процесс общения с поставщиками и потребителем, процесс доставки и обслуживания.

В той или иной степени этой темой занимались различные страны, в том числе и Россия. Например, в СССР существовала система НОТ (научной организации труда). Научная организация труда (НОТ) - процесс совершенствования, основанный на достижениях науки и передовом опыте.

В настоящее время крупнейшие мировые компании успешно используют опыт Тойоты: Boeing (США), Porsche (Германия), Инструм-рэнд (Россия) и т.д.

В мире концепция Lean является одной самых популярных методик повышения производительности труда. Распространению идей Lean способствуют регулярные международные и региональные конференции. Также во многих странах государство оказывает поддержку в распространении бережливого производства, так как в период новой волны кризиса и роста конкуренции предприятия всего мира сталкиваются с необходимостью модернизации своего производства с целью выпуска продуктов, максимально удовлетворяющих требованиям клиентов.

Следовательно, необходимость внедрения бережливого производства исходит из:

Требований потребителей (постоянно меняются, необходимо создать систему, способную быстро реагировать на изменения требований и условий конкуренции)

Требования стандартов (создаются международные стандарты качества и т.д, работа компании должна отвечать установленным в стандартах требованиям)

Положительного опыта предприятий, использующих принципы бережливого производства (успешный опыт способствует распространению концепции Lean)

Внутренние цели предприятия (любая компания стремиться к повышению эффективности, а бережливое производство, как показывает практика, является средством к достижению данной цели)

Концепция бережливого производства применима ко всем областям и сферам деятельности. Внедрение новой производственной системы выгодно для всех участников бизнес процессов. Рассмотрим подробнее интересы заинтересованных сторон:

Потребители - повышение лояльности (повышение качества товаров или услуг, сокращение времени ожидания заказа способствуют повышению лояльности потребителей и привлечению новых покупателей)

Компания - повышение конкурентоспособности (повышение уровня конкурентоспособности может помочь компании увеличить долю рынка, привлечь новых потребителей и, как следствие, увеличить прибыль)

Персонал - удобство на рабочем месте, позитивная рабочая атмосфера (отношения между персоналом и руководством становятся лучше, компания быстрее проходит процесс изменений)

Акционеры - рост прибыли (внедрение новой производственной системы способствует росту эффективности производства и повышению прибыли)

Поставщики - избавление от лишних перевозок материалов (концепция бережливого производства основана на снижении потерь, один из видов потерь - излишняя транспортировка, доставка "точно во время" способствует улучшению взаимоотношений поставщика и заказчика и увеличению количества заказов)

Общество - в целом улучшение экономических и социальных показателей

Теперь рассмотрим развитие концепции в России. Во многих российских компаниях основой производственной системы стала концепция массового производства. Это, в свою очередь, не отвечает требованиям современного рынка и, как следствие, такая система производства не приносит должного результата .

С целью вывести компанию на новый уровень, российский бизнес начал использовать концепцию бережливого производства, но столкнулся с проблемами. Отчасти это обусловлено тем, что компании не внедряют всю концепцию, а предпочитают использовать несколько инструментов (например, визуализация и канбан). В итоге компания не добивается ожидаемого результата. Исходя из вышесказанного, можно сказать, запуск новой производственной системы является сложным и трудоемким процессом, который требует усилий от каждого работника компании.

Сейчас Lean является одной из самых известных производственных систем, в России ее называют "бережливое производство". Данная концепция является адаптацией известной во всем мире производственной системы TPS (Toyota Production System)..

В отечественной практике первопроходцем внедрения концепции Lean можно назвать Н.А.Витке (советский исследователь в области организации труда и управления). Он попытался внедрить идеи зарубежного менеджмента. Управление должно быть направлено на высвобождение творческого потенциала сотрудников непосредственно в рабочем процессе для общего блага компании.

C конца 1920-х годов в СССР формируется такой социально-психологический феномен, как трудовой энтузиазм. Кроме того, на два десятилетия раньше зарубежных игровых разработок, в июне 1932г. была проведена первая деловая игра «пуск цеха» на Лиговском заводе пишущих машин.

В России концепцию бережливого производства, прежде всего, начали применять в автомобилестроении. Затем адаптировали концепцию для других сфер деятельности (например, для торговли, сферы услуг, коммунального хозяйства, здравоохранения, вооружённых сил и государственного сектора).

Со временем бережливое производство вышло за рамки предприятия. Теперь бережливое производство оптимизирует сферу услуг и процесс общения потребителей и поставщиков, процесс доставки и обслуживания продукции.

Российские предприятия могут повысить конкурентное преимущество за счет высокого качества и низких издержек. Следовательно, российским предприятиям необходимо пересмотреть свою организацию производства, с целью исключения всех видов потерь. Российским управленцам предстоит освоить множество зарубежных методик, чтобы выжить и сохранить конкурентоспособность своих предприятий.

1.2 Характеристика подходов к внедрению концепции «Бережливое производство» на предприятии

Преобразование компаний согласно концепции Lean заключается в переходе предприятия на новый, более совершенный уровень, вовлекая в процесс улучшений всех сотрудников предприятия.

А в наше время внедрение бережливого производства является одним из наиболее эффективных способов повышения конкурентоспособности компаний.

