Tervezze meg számukat és típusukat. A projektek projektmenedzsmentben való osztályozásának kérdéséhez. Gyűjtemény lenyomata

26.05.2021 | Keresés

Az oktatástervezés elméletében és gyakorlatában a projektek különféle típusait (típusait) különböztetjük meg (1. ábra).

1. A résztvevő tanulók számától függően lehetnek egyéni, páros, csoportos:

egyéni projekt eredményes a tanuló önálló kereső tevékenységének megszervezése szempontjából, figyelembe véve személyes érdeklődését, lehetőséget biztosítva kreatív potenciáljának, a siker és az önmegerősítés igényének megvalósítására;

páros és csoportos projektek nem kevésbé fejlesztési lehetőségekkel rendelkeznek, lehetővé teszik a hallgatók egyéni sajátosságainak figyelembevételét a feladatok elosztásában, és megtanítják a hallgatókat arra, hogy együttműködjenek erőfeszítéseikben a komplex kreatív problémák közös megoldása során.

2. A keresési tevékenység jellege és az uralkodó módszerek szerint kutatási, kreatív és információs projekteket különböztetünk meg:

kutatási projektek természetüknél fogva a tudományos kutatáshoz hasonlítanak, annak logikájának engedelmeskednek, és magukban foglalják: a probléma, tárgy és téma relevanciájának és fejlettségi fokának, a kutatási céloknak, hipotéziseknek, feladatoknak, a probléma vizsgálatának módszertanának és módszereinek meghatározása; információgyűjtés és -elemzés, kísérlet lefolytatása, gyakorlati ajánlások kidolgozása stb. Az ilyen típusú projektek leggyakrabban tanfolyam- és diplomatervezés keretében készülnek;

kreatív projektek új eredeti ötletek, közös tevékenységek kreatív formában bemutatott termékeinek kidolgozására irányulnak (kreatív riport, kiállítás, ipari helyiségek tervezési projektje, videofilm, nyomtatott termékek- könyv, almanach, számítógépes elrendezésű folyóirat, számítógépes program stb.). A fő munkamódszerek az „agymenés”, „szinektika”, az alkotócsoport (laboratórium, tervezőiroda, műhely, szerkesztőség stb.) módszere;

információs projektek amelynek célja az oktatási folyamathoz vagy más ügyfelekhez szükséges információk összegyűjtése. A projekt fejlesztése összefügg a különböző forrásokból származó információk felkutatásával, megtalálásával: monográfiák, folyóiratcikkek, újságkiadványok, elektronikus adatbázisok szociológiai felmérések segítségével. A projekt eredményét kiválasztják, elemzik, általánosítják, rendszerezik és egy bizonyos formában bemutatják az információkat - füzet, kollázs, kiadvány, weboldal stb.

3. A fejlesztés alatt álló projekt hatókörétől függően projektek különböztethetők meg gyártás (műszaki) És társadalmi . Egyszerre lehetnek ipari és társadalmiak is, ha olyan problémát oldanak meg, amely a termelés társadalmi vonatkozásainak javítása szempontjából fontos (kommunikációs, gazdálkodási, életkörülmények javítási problémái stb.).

4. A kialakult probléma természetének megfelelően, elméletiÉs gyakorlatorientált projektek. Így a hallgatók a pedagógiatörténet tantárgyon tanulmányozott nevelési megközelítések alapján kreatív csoportokban alakítják ki saját nevelési koncepciójukat. Egy másik, gyakorlatias jelleg egy konkrét gyakorlati probléma megoldását célzó projekt kidolgozása egy főiskola, egy konkrét tanár megbízásából (módszertani projekt). Ezek a típusok sikeresen kombinálhatók egy projektben. Például egy elméleti projektet, amelyet az osztályteremben a "Menedzsment" tudományágban végeznek, és amelynek célja egy vállalkozás szervezeti kultúrájának kutatása és elemzése, egyidejűleg egy videófilm elkészítése is kíséri "Üzletek specializációja és szervezeti kultúra". kereskedelmi vállalkozás”, amelyet több tudományágban oktatási anyagként használnak.

5. Attól függően, hogy milyen tudományterületeken belül a projektet kidolgozzák, megkülönböztethetjük:

monotémás projektek egy tudományág keretein belül történik;

interdiszciplináris projektek amelyeket szintén egy bizonyos kurzus tanulmányozása során hajtanak végre, de mások anyagainak aktív felhasználásán alapulnak;

túltárgyi projektek nemcsak nem egy adott tudományághoz kapcsolódik, hanem rendszerint egy adott tudományág keretein kívül is megvalósul.

Az interdiszciplináris és a tantárgyon túli projektek rendszerezés, integráció és komplex felhasználás alapján biztosítják a hallgatók aktív termelő tevékenységét a különböző tudományágak tanulmányozása során megszerzett ismeretek és készségek szakemberének felkészítése során. Ez a tanúsítási diplomaprojektek természete.

A projektek időtartamát, határidőit tekintve a következők lehetnek:

rövid időszak több osztályban vagy a tanulók közötti önálló munkafolyamatban alakult ki;

középtávú- egy héttől egy hónapig fejlődött;

hosszútávú– egy hónaptól több hónapig fejlődött.

Egy adott tudományág tanulmányozása során elsősorban rövid távú projekteket használnak, a hosszú távú projektek magukban foglalják a kurzus- és diplomatervezést.

Leggyakrabban a hallgatók oktatási projektjei összetettek, több típust kombinálnak. A kutatási és gyakorlatorientált projektek, az azokon végzett egyéni és csoportos munkaszervezés kombinációja nemcsak a kutatási készségek és képességek elsajátítását teszi lehetővé, hanem a termelési problémák megoldásának szisztematikus módszereinek elsajátítását is egyedi projektjeik együttműködésén alapulva. ( lásd 1. függelék)

A projekt létrehozása segít megoldani egy fontos feladatot, csak arra koncentrálva, anélkül, hogy más dolgok elterelnék a figyelmét. A kutatások szerint az összes céltudatos emberi tevékenység közel fele egyéni kezdeményezések megvalósítása révén valósul meg. A világ költségvetésének legfeljebb egynegyedét költik erre a fajta tevékenységre. Egy projekt megnyitása az idők trendje, csak tudnod kell, hogyan kell ötletet létrehozni, és hogyan kell helyesen csinálni.

A projekt koncepciója és jellemzői

A projekt az ember egyfajta tudatos tevékenysége (összehangolt cselekvések összessége), amelynek célja egyedi termék létrehozása, és egyszeri, nem visszatérő jellegű. A projekt fogalma magában foglalja egy meghatározott cél elérését egy bizonyos ideig korlátozott alapvető erőforrások (ideiglenes, pénzügyi, munkaerő, anyagi) feltételek mellett.

A „projekt” fogalmának többféle értelmezése létezik, erre számos nemzetközi szabványban, pl. és oroszul GOST. Fő jellemzői azonban szinte mindig a következő tényezők:

a projekt kezdetének egyértelmű dátuma van;
a végét dátum vagy a kész végeredmény rögzíti;
világosan meghatározott cél jelenléte;
a késztermék egyedisége;
az alapvető erőforrások korlátozása;
eldobhatóság.

Példák a tervekre: egy alapvetően új típusú termék kidolgozása és forgalomba hozatala a vállalkozásnál, vállalkozás nyitása, ház vagy szociális létesítmény építése, ötlet kidolgozása új folyóirathoz ill. szoftver, piackutatás. Hatáskörüktől és fókuszuktól függően mindegyik a következőkre osztható:

kicsi (az összes folyamat egyetlen koordinátorával, korlátozott számú felcserélhető résztvevővel a tervezéstől a zárásig, egyszerű munkarend) és nagy (összetett felépítésű és nagy mennyiségű munka);
rövid távú (legfeljebb 2 év, minimális számú vállalkozóval és jelentéstétellel, valamint kiigazításokkal), középtávú (legfeljebb 5 év) és hosszú távú (5 év felett).

Külön kitérhetünk az úgynevezett megaprojektekre, amelyek egész iparágak és gazdasági területek fejlesztését célzó programok. Számos kisebb programot tartalmaznak, amelyek kiegészítik egymást, és egy globális probléma megoldására irányulnak. Ezek megvalósításához és az egyes folyamatokért és munkatípusokért felelős résztvevők százainak nagyszámú interakciójának kialakításához a legprofibb felsővezetőket vonják be.

Az ilyen tervek lehetnek ágazati, regionális, valamint interregionális, ágazatközi, nemzeti vagy nemzetközi jellegűek. Általában hosszú távúak, és tíz- és százmillió dolláros tőkével működnek. A költséges hibák elkerülése végett csak a koncepcióik kidolgozása kerül külön tervezési fázisba.

A megvalósult kezdeményezések osztályozása

A projektek osztályozása a következő szempontok alapján történhet:

a vállalkozás irányultsága, összetétele és szerkezete;
az a tevékenységi terület, amelyre a projekt készül;
az ötlet mértéke és a külső környezetre gyakorolt hatásának mértéke, a résztvevők száma;
végrehajtásának időtartama;
bonyolultsági foka technológiai, szervezeti, pénzügyi szempontból.

Elmondhatjuk, hogy a projektek besorolása némileg önkényes, hiszen minden ötlet egyedi. Márpedig a projekttípusok osztályozása segít abban, hogy hasonlóságokat találjunk bennük, ami megértheti egyes területek általános fejlődési mintáit. A következők a leggyakoribb projekttípusok:

szervezeti;
gazdasági;
társadalmi;
műszaki;
vegyes.

A köztük lévő különbségek megértéséhez érdemes részletesebben megvizsgálni a projektek típusait és típusait.

Szervezeti. Céljuk egy meglévő struktúra megreformálása vagy új létrehozása, valamint egyedi rendezvények megtartása. A következő tulajdonságok jellemzik őket:

a kezdési és befejezési dátumok, valamint a teljes időtartam pontosan be vannak állítva;
a cél egyértelműen megfogalmazott, de általában nehezen mérhető, mert szervezeti változtatásra irányul;
a forrásokat a rendelkezésre álló módon osztják fel;
az ilyen vállalkozások költségeit gyakran felülvizsgálják és költséghatékonyságuk szempontjából kiigazítják.

Ilyen típusú projektek például egy üzem vagy költségvetési szervezet irányítási rendszerének korszerűsítése, konferencia, koncert, sportverseny szervezése és lebonyolítása.

Gazdasági. Céljuk egy vállalkozás privatizációja, átszervezése vagy szerkezetátalakítása, modernizálása Általános szabályok játékok a gazdaság területén (adó- vagy vámjogszabályok). A jeleik:

a kitűzött feladatokat gyakran módosítják a munka során;
a határidőket nem lehet pontosan meghatározni, mivel sok külső tényezőtől függenek, és az ötletet megvalósító csapattól függetlenül változhatnak;
a költségek tájékoztató jellegűek, de szigorúan ellenőrzöttek.

Társadalmi. Jelentésük a társadalmi kérdések megoldása, a lakosság egyes csoportjainak életminőségének javítása, így nagyszámú embert érintenek. A társadalmi kezdeményezések fókusza nagyon eltérő lehet, de vannak olyan jellemzők, amelyek minden ilyen jellegű kezdeményezésre jellemzőek:

az időzítés és a teljes időtartam valószínűségi jellegű, mivel nem lehet egyértelműen kiszámítani, ezek a legbizonytalanabb kezdeményezések;
A célok kezdetben általánosak és meglehetősen homályosak lehetnek, de a munkavégzés és bizonyos mérföldkövek elérése során finomodnak és konkretizálódnak;
gyakran nem könnyű számszerűsíteni és minőségileg értékelni a bekövetkező változásokat, ezért más módszereket alkalmaznak a hatékonyság meghatározására;
az ilyen kezdeményezések finanszírozása a rendelkezésre álló forrásoktól függ.

Műszaki. Célja egy új típusú termék kifejlesztése és piaci bevezetése. Ilyen ötletek például az autógyárak és tervezőirodáik munkája a rendszeres frissítéssel kapcsolatban. modellválaszték előállított Jármű. A technikai kezdeményezések megkülönböztető jellemzői:

a kívánt célt pontosan megfogalmazzák, és a munkafolyamat során kissé korrigálják;
a feltételek meglehetősen világosak, jelentős elmozdulások nem megengedettek, mivel piaci viszonyokhoz kötöttek;
minden költséget egyértelműen a meglévő szabványoknak és normáknak megfelelően kell megtervezni;
Az ötlet megvalósításának korlátozásait korlátozhatja a termelési kapacitás vagy külső tényezők, például a környezetre gyakorolt hatás.

Az üzleti vagy tudományos publikációkban gyakran a projektek kissé eltérő besorolása történik, amely a fentiekkel azonos elvekre épül. A szándékok a következőképpen oszlanak meg:

társadalmi-gazdasági, amelyek biztosítják a lakosság életminőségének javítását szolgáló infrastruktúra létrehozását és különféle tömegrendezvények megtartását;
új technológiák és termékek létrehozását és piaci bevezetését magában foglaló üzleti kezdeményezések;
ügyfél, amelynek célja egy külső ügyfél igényeinek egy bizonyos vállalat általi kielégítése.