Тем не менее, на российском рынке очень мало успешных примеров внедрения и использования Lean концепции. Это связано с тем, что компании стараются скопировать успешный опыт других компаний на свою организацию. Пока не существует единого универсального набора инструментов и методов Lean подходящих каждой организации.

Однако, ряд исследователей изучили опыт применения Lean в различных компаниях и разработали алгоритмы внедрения новой производственной системы на предприятии. Эти алгоритмы призваны помочь организациям в преобразовании своей компании согласно принципам бережливого производства.

Дадим характеристику алгоритму преобразований по Джеймсу Вумеку.

Последовательность преобразований компании состоит из восьми шагов.:

Найти проводника перемен (Необходимо найти лидера, способного взять на себя ответственность)

Получить необходимые знания по системе Lean (Источник знаний должен быть надежным)

Найти или создать кризис (значимым аргументом применения Lean служит кризис в организации)

Не увлекаться стратегическими вопросами (необходимо начинать можно с устранения всех возможных потерь везде, где это возможно)

Построить карты потоков создания ценностей (строят карту текущего состояния и будущего состояния после внедрения Lean)

Как можно быстрей начать работу по основным направлениям (вся информация о результатах должна быть в свободном доступе для каждого сотрудника организации)

Стремиться немедленно получить результат

Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переход от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам)

В данном подходе внедрение Lean начинается с продукта или услуги, так как конкретного потребителя интересует только один конкретный продукт, а не все продукты компании. Следовательно, компания должна разработать карту потока создания ценности для каждого отдельного продукта, чтобы определить потери в потоке создания ценности.

Для этого компания должна определить свои продукты. Некоторые компании производят всего несколько изделий в день, для таких компаний выделить продукт очень просто. Но многие компании имеют огромное количество продуктов, следственно, нарисовать карту потока создания ценности для каждого из продуктов нереально. Тогда компании прибегают к способу группировки продуктов в продуктовые семейства. Лучшим инструментом для этого является матрица продуктовых семейств.

Для того, чтобы создать матрицу, необходимо выделить общие процессы, которые применяются к нескольким продуктам. Эти продукты и будут сгруппированы в семейства.

Этапы процесса должны быть идентичны, чтобы позднее компания могла создать поток, в котором несколько продуктов проходят через одни и те же этапы с незначительными изменениями, если это необходимо.

Представим алгоритм преобразований по Деннису Хоббсу.

Последовательность внедрения концепции бережливого производства по Деннису Хоббсу осуществляется как серия действий :

Шаг 1. Инициализация и запуск проекта

Запустить проект по внедрению

Сформулировать стратегическое видения будущего компании

Определить состав команд и обучить участников

Определить полномочия и задач команд

Составить план действий

Определить полномочия команд и их задачи

Начать сбор информации, необходимой для проектирования линии и системы КАНБАН.

Шаг 2. Осмысление продуктов, процессов и материалов:

Задокументировать все производственные процессы.

Определить выработку процессов с учетом вариативности, повторной обработки и отходов.

Определить семейства продуктов на основании общности процессов.

Задокументировать точки потребления и пополнения компонентов КАНБАН.

Установить цепочки вытягивания и времена пополнения.

Определить компоненты системы КАНБАН.

Шаг 3. Окончательная проверка:

Завершить все действия по сбору информации.

Окончательно выбрать компоненты для системы КАНБАН и последовательности вытягивания для целевой зоны.

Выполнить все вычисления ресурсов для окончательного плана линии.

Шаг 4. Планировка производственных мощностей:

создать точный макет бережливых производственных мощностей на основании вычисленного количества ресурсов.

Определить местонахождение канбан, запускающих предыдущие процессы.

Разработать подробный план реализации системы КАНБАН.

Определить требования к обучению операторов.

Разработать план производственных мощностей и исходную стратегию бережливой линии

Шаг 5. Ввод линии в эксплуатацию:

Ввести линию в эксплуатацию.

Проверить сбалансированность в соответствии со временем такта и способностью операторов переключаться.

Проверить правильность распределения задач по рабочим местам и эргономичность планировки.

Удостовериться в том, что было проведено все необходимое обучение.

Разработать план постепенного сокращения запасов незавершенного производства.

Обеспечить внедрение механизма постоянного совершенствования процесса.

Шаг 6. Усвоение:

Проверить работу линии и оценить ее соответствие концепции Lean.

Определить отклонения и разработать стратегии по корректировке.

Пересмотреть распределение обязанностей и модифицировать стратегии и процедуры для улучшения управления бережливым производством.

Удостовериться в наличии всех систем, необходимых для управления бережливой линией и системой КАНБАН.

Для внедрения концепции Lean на предприятии необходимо назначить ответственного человека за процесс изменений. Он будет руководителем проекта по внедрению новой производственной системы, это необходимо для того, чтобы после окончания работы консультанта компания продолжила процесс непрерывного совершенствования. Также необходимо назначить координатора проекта. Как правило, это сотрудник, освобожденный от других задач или привлеченный извне специалист для внедрения концепции Lean на предприятие. В среднем на это уходит 4 - 6 месяцев.

Большинство подходов к внедрению Lean сводятся примерно к одной и той же последовательности действий:

Внедрение концепции 5s (прежде всего необходимо навести порядок на рабочем месте)

Делегирование полномочий (важно, чтобы задачи, поставленные на высшем уровне доходили до рабочих. Выстраиваются цепочки внутренних и внешних потребителей и поставщиков)

Выстраивание процессов с внутренними потребителями и поставщиками (за счет этого формируется поток создания ценности. А выстраивание отношений с поставщиками и потребителями в процессы приводит к установлению системы "точно в срок" и вытягивающей системе производства)

Бережливое производство подразумевает под собой наличие бережливой культуры. Человеческий фактор и групповая работа являются главными в культуре Lean.

Бережливое производства меняет корпоративную культуру предприятия. Например, ключ к успеху компании Тойота заключается в особом отношении компании к персоналу (уважение к каждому сотруднику, ценится вклад каждого в общее дело).

Также важными принципами культуры бережливого производства являются некоторые психологические принципы:

Решение проблем на «гембе» (руководитель не должен постоянно сидеть в кабинете, проблемы нужно решать на месте их возникновения)

Взаимоотношения с сотрудниками (руководитель не должен ругать сотрудника за правду, иначе персонал будет скрывать имеющиеся проблемы и управление перестанет быть эффективным)

Мотивация персонала (важно добиться расположения, доверия у сотрудников, подчиненные должны доверять и одобрять руководство, в результате работники будут помогать руководству в преобразованиях)

1.3 Опыт внедрения концепции «Бережливое производство» в различных странах

Несомненно, первопроходцем бережливого производства считается Япония, и именно опыт Тойоты используется компаниями по всему миру как руководство по внедрению Lean. Но, как показывает практика, в каждой стране развитие концепции Lean происходило по своему сценарию, с учетом культурных особенностей страны и стиля руководства компаний.

Прежде всего рассмотрим опыт Японии.

Тойота. В 50х годах послевоенная Япония поднимается из руин, объемы производства Тойоты минимальные, тогда Тайити Оно понимает, что потребитель неплатежеспособен, а принципы массового производства не подходят для рынка. Он начинает менять принципы работы компании.

Прежде всего необходим было повысить скорость производства, и тут идеи Генри Форда могли бы помочь, если бы не слишком разносторонние требования потребителей. И по мнению Тайити Оно непрерывные сборочные линии Форда имели большой минус в виде перепроизводства, за счет чего росли и складские запасы. (даже при всем желании Тойота не смогла бы работать по принципам Форда, так как не имела возможности так небрежно тратить свои ресурсы).

В результате этого Тайити Оно понял, что эффективнее будет производить товары мелкими партиями, для чего необходимо усовершенствовать переналадку станков. Еще один важный элемент был взят из американских супермаркетов - пополнение запасов только по мере их уменьшения. Суть подхода "вытягивание" в том, что все детали для производства следующей партии поставляются на конвейер "точно во время".

Все изменения и проблемы на предприятии постоянно обсуждались, что способствовало регулярному решению всех проблем и повышению качества продукции. Это стало одним из основных принципов бережливого производства - кайдзен, принцип непрерывных улучшений.

Важно отметить, что успех Тойоты был достигнут не за год и не за два, улучшения и доработка мелочей осуществлялась на протяжении не одного десятилетия и происходит до сих пор. Компания ищет творческие пути решения проблем, позволяющие с минимальными затратами добиться успеха Тойоты в Японии и в мире.

Концепция Lean работает благодаря людям, сотрудники являются двигателями в процессе улучшений компании. Все работники компании должны быть вовлечены в процесс улучшений. Важно, сформировать в компании особую культуру, а не просто внедрить методы и инструменты и ждать результата.

Можно использовать любой набор методов и инструментов, и, возможно, они дадут краткосрочные результаты, но для успешного внедрения концепции бережливого производства компании необходимо следовать 14 принципам подхода Тойоты .

14 принципов Дао Тойота.:

Принимать управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это противоречит краткосрочным финансовым целям.

Выстраивание процесса в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Использование системы вытягивания с целью избежания перепроизводства.

Хейдзунка. Выравнивание объема работ.

Приостановление работы с целью решения проблем должно стать частью производственной системы, если того требует качество.

Стандартизация задач - основа непрерывного совершенствования и делегирования задач сотрудникам.

Использование визуализации с целью выявления проблем.

Использование надежной, испытанной технологии.

Воспитание лидеров, знающих свое дело и распространяющих философию компании среди сотрудников.

Воспитание незаурядных людей и создание команды, исповедующей философию компании.

Уважение партнеров и поставщиков. Необходимо ставить сложные задачи перед партнерами и поставщиками и помогать им совершенствоваться.

Анализ ситуации только посредством лично собранных данных.

Принятие решений на основе консенсуса. Воплощение решений в жизнь должно происходить незамедлительно.

Хенсей и кайдзен. Становление обучающейся организацией за счет непрерывного самоанализа и постоянного совершенствования.

Еще одна японская компания, которая применила принципы Lean при производстве своего автомобиля - Мазда. . В 2000 году автомобиль Мазда МХ-5 вошел в книгу рекордов Гиннеса как самый продаваемый двухместный спорткар. История этого автомобиля интересна тем, что если бы не методы бережливого производства, то он мог бы так и не появиться на дорогах.