Ezen osztályozások keretein belül a nem szabványos ötletek sokfélesége figyelembe vehető, ami lehetővé teszi kvalitatív elemzés megtervezni és megérteni életképességét.

Az ötlet strukturálása

Az ötlet megvalósításához meg kell határozni annak szervezeti felépítését. A projekt felépítése a hierarchikus felosztása egymáshoz kapcsolódó részekre a minőségi tervezés és a folyamatok végrehajtásának ellenőrzése érdekében. Célja, hogy kijelölje a végterméket, amely az egész ötlet eredménye, hogy az egész folyamatot kisebb elemekre bontsa és összekapcsolja.

Minél korrektebb a projekt felépítése, annál jobban kezelhető. A strukturálás fő feladatai:

az ötlet külön kezelhető blokkokra bontása;
az egyes blokkok felelősségének átruházása a személyzet között a struktúrának és az erőforrás-képességeknek megfelelően;
az anyag-, idő-, pénzügyi költségek legpontosabb számítása;
tervezési, ellenőrzési és jelentési mechanizmusok fejlesztése;
a könyvelés összekapcsolása az elvégzett munkával;
minden egységhez konkrét célokat tűznek ki.

Szervezeti szempontból a projektstruktúrának három fő típusa van:

funkcionális. A vezetés a közvetlen vezető feladata, akinek az illetékes osztályok vezetői beszámolnak. Egy ilyen modell alkalmazásakor szükség van egy vagy több koordinátor bevezetésére, akiknek szerepe a különböző funkcionális egységek összekapcsolása.
mátrix. Egy külön kezdeményezés megvalósítására ideiglenes csoportokat hoznak létre a teljes munkaidőben foglalkoztatott alkalmazottak közül, olyan felelős személyekkel, akik a tervezési fázistól a végéig vezetik az ötletet. A vezetők horizontálisan lépnek kapcsolatba csoportjuk tagjaival, nincs formális alárendeltség. Ez, ha a hagyományos hierarchikus kapcsolatokra rárakódik, interakciós mátrixot hoz létre. A mátrix típusú projektek példái azt mutatják, hogy egy ilyen szerkezet szilárdsága nagymértékben függ attól, hogy milyen körülmények között van a vállalkozás vezetője. Ezt az üzletet szabadidejében végezheti fő feladatai alól, ideiglenesen felmentheti, vagy egy speciálisan létrehozott szakembercsoportot vezethet.
Tervezés. Minden kezdeményezésért egy menedzser felel, aki egy speciálisan kiválasztott személyzetet irányít. Az ilyen irányítási modellel rendelkező projektek példája jelentős léptéket, időtartamot, az ötlet nagy összetettségét, új technológiák alkalmazását és változó megvalósítási feltételeket feltételez.

A strukturálási feladatok felülről lefelé haladhatnak (általánostól konkrétig), és fordított sorrendben is. Modellként olyan módszerek vehetők igénybe, mint a döntési fa, a cél- vagy munkafa, a hálózati modell, a felelősségi mátrix, a költségstruktúra, a költségek vagy az erőforrások.

A munkamódszerek bevezetése egyedi egyedi kezdeményezésekre lehetővé teszi új távlatok megnyitását, a munkavállalók motiválását, a bevett üzletvezetési megközelítések megváltoztatását, innovatív módszerek alkalmazását és az erőforrások racionális megközelítését. Ez a megközelítés lehetővé teszi a piaci igényekre való rugalmas és gyors reagálást és a felmerülő igények kielégítését. A mai napig ez az irányítási módszer külföldön érvényesül, és Oroszországban aktívan népszerűsítik.

A hazai gyakorlatban ez a fogalom egészen a közelmúltig főleg a műszaki területen volt használatos. A "projekt" általában minden épület vagy építmény létrehozásához szükséges dokumentáció kidolgozását jelentette. Magát a fejlesztési folyamatot pedig tervezésnek hívták.

Külföldön egy másik kifejezést használtak erre a tervezési folyamatra - tervezés (tervezés, épülettervezés, termékfejlesztés), és a projekt (projekt) fogalmát tágabban értelmezik.

A „projekt” fogalmának számos meghatározása létezik, amelyek mindegyikének joga van létezni. A projektmenedzserek azt használják, amelyik a legjobban megfelel az általuk megoldandó feladatnak.

USA, Project Management Institute (PMI):

"Projekt - valamilyen vállalkozás kezdetben meghatározott célokkal, amelyek elérése meghatározza a projekt befejezését."

Egyesült Királyság, Angol Projektmenedzserek Szövetsége:

"A projekt egyetlen vállalkozás, amelynek meghatározott céljai vannak, gyakran ideértve az elért eredmények idő-, költség- és minőségi követelményeit."

Németország, DIN 69901:

"A projekt olyan vállalkozás (szándék), amelyet nagymértékben a feltételek egyedisége jellemez azok összességében, például:

célmeghatározás;
időbeli, pénzügyi, emberi és egyéb korlátozások;
Megkülönböztetés más szándékoktól;
megvalósításának projektspecifikus megszervezése.

Világbank, 2.20. számú operatív kézikönyv:

„A „projekt” kifejezés olyan, egymással összefüggő tevékenységek összességét jelenti, amelyek célja, hogy egy meghatározott időn belül és egy meghatározott költségvetésen belül világosan meghatározott célokkal kitűzött célokat érjenek el.

A fenti definíciók alapján megkülönböztethetjük gyakori jelek projekt:

változások - a projekt fő tartalma;
időben korlátozott cél
· a projekt korlátozott időtartama;
· projekt költségvetése;
korlátozott erőforrások szükségesek;
újdonság;
bonyolultság;
a projekt jogi és szervezési támogatása;
Más szándékoktól és tevékenységektől való megkülönböztetés.

A különböző területeken különböző szakemberek által megvalósított projektek jelentős eltéréseket mutatnak egymás között. Ezért ahhoz, hogy egy adott projekt kezelésének egyik vagy másik megközelítését válasszuk, először meg kell érteni ennek a konkrét projekttípusnak vagy típusúnak a jellemzőit.