Компания Мазда не находилась в кризисе, а сотрудники не стремились любыми способами повысить производительность. Все началось с того, что компания решила выпустить автомобиль, похожий на Порше и Ламборджини, но более низкого ценового сегмента. Проект автомобиля был разработан. Но в конце 1985 года Японию накрыла волна дефляции, и, как следствие, экспортировать автомобиль стало не выгодно, так как по цене в переводе на доллар стоимость автомобиля приравнивалась к стоимости чугунного моста. Из-за этого проект должен был быть закрыт, если бы не Шинегори Фукуда, являвшийся одним из вдохновителей проекта спорткара.

Шинегори Фукуда взялся снизить стоимость автомобиля. На помощь ему пришли два японца:

Тошихико Хираи, учился вместе с Шинегори Фукуда, одаренный инженер и сотрудник компании Мазда.

Каору Исикава, он не имел никакого отношения к компании Мазда. По мнению Фукуды самым полезным инструментом для решения поставленной цели является "рыбная кость".

«Рыбная кость» - графический метод исследований и определения причинно-следственных взаимосвязей между факторами и последствиями исследуемой проблемы. Вид диаграммы действительно похож на скелет рыбы. Задача ее - выявить причины проблемы.

С помощью метода «рыбная кость» необходимо было решить две проблемы: снизить вес и снизить стоимость производства спорткара. Ревизии подверглась каждая деталь, шурупы, гайки, пересмотрены все материалы, поставщики и процессы производства. Проблемы были решены, и спустя два года компания представила рынку новый автомобиль, производство которого было поставлено на поток. За счет низкой стоимости произошел бум продаж и автомобиль попал в книгу рекордов Гиннеса.

Американский путь развития бережливого производства рассмотрим на примере компании Боинг.

Боинг является одной из первых компаний в США, которая стала применять методы Lean в своем производстве. Внедрение бережливого производства компания начала в начале 90х. Из-за роста конкуренции копания была вынуждена искать способы снижения стоимости продукции, повышения качества и повышения мобильности предприятия. Таким способом стало внедрение концепции Lean.

В качестве основы компания выбрала "план 9 шагов":

Картирование потока создания ценности и его анализ

Балансировка линии

Стандартизация работы

Визуализация процесса

Установка последовательности / стадий процессов

Установка организованных линий поставок

Совершенствование процесса через реорганизацию основной линии

Трансформация линии в импульсную

Трансформация линии в постоянно движущуюся.

За первые 10 лет использования бережливого производства компания Боинг добилась таких результатов:

Программа по снижению дефектов, за счет которой уровень брака был снижен на 90% , программа работает до сих пор, так как компания придерживается концепции постоянных улучшений.

Сокращение производственных площадей на объекте в Декатуре, с 4 млн.кв.м. до 1,5 млн.кв.м. за счет создания одной непрерывной линии сборки вместо нескольких.

Сокращение времени сборки боевых вертолетов АН-64D Apache на 54%, а также ускорение их постройки на 218%.

Разработка и производство более компактного оборудования с целью сокращения затрат.

После 10 лет успешной работы принципов Lean, компания начинает программу подготовки Lean для партнеров и поставщиков компании.

Зв годы внедрения концепции Боинг претерпел множество изменений. Процесс изменений сложен для любой компании. Руководство Боинг считает, что достижение высоких результатов неразрывно связано с вовлечением в процесс изменений всех сотрудников. В компании сформировалась определенная культура: решения принимаются коллективно, исчезла конкуренция между цехами, появилось сотрудничество. Все это способствует благоприятному развитию Lean в компании.

Рассмотрим немецкий путь развития Lean.

Компания Porsche известна своими высококачественными автомобилями во всем мире. Сегодня она считается самой высокодоходной компанией по производству автомобилей.

Компания Порше давно применяет принципы бережливого производства, а руководство компании никогда не останавливается на достигнутом и стремится к непрерывным улучшениям.

Производственная система Порше основывается на следующих принципах:

Поставка материалов точно в срок. А именно, поставка происходит ежечасно, согласно точно составленному графику. На заводе имеются запасы только на 0,8 дня.

Поток материалов с минимумом технологических переходов. Это значит, что промежуточное хранение материалов отсутствует, материалы сразу поступают в производство.

Движение элементов происходит в четко определенной последовательности. Производственная система связывает все заводы компании: детали движутся внутри завода и между заводами в точно определенное время. Пунктуальность прибытья отслеживается посредством GPS.

Стандартизация процессов, за счет которой сотрудники не допускают ошибок при отборе деталей по заданиям. Требуемые детали кладутся в контейнер, благодаря светодиодам подается сигнал о том, какие деталь необходимы.

То, что в данный момент не требуется - не поступает на линию сборки. Необходимые детали доставляются точно в нужный момент, что исключает совершение ошибок и повышает эффективность работы линии сборки.

Логистика без складирования требует точного планирования всех процессов. При заказе поставщик получает информацию о времени доставке и количестве необходимых материалов. Все участники процесса точно придерживаются установленных сроков.

Гибкость и "елочный" принцип помогают выстроить смешанное производство. Несколько моделей автомобилей собираются на одной производственной линии, это в свою очередь требует гибкости.

Отлаженный цикл производства Порше позволяет компании минимизировать затраты, сократить запасы, сократить процент брака, снизить простой оборудования и повысить эффективность производства. Система Lean работает как часы.

1.4 Анализ специфики российского бизнеса

Многие руководители сегодня обратили свое внимание на концепцию Lean. Этот подход отлично себя зарекомендовал в Японии и США, но в России на сегодняшний день куда более скромные результаты.

Очень часто руководство компании, решившее использовать бережливое производство, сталкивается с проблемой непонимания со стороны персонала, а именно: работники не понимают необходимости изменений. В результате внедрение Lean не приносит ожидаемых результатов.

Чтобы понять причины возникновения проблем при внедрении и использовании Lean в России, необходимо понять, почему эти методы сработали в Японии.

Прежде всего стоит отметить, что методики Lean - это инструменты, за счет которых компания может повысить свою эффективность. Но результат от использования этих инструментов зависит от настроя персонала. Рабочие должны быть лояльно настроены на изменения, быть дисциплинированными, стремиться к повышению благосостояния своей компании.

Таким образом, если бы успех заключался только в инструментах и методах Lean, то любая компания в мире смогла бы повторить опыт Тойоты. Но на практике лишь единицы достигают поставленных целей. Следовательно, эффективность бережливого производства неразрывно связана с менталитетом, культурой и мышлением Японии.

Эффективность компаний в любой стране зависит от особенностей национальной культуры и менталитета. Именно они определяют модель поведения человека.

Основные черты японских сотрудников: дисциплинированность, тяга к порядку, исполнительность. В Японии принято выполнять свою работу качественно, беспрекословно выполняя все указания руководства. Все правила и распоряжения принято соблюдать и выполнять, следовательно, внедрение Lean происходит намного безболезненнее, чем, например, в России.

В России совершенно другой менталитет и другая культура. На формирование российской культуры повлияли: огромная территория, большое количество природных ресурсов. Мы не привыкли бережно относиться к чему-либо. Если у японцев бережливость уже в крови, то в России только начался процесс изменений.

У нас не принято качественно выполнять свою работу и выполнять все правила и указания руководства. Из-за такого стиля работы компания часто сталкивается с проблемами организационного характера, например: отклонение от сроков, нарушение инструкций, простои производства, брак и т.д.

И вместо того, чтобы сокращать потери и внедрять Lean на предприятие, руководство борется с организационными проблемами. Само собой, особенности российской культуры тормозят развитие бережливого производства в компании. Инструменты Lean в России не работают в полную силу.

Таким образом, менталитет и культура оказывают огромное влияние на эффективность применения методов и инструментов бережливого производства.

Важно, рассмотреть основные различия ведения бизнеса в России и в Японии и понять, какое влияние они оказывают на эффективность применения и внедрения Lean.

Пять основных отличий в этике бизнеса России и Японии :

Отношение к пунктуальности. В Японии принято действовать согласно договоренности: приходить вовремя на встречи, а лучше за 15 минут до начала, поставлять товары точно в срок и т.д. В России же понятие времени размыто, сроки часто нарушаются. Один из принципов бережливого производства - это работа точно в срок, без задержек, исключая потери времени. Следовательно, в России метод "точно в срок" плохо работает.

Отношение к словам. В Японии принято тщательно выбирать слова, а именно, прежде чем пообещать что-то сделать японский сотрудник проверит в его ли компетенции данный вопрос, и чтобы не подвести начальство, он скорее скажет "я не могу сказать точно, нужно все проверить". В отличии от российского, который может пообещать и не сделать. Данная особенность тормозит внедрение Lean в России, так как рабочий может пообещать и не сделать или дезинформировать руководство относительно результатов применения методов и наличия каких-либо проблем в компании.

Восприятие лояльности. В России и Японии по-разному понимают понятие лояльности. В Японии не принято менять место работы, человек всю жизнь работает на одном предприятии. В России же напротив нет привязки к компании. Следовательно, японские сотрудники намного больше заинтересованы в успехе компании и ее процветании, в отличии от российских сотрудников, для которых на первое место выходят личные интересы. Что касается Lean: в японской компании все силы сотрудников будут направлены на введение изменений, а в российской компании помощь будет минимальной. Также и с партнерами по бизнесу: японская компания редко меняет поставщиков, она скорее будет помогать своим партнерам повышать качество и эффективность бизнеса, в отличии от российской компании, которая просто сменит поставщика.

Процесс принятия решений. В Японии стараются решать все вопросы консенсусом, важно мнение каждого. В России решения принимаются "на верхах". Для бережливого производства это значит, что в России внедрение большинства инструментов Lean может проходить формально только на бумаге. Например, руководство решило, что для совершенствования компании необходимо, чтобы каждый сотрудник писал в день по одному предложению по улучшению и каждую неделю одно из предложений должно быть выполнено. И совершенно не важно приносят ли эти изменения результат. Руководству в России необходимо узнать мнение сотрудников относительно нововведений, чтобы понять необходимость их проведения и оценить примерный результат.

Посредничество. Японский бизнес всегда ищет третью сторону, это своего рода гарант для ведения бизнеса. Россия напротив старается сделать все без посредников, так как считается, что посредник съедает прибыль. Эту особенность в Lean можно объяснить как стремление компаний внедрить бережливое производство без сторонней помощи и посредством доступной информации относительно успешного опыта Тойоты и др.

Хотя стоит понимать, что успешный опыт Японии совсем не сочетается с российской культурой ведения бизнеса. Мы хотим все и сразу и ждем мгновенных результатов. В Японии внедрение Lean происходило на протяжении 40 лет и происходит до сих пор, российские же компании стараются внедрить бережливое производство на предприятии за несколько месяцев, не понимая, что это непрерывный процесс.