A projektek osztályozása többféle szempont alapján történhet. Fontolja meg a leggyakoribb lehetőségeket:

A projektek típusai különböznek attól függően, hogy a projekt mely tevékenységi területein történik:

1. Műszaki (épület vagy építmény építése, új bevezetése gyártósor, szoftverfejlesztés stb.);
2. Szervezeti (meglévő vállalkozás átalakítása vagy új létrehozása, bevezetése új rendszer vezetés, nemzetközi konferencia tartása stb.);
3. Gazdasági (vállalkozás privatizációja, pénzügyi tervezési és költségvetési rendszer bevezetése, új adózási rendszer bevezetése stb.);
4. Szociális (a társadalombiztosítási rendszer átalakítása, a lakosság hátrányos helyzetű rétegeinek szociális védelme, a természeti és társadalmi megrázkódtatások következményeinek leküzdése);
5. Vegyes (egyszerre több tevékenységi területen megvalósuló projektek, pl. vállalati reform projekt, ezen belül pénzügyi tervezési és költségvetési rendszer bevezetése, speciális szoftverek fejlesztése, bevezetése stb.).

A projektosztályok a projekt összetételében, felépítésében és tárgykörében különböznek:

1. Monoprojektek - egyéni projektek különféle típusokés olyan kinevezések, amelyek meghatározott céllal, világosan meghatározott pénzügyi kerettel, erőforrásokkal, idővel, minőséggel rendelkeznek, és egyetlen projektcsoport létrehozásával járnak (beruházási, innovációs és egyéb projektek);
2. Multi-projekt - komplex projekt, amely több monoprojektből áll, és több projekt menedzsment alkalmazását igényli (meglévő vállalkozások átalakítása és új vállalkozások létrehozása, házon belüli többprojektes menedzsment rendszerek fejlesztése és bevezetése);
3. Megaprojekt - régiók, iparágak és egyéb entitások fejlesztésére irányuló célzott programok, amelyek számos mono- és többprojektet foglalnak magukban ("Marshall-terv", közös európai piac létrehozása, Dél-Korea fejlesztése stb. .).

Az amerikai gyakorlatban a projekteket léptékek szerint osztják fel:

1) Kis projektek - 10-15 millió dolláros beruházások; munkaerő költsége 40-50 ezer munkaóra. Példák: kísérleti - ipari létesítmények, ipari kisvállalkozások, meglévő iparágak korszerűsítése.
2) Megaprojektek - célprogramok, amelyek sok, egymással összefüggő projektet tartalmaznak, amelyeket egy közös cél egyesít, a megvalósításukra elkülönített erőforrások és idő áll rendelkezésre. Megkülönböztető jellemzők: tőkebefektetések - 1 milliárd dollártól vagy afölött, nem hagyományos finanszírozási formák (részvényes, vegyes) - általában cégkonzorcium, munkaerő-intenzitás - 2 millió munkaóra - tervezésre, 15-20 millió munkaóra - építésnél 5 - 7 és több év - megvalósítási időszak.

A projektek típusai a projekt tárgykörének jellegétől függően különböznek:

1. Beruházás - a fő cél a beruházást igénylő szervezetek tárgyi eszközeinek létrehozása vagy felújítása;
2. Innovatív - a fő cél a szervezetek fejlődését biztosító új technológiák, know-how és egyéb innovációk fejlesztése és alkalmazása;
3. Kutatás;
4. Oktatási;
5. Vegyes.

Időtartam szerint:

1. Rövid távú - legfeljebb 3 év;
2. Középtávú - 3-5 év;
3. Hosszú távú - több mint 5 év.

Diákoknak

A projektmunkáról

Cserepovets, 2015

Által kifejlesztett:

Masygina I. A.- előadó, a Költségvetési Szakdolgozó Fizikai és Matematikai Szakmai Bizottságának elnöke oktatási intézmény Vologdai régió "Cserepovets Kohászati Főiskola, amelyet I.P. akadémikusról neveztek el. Bardin"

Belavina N.M. orosz nyelv és irodalom tanár,

A BPOU VO „Cserepovetsi Építőipari Főiskola humanitárius ciklus tudományágainak MK-jának vezetője. A.A. Lepekhina"

Skorokhodova V.A. SD igazgatóhelyettes, irodalom és orosz nyelv tanára, BPOU HE „Cserepovets Építőipari Főiskola V.I. A.A. Lepekhina"

1. Bemutatkozás
2. Mi az a projekt. Projekttípusok
3. A projektben végzett munka szakaszai
4. Javaslatok a projekten való munkához
A. Irodalmi munka
B. Hasznos internetes hivatkozások
5. A projektmunka szöveges változatának kialakításának követelményei
6. Előadási követelmények
7. Feljegyzés a projekt védelméről
A. Általános ajánlások
B. Javaslatok az előadónak
8. A projektek önértékelésének kritériumai
9. Irodalom
Alkalmazások:
1. Anyagok a tanulók diagnózisához (kutatási és társadalmi tevékenységre való hajlandóság azonosítása). Kérdőív
2. Termékformák projekt tevékenységek
3. A projektbemutatók típusai
4. Belavina N.M., Skorokhodova V.A., orosz nyelv és irodalom tanárok projektjei kidolgozásának tapasztalataiból.

Bevezetés

Üdvözlöm, az első (második) éves szakmai hallgató oktatási szervezet. Megtetted az első fontos lépést életedben – magad választottad, vagy felnőttek segítségével szakmát, mesterséget. Mit gondolnak erről a nagyok?

„A jó kezdés fél csata” (Platón).

„Kedvenc mű korán kel, és szívesen vállaljuk” (W. Shakespeare).

Tehát előre - az új megértéséhez. Bármilyen mesterség elsajátításához szükség van az alapismeretekre. Az első évben iskolai (általános műveltségi) szakon tanulsz tovább. És egyikükhöz egyéni projektet kell végrehajtani.

Mi az a projekt. Projekttípusok

Projekt – önálló munkavégzés tanuló, egy konkrét probléma megoldására, egy előre eltervezett eredmény optimális elérésére irányul. A projekt lehetővé teszi kreatív potenciáljának maximalizálását. Lehetővé teszi, hogy mindenki kifejezze magát, kipróbálja magát, tudását alkalmazza, hasznot húzzon, megmutathassa a nyilvánosan elért eredményt. Ez egy érdekes probléma megoldását célzó tevékenység.

a projekt tevékenységének fő céljahallgatók - önálló ismeretszerzés a gyakorlati problémák vagy problémák megoldása során, amely a különböző tantárgyi területek ismereteinek integrálását igényli.

"A természet mindenről annyira gondoskodott, hogy mindenhol találsz valami tanulnivalót"
Leonardo da Vinci.

„A projekt öt „P”:

1. probléma,

2. tervezés (tervezés),

3. információ keresése,

4. termék (projekttermék létrehozása),

5. a projekt termékének bemutatása.

A projekt hatodik „P”-je is megkülönböztethető - ez a portfóliója (dokumentummappa), amely tartalmazza az összes munkaanyagot, beleértve a tervezeteket, napi terveket, jelentéseket stb.

A projekt jellemzői:

· először is aztprobléma van a projekten végzett munka során kell megoldani;

· a projektnek rendelkeznie kellvilágos, elérhető cél . A legáltalánosabb értelemben a projekt célja mindig az eredeti probléma megoldása, de minden konkrét esetben ennek a megoldásnak megvan a maga, egyedi megvalósítása.

· a projekt eredménye azdesign termék , amelyet a szerző munkája során hoz létre, és egyben a projekt probléma megoldásának eszközévé is válik.

A projekteknek több osztályozása létezik (projekttipológia):

A végtermék típusa szerint:

· anyag. Projektek, amelyek végtermékei lehetnek: modellek, makettek, festmények, szobrok, könyvek, illusztrált albumok, filmek, diavetítések, számítógépes prezentációk stb.

· Hatékony. Ebben az esetben a projekt termék lehet: túra, kirándulás, előadás, verseny, iskolai szünet, Tanterem óra, mesterkurzus, kiállítás, játék, vetélkedő, témaest, irodalmi társalgó, koncert stb.

· Írott. Projekt termék - cikk, prospektus, utasítás, ajánlások stb.

Domináns tevékenység szerint:

· Kreatív projektek leggyakrabban különböző műfajú műalkotások készítésével vagy kreatív rendezvények tartásával, újság, videofilm kiadásával zárulnak.

· Gyakorlat-orientált projektek rendszerint anyagi projekttermékekben, esetenként eseményekben vagy írásos utasításokban, ajánlásokban stb. testesül meg;

· Ennek eredményeként kutatási projektek mind tudományos cikkek, brosúrák stb., mind modellek vagy elrendezések, ismeretterjesztő filmek és számítógépes bemutatók, ritkábban rendezvények, például tanulmányút vagy riport készíthetőek;

·Végtermék információs projektek leggyakrabban brosúrákká, táblázatokká, diagramokká, grafikonokká, diagramokká válnak, amelyek papíron is megjelenhetnek és az internetre is felkerülhetnek;

· játék és szerepjáték projektek a résztvevők bizonyos, a projekt tartalma által meghatározott szerepeket vállalnak; lehetnek irodalmi szereplők vagy kitalált szereplők, amelyek utánozzák a társadalmi és üzleti kapcsolatokat. szinte mindig rendezvények lebonyolításához kapcsolódnak, amelyek jelen esetben projekttermékek, mivel a nyilvánosságot bevonják a projekt problémáinak megoldásába (például egy vitajáték). Atomenergia: érvek és ellenérvek").

Végrehajtási idő szerint:

rövid távú - 1-3 hónap;

középtávú - 3 hónaptól 1 évig;

hosszú távú - több mint 1 év.

Résztvevők száma szerint:

Egyedi;

csoport.

A kapcsolatok jellege szerint:

· helyi (egy hallgatói csoportban, egy karon, egy oktatási intézményben);

Regionális (városon belül, régión belül);

régióközi (a résztvevők az ország különböző régióit képviselik);

nemzetközi.

Projekt típusa	A projekt célja	Projekt termék	Tevékenység típusa
Gyakorlat-orientált	A projekt megrendelőjének gyakorlati problémáinak megoldása	Oktatóanyagok, elrendezések és modellek, utasítások, feljegyzések, ajánlások	Gyakorlati tevékenységek egy meghatározott oktatási tárgykörben
Kutatás	Hipotézis bizonyítása vagy cáfolata	A vizsgálat eredménye, a megállapított módon formalizálva	Kísérletezéssel kapcsolatos tevékenységek, logikai mentális műveletek
Tájékoztató	Információgyűjtés bármilyen tárgyról vagy jelenségről	Statisztikai adatok, közvélemény-kutatások eredményei, különféle szerzők állításainak általánosítása bármely kérdésben	Különféle forrásokból származó információk gyűjtésével, ellenőrzésével, rangsorolásával kapcsolatos tevékenységek; az emberekkel való kommunikáció mint információforrás
Kreatív	A közérdeklődés felkeltése a projekt problémájával	Irodalmi művek, képző- vagy díszítőművészeti alkotások, videofilmek	A lakossági visszajelzésekhez kapcsolódó kreatív tevékenységek
Játék vagy szerep	A projekt megoldásában való részvétel élményének biztosítása a nyilvánosság számára	Esemény (játék, verseny, vetélkedő, kirándulás stb.)	Csoportos kommunikációval kapcsolatos tevékenységek

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http://allbest.ru

absztrakt

tudományág szerint: A projektor tevékenység alapjai

A témában: Projektek típusai és típusai

Elkészült:

Diák Zharkov Vaszilij

Bevezetés

1. fejezet Projekt életciklusa

1.1 A projektmenedzsment rendszer kialakulásának okai és szakaszai

1.2 Projekttípusok

1.3 Befektetési lehetőségek az orosz régiókban

2. fejezet A projekt felépítése

2.1 Általános

2.2 Eszközök

2.3 Strukturálási folyamat

2.4 A "Parus" üzleti központ projektmenedzsment rendszerének elemzése

3. fejezet Környezetvédelem és a projekt résztvevői

3.1 Projektkörnyezet

3.2 A projekt résztvevői

4. fejezet A projekt életképességének meghatározása

4.1 A projekt teljesítménymutatói

4.1.1 Nettó jelenérték

4.1.3 Belső megtérülési ráta

4.2 Megtérülési idő

4.3 Új technológiai vonal bevezetésének eredményességének meghatározása

4.3.1 A berendezések nettó megmentési értékének meghatározása

4.3.2 Beruházás hatása, működési és pénzügyi tevékenységek

4.3.3 A projekt fő teljesítménymutatói: NPV, IRR, megtérülési idő

Következtetés

Bevezetés

Az elmúlt évtizedekben egy új tudományág alakult ki - a projektmenedzsment - a társadalmi-gazdasági rendszerek menedzsmentelméletének egy része, amely a leghatékonyabb és legracionálisabb változásmenedzsment módszereit, formáit, eszközeit tanulmányozza.

Évszázadokon keresztül az emberiségnek sok projektet kellett végrehajtania. A projektek egyre bonyolultabbá válása, másrészt a felhalmozott menedzsment tapasztalatok szükségessé és lehetővé tették a projektmenedzsment ideológiájának és módszertanának megalkotását. A kibernetika, az irányításelmélet és az operációkutatás rohamos fejlődése a 20. század közepén számos formális modell megalkotását tette lehetővé, és ezzel szisztematikus tudományos alapjait a projektmenedzsmentnek.