Выводы по первой главе

Концепция Lean основана на системном подходе к выявлению всех видов потерь компании и на поиске способов устранения данных потерь. В следствии происходит сокращение времени от получения заказа до отгрузки готовой продукции. Также бережливое производство подразумевает под собой процессы, требующие минимального количества людских ресурсов и финансово-материальных вложений на каждом этапе работы.

Одним из важнейших элементов концепции бережливого производства является постоянное совершенствование всех процессов компании, это осуществляется за счет вовлечения в процесс изменений каждого сотрудника организации.

Основными целями концепции Lean являются:

Снижение затрат (всех видов затрат, в том числе трудовых)

Сокращение срока выпуска продукции (компания сокращает время от получения заказа до отгрузки готового продукта потребителю)

Сокращение площади производства и склада (за счет сокращения запасов и внедрения методов и инструментов бережливого производства)

Повышение качества (стремиться к повышению качества не меняя стоимость продукта)

Для внедрения концепции Lean существует огромное количество методов и инструментов. Самыми популярными среди них являются: 5S, Канбан, визуализация, стандартизация, всеобщая эксплуатационная система (TPM), быстрая переналадка оборудования (SMED), «вытягивающее» потоковое производство, реализация принципа «точно вовремя» и формирование карт потоков создания ценности продукта.

Внедрение принципов бережливого производства возможно в любой компании, не зависимо от ее сферы деятельности. Концепция Lean может помочь организации успешно конкурировать или лидировать на своем рынке.

Подобные документы

Сущность и цели бережливого производства. Инструменты и принципы бережливого производства, типичные ошибки при его внедрении. Инновации и эффективная экономика России. Бережливая Россия: стратегии эффективности. Взгляды политиков на проблемы производства.

реферат , добавлен 13.09.2011


Рациональное размещение рабочих мест. Предложения по усовершенствованию цепочки поставок. Рост производительности труда. Сравнение концепций качества и бережливого производства. Выгоды от применения принципа "японского модуля". Цель стандартов ISO.

контрольная работа , добавлен 31.05.2013


Сущность управленческого учета, его место в управлении предприятием, основные проблемы его внедрения в практику российских предприятий. Методы, принципы составления калькуляции себестоимости. Оценка затрат на производство и себестоимости в ООО "Салтан".

курсовая работа , добавлен 10.07.2012


Сущность производительности труда, ее показатели, факторы и резервы роста. Анализ и планирование производительности труда на СП ЗАО "Милавица", направления ее повышения на основе реализации мероприятий инновационного проекта "Бережливое производство".

курсовая работа , добавлен 14.02.2012


Зарубежный опыт организации сотрудничества между крупными и малыми предприятиями в контексте российских проблем. Масштабы децентрализации и опыт взаимодействия с дочерними и ассоциированными предприятиями у руководства головных крупных предприятий.

курсовая работа , добавлен 05.05.2012


Экономический кризис как элемент внешней среды деятельности предприятия. Сущность антикризисной политики предприятия. Выявление особенностей функционирования российских предприятий в условиях экономического кризиса. Разработка антикризисной политики.

курсовая работа , добавлен 17.10.2010


Тестирование в системе управления. Организационно-экономическая характеристика ООО "Эксквизит" выявление проблем и перспектив его развития. Разработка теста, организация и проведение тестирования. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления.

курсовая работа , добавлен 20.04.2008


Исследование возможностей использования контроллинга в планировании производства и реализации продукции с учетом планирования затрат предприятия. Этапы процесса планирования. Управленческие отношения в процессе использования контроллинга на предприятиях.

курсовая работа , добавлен 18.06.2009


Теоретические основы корпоративной социальной ответственности. Зарубежные и российская модели корпоративной социальной ответственности. Практика корпоративной социальной ответственности в современной России. Опыт российских компаний.

дипломная работа , добавлен 01.06.2007


Сущность и значение себестоимости, методика ее анализа. Комплексный анализ себестоимости продукции ОАО "Нефтекамскшина". Возможности внедрения бережливого производства на предприятии. Оптимизация учета себестоимости на отечественных предприятиях.

В России систему бережливого производства начали внедрять только в 2004 году. Ее относительная новизна и тесная взаимосвязь с другими элементами японской философии производственного менеджмента нередко приводят к путанице понятий. Сейчас отечественные промышленники и гуру оптимизации бизнес-процессов активно обсуждают такие системы, как «шесть сигм» , «пять С» , TQM (всеобщая система управления качеством), TPM (всеобщая система обеспечения деятельности производства) , JIT (точно в срок) . Все это — элементы глобальной системы менеджмента, получившей в Японии название кайдзен (постоянные улучшения). Другие бизнес-концепции, такие как BSC (система сбалансированных показателей), ABC (учет, основанный на процессном подходе), BPR (реинжиниринг бизнес-процессов), Agile Manufacturing System (быстрореагирующая система производства), Synchronous Manufacturing System (система синхронного производства) — всего лишь вариации на ту же тему.

Само же бережливое производство является, по сути, системным подходом к оптимизации производственного процесса за счет снижения издержек и потерь в самом широком смысле этого слова. Особенность лин-технологий (от lean production — бережливое производство) заключается в том, что их внедрение не требует больших затрат и практически сразу дает реальный эффект, который может быть выражен в конкретной экономии денежных средств.