Ennek a tudományágnak több fő tanulmányi területe van. Egyrészt olyan hálózattervezési modellekről és módszerekről van szó, amelyek lehetővé teszik egy racionális vagy optimális munkasor meghatározását adott technológiai, költségvetési és egyéb korlátok mellett. Az ilyen típusú modellek általánosan elfogadottak, számos számítógépes alkalmazás alapját képezték, és széles körben használják valós projektek kezelésére.

Másodszor, ez a menedzsment elmélete és gyakorlata - a legtöbbre vonatkozó rendelkezések rendszerezett halmaza hatékony irányításáltalánosító, empirikus és intuitív.

1. fejezet Projekt életciklusa

A szakirodalomban nincs egyetlen általánosan elfogadott definíció a „projekt” szóra. Ezért megpróbáljuk figyelembe venni a meglévő definíciókat:

Valami kigondolt vagy tervezett, nagy vállalkozás (Webster's Explanatory Dictionary);

Néhány vállalkozás kezdetben kitűzött célokkal, amelyek elérése meghatározza a projekt befejezését (Project Management Body of Knowledge);

Különálló vállalkozás konkrét célokkal, gyakran ideértve az elért eredmények idő-, költség- és minőségi követelményeit (English Association of Project Managers);

Egymáshoz kapcsolódó tevékenységek összessége, amelyek célja, hogy egy meghatározott időn belül és egy meghatározott költségvetésen belül elérjék a kitűzött célokat világosan meghatározott célokkal (a Világbank "Működési iránymutatásai").

Amint az a fenti definíciókból látható, a projektek jellemzőivel rendelkező vállalkozások vagy szándékok minden projektre közös jellemzőkkel rendelkeznek:

Változások, mint a projekt fő tartalma;

Időkorlátok;

A költségvetéshez való hozzáállás;

Korlátozott erőforrások;

Egyediség;

Újdonság;

Bonyolultság;

Jogi és szervezési támogatás.

Az eddigi definíciók alapján levezethető egy olyan új, amely minden előjelnek megfelel, és nem mond ellent a fenti definíciók egyikének sem: „A projekt időkorlátos, célirányos változtatás egy külön rendszerben, a minőségre vonatkozó követelményekkel. az eredményekről, a pénzeszközök és erőforrások elköltésének lehetséges korlátairól, valamint egy konkrét szervezetről.”

1.1 A projektmenedzsment rendszer kialakulásának okai és szakaszai

A projektmenedzsment módszerek az Egyesült Államokban az 1950-es évek végén kifejlesztett hálózattervezési technikákon alapulnak. 1956-ban M. Walker, a DuPonttól, a cég Univac számítógépének jobb kihasználásának módjait keresve egyesítette erőit D. Kelly-vel, a Remington Rand Capital Planning Group-tól. Megpróbáltak számítógép segítségével ütemezési terveket készíteni a DuPont gyárak modernizálását célzó nagy projektekhez.

Ennek eredményeként egy racionális és egyszerű módszer született egy projekt számítógépes leírására. Eredetileg Walker-Kelly módszernek hívták, később pedig kritikus út módszernek – MCP-nek (vagy CPM – kritikus út módszernek) hívták.

Ezzel párhuzamosan és egymástól függetlenül az amerikai haditengerészet megalkotta a PERT (Program Evaluation and Review Technique) módszert a programok elemzésére és értékelésére. Ezt a módszert a Lockheed Corporation és a Booz, Allen & Hamilton tanácsadó cég fejlesztette ki a Polaris rakétarendszer-projekt megvalósítására, amely mintegy 3800 fő vállalkozó részvételével és 60 ezer műveletből áll.

A PERT módszer segítségével a programvezetés pontosan tudta, mit kell tenni egy adott időpontban, és pontosan kinek kell ezt elvégeznie, valamint azt, hogy az egyes műveletek milyen valószínűséggel fejeződnek be időben. A program lebonyolítása olyan sikeres volt, hogy a projekt két évvel a tervezett időpont előtt befejeződött. Egy ilyen sikeres indulással ezt az irányítási módszert hamarosan alkalmazták a projekttervezésben az egész amerikai hadseregben. A technika jól bevált az új típusú fegyverek fejlesztésére irányuló nagy projektek keretében a különböző vállalkozók által végzett munka összehangolásában.

A nagy ipari vállalatok hasonló irányítási technikát kezdtek alkalmazni a katonasággal szinte egyidőben új típusú termékek kifejlesztésére és a termelés korszerűsítésére. A projekten alapuló munkatervezés módszerét széles körben alkalmazták az építőiparban. Például az új-fundlandi Churchill folyón (Labrador-félszigeten) egy vízierőmű-projektet. A projekt költsége 950 millió dollár volt. A vízerőmű 1967 és 1976 között épült. Ez a projekt több mint 100 építési szerződést foglalt magában, amelyek egy része elérte a 76 millió dollárt. 1974-ben a projekt előrehaladása 18 hónappal a tervezettnél és a tervezett költségbecslésen belül volt. A projekt megrendelője a Churchill Falls Labrador Corp. volt, amely az Acress Canadian Betchelt bérelte fel a projekt fejlesztésére és az építkezés irányítására.

Lényegében jelentős időnyereség származott a precíz használatából matematikai módszerek komplex munkacsomagok kezelésében, ami a számítástechnika fejlődésének köszönhetően vált lehetővé. Az első számítógépek azonban drágák voltak, és csak a nagy szervezetek számára voltak elérhetőek.

Így történelmileg az első projektek olyan állami programok voltak, amelyek nagyszabásúak voltak a munka méretét, a fellépők számát és a tőkebefektetéseket tekintve.

Kezdetben a nagyvállalatok fejlesztettek szoftvereket saját projektjeik támogatására, de hamarosan megjelentek az első projektmenedzsment rendszerek a szoftverpiacon. A tervezés kezdetén a rendszereket nagy teljesítményű nagyszámítógépekhez és miniszámítógép-hálózatokhoz tervezték.

Az ebbe az osztályba tartozó rendszerek fő mutatói a nagy teljesítmény és egyben az a képesség, hogy komplex hálózattervezési módszerekkel elég részletesen leírják a projekteket.

Ezek a rendszerek a legnagyobb projektek fejlesztését irányító, magas szakmai színvonalú menedzsereket célozták meg, akik jól ismerik a hálózattervezési algoritmusokat és a speciális terminológiát. A projektfejlesztési és projektmenedzsment konzultációkat általában speciális tanácsadó cégek végezték.