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства .

Те российские предприятия, которые последовательно внедряют идеи японских бизнес-гуру, уже ощущают конкретные результаты (см. таблицу).

Таблица. Средние показатели эффективности технологий лин проверены десятками тысяч проектов, реализованных по всему миру

Типичные показатели эффективности внедренных лин-технологий	Конкретные примеры результатов в российской практике*	Отрасль
Сокращение затрат на 30%	Ежегодная экономия 11,5 млн рублей — достигнута за 2 недели	Нефтедобыча
	Экономия 52 млн рублей за 6 месяцев	Приборостроение
	Экономия 65 млн рублей за 1 неделю	Сборка автомобильных узлов
Высвобождение производственной площади на 30%	Высвобождение 25% производственных площадей	Приборостроение
Сокращение незавершенного производства на 50%	Исключение простоев скважин — дополнительный доход 130 млн рублей в год	Нефтедобыча
Сокращение производственного цикла на 60%	Сокращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель	Авиационная промышленность
	Сокращение производственного цикла с 9 до 1 дня	Приборостроение
Увеличение эффективности оборудования на 45%	Увеличение производительности пресса 2 кт на 35%	Цветная металлургия
Высвобождение труда на 25%	Сокращение трудозатрат — свыше 1,3 млн рублей в год	Нефтедобыча
Снижение времени переналадки на 70%	Сокращение времени переналадки трех 500-тонных прессов с 4,5 до 1,5 часа (на 67%)	Черная металлургия

* — названия компаний не разглашаются

Источник: «ОргПром».

Японское чудо

Понятие «бережливое производство» зародилось в Японии в 50−х годах прошлого века. Склонные подходить ко всему фундаментально, жители Страны восходящего солнца возвели идею постоянного совершенствования производственных и других бизнес-процессов в ранг закона. Наиболее яркий пример применения Лин — феномен компании Toyota, которому посвящены десятки научных трудов и тысячи публикаций. В тяжелейшее для Японии время после Второй мировой войны только жесткое и последовательное следование пути постоянного совершенствования позволило Toyota не только выжить, но и стать вторым в мире автопроизводителем после General Motors (кстати, руководство японского концерна недавно объявило о своих планах в ближайшие 2−3 года добиться абсолютного лидерства). Многие даже отождествляют производственные технологии компании с самой концепцией Лин.

Исходным понятием для системы бережливого производства в целом стал новый подход к анализу всего процесса — с точки зрения клиента. Выяснилось, что в большинстве случаев создание реальной ценности товара для потребителя занимает считанные проценты (а то и доли процента) от общего производственного цикла. Все остальное, с точки зрения Лин — потери. Простаивающее оборудование, его несвоевременное обслуживание, приводящее к повышению процента брака, непродуманная организация рабочего пространства и производственной цепочки, работа «на склад», неграмотная логистика — все это не добавляет продукту ценности, а значит — вредит. Философия бережливого производства говорит о необходимости точного определения клиента, его тщательного изучения, выявления его потребностей и модернизации всего производственного процесса в соответствии с этими потребностями.

В нашей стране некоторые элементы систем современного производственного менеджмента действуют давно. Например, рационализаторство и соцсоревнования можно рассматривать как советский аналог таких неотъемлемых составных частей бережливого производства, как постоянное совершенствование производственных процессов и принцип горизонтального общения (когда топ-менеджмент напрямую общается с рабочими и не пренебрегает их идеями по поводу возможных улучшений). Другое дело, что японская система возводит эти вещи в ранг закона, а не добровольной, но, увы, нечастой инициативы отдельных сотрудников.

Промышленные первопроходцы

Среди российских предприятий, первыми начавших внедрять бережливое производство, в основном крупные промышленные компании. В этом списке КамАЗ, «Группа ГАЗ», ВСМПО-АВИСМА, «Русал», «ЕвразХолдинг», «Еврохим» и т. д. К сожалению, чаще всего причиной для начала работы с консультантами служат проблемы, которые испытывают предприятия. Лишь когда рентабельность падает, заказчики выражают недовольство, растет уровень брака, отечественные промышленники начинают искать пути совершенствования своего производства. Радует то, что, получив первый эффект, они не останавливаются на достигнутом, понимая, что только постоянное следование принципам новой системы приведет к максимальной отдаче.

Например, автомобильный завод «Урал» (Миасс), входящий в «Группу ГАЗ», начал внедрять Лин после кризиса 2003 года, когда объемы продаж предприятия упали за два года почти вдвое. Как заявил журналу «Эксперт Волга» генеральный директор завода Виктор Корман, применение технологий бережливого производства не замедлило сказаться на всех показателях. В частности, экономия средств составляет 300−400 млн. рублей ежегодно. Сейчас на предприятии продолжается работа по внедрению лин-технологий, в нее включается все больше сотрудников. Так выполняется еще одно требование системы — об участии в этом процессе всех членов коллектива, от генерального директора до уборщика помещений.