A projektmenedzsment rendszerek leggyorsabb fejlődésének szakasza a személyi számítógépek megjelenésével kezdődött, amikor a számítógép a vezetők széles körének munkaeszközévé vált. Az irányítási rendszerek felhasználói körének jelentős bővülése igényt teremtett egy új típusú projektmenedzsment rendszer létrehozására, az ilyen rendszerek egyik legfontosabb mutatója a könnyű kezelhetőség volt.

Az új generációs irányítási rendszereket olyan projektmenedzsment eszközként fejlesztették ki, amely minden menedzser számára érthető, nem igényel speciális képzést, könnyű és gyors elindítást tesz lehetővé. Az idővonal a rendszerek ebbe az osztályába tartozik. Az ebbe az osztályba tartozó rendszerek új verzióinak fejlesztői, igyekezve megőrizni a rendszerek külső egyszerűségét, változatlanul bővítették funkcionalitásukat és teljesítményüket, ugyanakkor alacsonyan tartották az árakat, ami szinte bármilyen szintű vállalat számára elérhetővé tette a rendszereket.

Jelenleg az Egyesült Államokban már mély hagyománya van a projektmenedzsment rendszerek használatának az élet számos területén. Ráadásul a tervezett projektek nagy része kis projekt.

Például az InfoWorld hetilap által végzett kutatás kimutatta, hogy az egyesült államokbeli felhasználók 50 százalékának olyan rendszerekre van szüksége, amelyek támogatják az 500–1000 állás ütemezését, és csak a felhasználók 28 százaléka dolgoz ki 1000-nél több feladatot tartalmazó ütemezést.

Az erőforrásokat tekintve a felhasználók 38 százalékának 50-100 erőforrást kell kezelnie egy projektben, és csak a felhasználók 28 százalékának kell 100-nál többet kezelnie.

A kutatás eredményeként meghatározásra kerültek a projekt ütemezések átlagos nagyságai is: kis projekteknél - 81 munkahely és 14 féle erőforrás, közepes projekteknél - 417 munkahely és 47 fajta erőforrás, nagy projekteknél - 1198 munkahely és 165 fajta forrás. forrásokból.

Ezek az adatok kiindulópontként szolgálhatnak a vezető számára, ha mérlegeli, hogy érdemes-e áttérni a saját szervezete tevékenységének projektalapú irányítására. Mint látható, egy projektmenedzsment rendszer gyakorlati alkalmazása nagyon kis projekteknél lehet hatékony.

A projektmenedzsment rendszerek felhasználói körének bővülésével természetesen az alkalmazási módszerek és technikák is bővülnek. A nyugati számítógépes magazinok rendszeresen publikálnak cikkeket a projektmenedzsment-rendszerekről, beleértve az ilyen rendszerek felhasználóinak nyújtott tanácsokat és a hálózattervezési technikák alkalmazásának elemzését a problémák megoldására. különböző területek menedzsment.

1.2 Projekttípusok

A projektek típusai a fő tevékenységi területek szerint, amelyekben a projektet végrehajtják, a következőkre oszthatók:

1. műszaki (üzleti központ építési projekt);

2. szervezeti (a felsőoktatási rendszer átalakítási projektje);

3. gazdasági (Oroszország pénzügyi stabilizálásának projektje);

4. szociális;

5. vegyes (nukleáris fegyverek készleteinek felszámolására irányuló projekt).

szervezési projekt. Jellemzője, hogy a célok előre meghatározottak, de nagyon nehéz meghatározni a mennyiségi és minőségi eredményeket, mert. a rendszer szervezeti fejlesztéséhez kapcsolódnak; az idő és az időtartam előre be van állítva; lehetőség szerint forrásokat biztosítanak; A projektköltségeket rögzítik és költséghatékonyságuk érdekében nyomon követik, de a projekt előrehaladtával módosítani kell azokat.

gazdasági projekt. Megvannak a maga sajátosságai: a cél a fejlődés gazdasági mutatók rendszer működése; a fő célokat előre felvázolták, de a projekt előrehaladtával módosítani kell őket; ugyanez vonatkozik a projektek ütemezésére is; a szükséges forrásokat lehetőség szerint biztosítják; A költségeket előre meghatározzák, a hatékonyság érdekében ellenőrzik, és a projekt előrehaladtával finomítják.

Társadalmi projekt. Abban különböznek egymástól, hogy a célok csak körvonalazódnak, és a közbenső eredmények elérésekor módosítani kell őket, a mennyiségi és minőségi értékelés nehézkes; a projekt ütemezése és időtartama valószínűségi tényezőktől függ, vagy csak körvonalazódik, és ezt követően pontosításra van szükség; a projekt költségei főszabály szerint a költségvetési előirányzatoktól függenek; Az erőforrásokat szükség szerint osztják el, a lehetőségek határain belül. A társadalmi projekteknél a legnagyobb a bizonytalanság.

Bármely projekt egy ötlet kezdetétől a teljes befejezéséig a fejlődés egy bizonyos sorozatán megy keresztül, a fejlesztési szakaszok teljes halmaza alkotja a projekt életciklusát. Egy projekt életciklusa általában szakaszokra, fázisokra - szakaszokra, szakaszokra - szakaszokra oszlik.

A projekt életciklusának szakaszai a tevékenységi körtől és az elfogadott munkaszervezési rendszertől függően eltérőek lehetnek. Azonban minden projekt felosztható a kezdeti (beruházás előtti) szakaszra, a projekt megvalósításának szakaszára és a projekt befejezésének szakaszára. Nyilvánvalónak tűnhet, de a vezető számára a projekt életciklusának fogalma az egyik legfontosabb, hiszen az aktuális szakasz határozza meg a menedzser feladatait, tevékenységeit, az alkalmazott módszereket, eszközöket.

A projektmenedzserek a projekt életciklusát különböző módokon szakaszokra bontják. Például szoftverfejlesztési projekteknél olyan szakaszok, mint a szükségesség felismerése tájékoztatási rendszer, követelmények megfogalmazása, rendszertervezés, kódolás, tesztelés, működési támogatás. A leghagyományosabb azonban az, hogy a projektet négy fő szakaszra bontják: projektalkotás, tervezés, végrehajtás és befejezés.

Projekt megfogalmazása lényegében projektkiválasztási funkciót jelent. A projekteket akkor indítják el, amikor igények merülnek fel, amelyeket kielégíteni kell. Az erőforrások szűkössége mellett azonban lehetetlen kivétel nélkül minden igényt kielégíteni.