Автомобильный завод КамАЗ следует принципам бережливого производства с 2005 года. Еще раньше в группе этим начали заниматься «КамАЗ-Металлурия» и «КамАЗ-Дизель». Сейчас работа ведется в различных подразделениях и компаниях концерна. Прошедшие специальное обучение менеджеры, которые в прошлом году защитили сразу свыше 50 проектов по усовершенствованию технологического цикла, теперь будут обучать своих подчиненных и включать их в работу. Уже есть конкретные результаты. Например, в цехе пресс-форм ОАО «КамАЗ-инструментспецмаш» выявили девять ненужных станков и избавились от них, снизив количество внеплановых простоев оборудования почти в три раза.

По распоряжению исполнительного директора КамАЗа Васила Каюмова идет работа по оптимизации использования земли, находящейся на балансе у предприятия (в общей сложности 1900 га). Неиспользуемые площади сейчас расчищаются, они будут сдаваться в аренду или продаваться, принося прибыль вместо затрат на содержание.

ЭПО «Сигнал» (Саратовская область) выпускает приборы для аэрокосмической промышленности и аппаратуру для газового хозяйства. Одной из главных проблем стал вопрос, злободневный практически для всех предприятий бывшего оборонного комплекса — состояние оборудования. С помощью специалистов по лин-технологиям, привлеченных на основе аутсорсинга, сотрудники компании всего за несколько дней сумели выявить недостатки и неисправности оборудования и разработать программу поддержания парка техники в эффективном состоянии. Секрет прост: этой работой должны заниматься не только ремонтные бригады, но и операторы станков, которые лучше кого бы то ни было знают особенности и проблемы конкретной машины.

Всем к лицу

Следовать концепции бережливого производства могут и должны не только промышленные гиганты, но и любые предприятия, вне зависимости от величины активов и сферы деятельности, уверен директор центра «ОргПром» (Екатеринбург) Алексей Баранов. Его центр сегодня является одним из ведущих провайдеров лин-технологий в России. «ОргПром» в 2006 году организовал первый лин-форум, в котором приняли участие представители отечественных компаний, внедряющих методы бережливого производства, и зарубежные гости — специалисты по лин-технологиям. В форуме приняли участие свыше 300 российских предприятий, которые уже адаптируют свой бизнес к философии кайдзен. «За последние два года число компаний, осваивающих лин-технологии в России, выросло на порядок. Столь бурно растущий интерес свидетельствует о том, что бережливое производство на сегодня — самый эффективный, по соотношению цена — результат — сроки, способ развития и роста как отдельного предприятия, так и российской экономики в целом», — подчеркивает г-н Баранов.

Новый для России подход применим не только к промышленному конвейеру. Оптимизировать и сделать максимально рентабельным можно любой аспект деятельности современного бизнеса. К примеру, оптимизация документооборота иногда сокращает время исполнения заказа в два-три раза — больше, чем обычно можно добиться от самого производственного процесса, приведенного в соответствие с принципами Лин. Что же касается отраслевой принадлежности компаний — приверженцев бережливого производства, то они очень разные. Например, группа компаний ПФ ДСК (Тольятти и Димитровград), заводы ОАО «КамАЗ» (Набережные Челны), МХК «Еврохим» (Москва), ассоциация «Версиво» (Самара и Брянская обл.), «Уралсвязьинформ» (Екатеринбург) и десятки других.

Поверить и убедить других

Те, кто уже «уверовал» в бережливое производство, считают, что к нему рано или поздно придут все российские предприятия. Слишком уж привлекательным оказывается для собственника завода значительное снижение издержек и повышение эффективности при минимуме вложений. Безусловно, стать в одночасье такой же успешной компанией, как Toyota, не удастся никому (японский концерн с помощью кайдзен шел к вершине успеха 50 лет), но постоянная работа над совершенствованием своего бизнеса обязательно даст результат.

Главным условием (и главной трудностью) эффективного применения лин-технологий является основа самой философии кайдзен — командная работа. По мнению специалистов, успеха в развитии принципов системы можно добиться лишь в том случае, если ими будут руководствоваться все работники предприятия. Здесь есть две задачи: убедить сотрудников в том, что внедрение бережливого производства полезно для каждого из них, и справиться с сопротивлением новому. Действительно, зачастую нововведения воспринимаются скептически («Да я 30 лет на этом станке работаю, что значит ‘‘нужно увеличить эффективность’’»?) или с опаской («Сокращение потерь и непроизводительных элементов процесса» — это же сокращение штата?!»). Поэтому требуется постоянная «просветительская» работа менеджеров и кооперация работников всех уровней. Интересно, что уже в самой концепции бережливого производства находятся и варианты решения проблем в кадровой политике. Например, высвобождающиеся сотрудники могут заниматься дальнейшей разработкой программ совершенствования производства или на сэкономленные ресурсы развивать новое направление бизнеса. Сокращение же штата, если оно неизбежно, можно проводить постепенно, просто не набирая дополнительный персонал на место, освобождающееся в силу естественных причин (уход на пенсию, смена работы и т. п.).

По мнению Алексея Баранова из «ОргПрома», в той или иной степени теперь все российские предприятия и компании пытаются оптимизировать свои производственные и бизнес-процессы. Рынок достиг той стадии развития, когда за каждый «лишний» шаг платит уже не клиент, а производитель. Соответственно, программы ликвидации потерь и снижения издержек будут набирать силу все стремительнее. Вопрос лишь в том, насколько системно и грамотно удастся построить эту работу.