Választani kell. Egyes projekteket kiválasztanak, másokat elutasítanak. A döntések meghozatala az erőforrások és elsősorban a pénzügyi lehetőségek rendelkezésre állása, egyes igények kielégítésének, mások figyelmen kívül hagyásának relatív fontossága, valamint a projektek relatív eredményessége alapján történik.

A megvalósításra szánt projektek kiválasztásával kapcsolatos döntések annál fontosabbak, minél nagyobb projektet terveznek, hiszen a nagy projektek határozzák meg a jövőbeni tevékenységek irányát (esetenként évekre), és lekötik a rendelkezésre álló pénzügyi és emberi erőforrásokat.

A meghatározó mutató itt a befektetések alternatív költsége. Más szóval, ha a „B” projekt helyett az „A” projektet választja, a szervezet visszautasítja azokat az előnyöket, amelyeket „B” projekt hozhat.

Mert összehasonlító elemzés projektek ebben a szakaszában a projektelemzés módszereit alkalmazzák, beleértve a pénzügyi, gazdasági, kereskedelmi, szervezeti, környezetvédelmi, kockázatelemzést és más típusú projektelemzést. A projektek tervezésére és menedzselésére szolgáló rendszereket ebben a szakaszban általában korlátozottan használják, ezért ebben a könyvben ezekre a módszerekre nem térünk ki részletesebben.

Tervezés. A tervezés ilyen vagy olyan formában a projekt teljes időtartama alatt történik. A projekt életciklusának korai szakaszában általában egy informális előzetes tervet dolgoznak ki – egy hozzávetőleges elképzelést arról, hogy mit kell tenni, ha a projektet meg akarják valósítani. A projekt kiválasztására vonatkozó döntés nagyrészt az előzetes tervértékeléseken alapul.

A formális és részletes projekttervezés a megvalósításról szóló döntés meghozatala után kezdődik. Meghatározzák a projekt kulcspontjait (mérföldköveit), megfogalmazzák a feladatokat (munkákat) és azok kölcsönös függőségét. Ebben a szakaszban alkalmazzák a projektmenedzsment rendszereket, amelyek egy sor eszközt biztosítanak a projektmenedzsernek a formális terv kidolgozásához: eszközök a munka hierarchikus struktúrájának felépítéséhez, hálózati grafikonok és Gantt-diagramok, hozzárendelési eszközök és erőforrás-terhelési hisztogramok.

A projektterv főszabály szerint nem marad változatlan, és a projekt megvalósítása során a jelenlegi helyzetet figyelembe véve folyamatosan módosítják.

Végrehajtás. A formális terv jóváhagyása után a vezető feladata annak megvalósítása. A projekt előrehaladtával a vezetőknek folyamatosan figyelemmel kell kísérniük a munka előrehaladását.

Az ellenőrzés abból áll, hogy tényleges adatokat gyűjtenek a munka előrehaladásáról, és összehasonlítják azokat a tervezettekkel. Sajnos a projektmenedzsmentben teljesen biztos lehet abban, hogy a tervezett és a tényleges mutatók között mindig előfordulnak eltérések. Ezért a menedzser feladata, hogy elemezze az elvégzett munkakörben bekövetkezett eltérések lehetséges hatását a projekt egészének előrehaladására és a megfelelő vezetői döntések kialakítására. Például, ha az ütemterv egy elfogadható szórásszinten túl késik az ütemtervtől, akkor döntés születhet bizonyos kritikus feladatok felgyorsításáról azáltal, hogy több erőforrást rendel hozzájuk.

Befejezés. Előbb-utóbb, de a projektek véget érnek. A projekt akkor ér véget, amikor a kitűzött célok megvalósulnak. Néha egy projekt vége hirtelen és korai, mint amikor a projekt leállításáról döntenek, mielőtt az ütemezetten befejeződik. Bárhogy is legyen, de amikor a projekt véget ér, a vezetőjének egy sor olyan tevékenységet kell végrehajtania, amelyek befejezik a projektet. E felelősségek sajátos jellege magának a projektnek a természetétől függ. Ha a projektben berendezéseket használtak, akkor azt leltárba kell venni, és esetleg új felhasználásra át kell adni.

Szerződéses projektek esetén meg kell határozni, hogy az eredmények megfelelnek-e a szerződésben vagy a szerződésben foglalt feltételeknek. Szükséges lehet zárójelentések elkészítése, és időközi projektjelentések archívum formájában történő megszervezése.

Vegyük például az ostankinói televíziós központ rekonstrukciós projektjét, amely magában foglalja a moszkvai televíziós műsorszórás televíziós műszaki központjának rekonstrukcióját, egy médiaközpont létrehozását és egy regionális televíziós hálózat fejlesztését. A projekt beruházási programjának megvalósításának összköltsége 173,7 millió dollár, saját tőke nem. Beruházás típusa - közvetlen, a projekt megtérülési ideje - 45 hónap. Ez a projekt vegyes típusú.

1.3 Az orosz régiók befektetési lehetőségei

Az Expert RA minősítő ügynökség szerint Moszkva és a novgorodi régió vitathatatlan vezető szerepet tölt be a befektetési vonzerő tekintetében. A kockázati index enyhe emelkedése ellenére a versenyen kívüli Moszkva befektetési potenciálja az országos 17 százalékát tette ki. A magas biztonsági ráhagyás lehetővé tette számára, hogy vezető maradjon mind a potenciál, mind a kockázat tekintetében.

Oroszország második legvonzóbb régiója a Novgorod régió. Ráadásul ez a terület zsinórban öt éve vezető szerepet tölt be az alacsony potenciállal rendelkező régiók között. Az alacsony potenciállal és extrém kockázattal járó régiók pedig Csecsenföld és a Chukotka Autonóm Okrug.

Tevékenységek a projektciklusban

	Határozza meg a projektet a részletes előkészítéshez
	Határozzon meg alternatív módokat a projekt céljainak eléréséhez
	Információgyűjtés a Nemzeti Fejlesztési Tervről
	Kössön megállapodást a hiteldokumentumról
	Határozza meg részletesen a projekt konkrét céljait
	Határozza meg a különböző projektek általános prioritásait az adott tervvel és ágazattal kapcsolatban
	Értékelje a projekt elfogadhatóságát műszaki, kereskedelmi, gazdasági, pénzügyi, vezetési és szervezési szempontból
	Tekintse meg a projektdokumentációt, beleértve a jelentéseket és a levelezést
	A megvalósíthatósági tanulmányok és jelentések kidolgozásának befejezése
	Készítsen egy teljes projekt befejezési jelentést
	A projektek jelentőségük és a megvalósíthatósági tanulmány elkészítését megelőzően végzett tanulmányok eredményeinek megfelelő fokozatos besorolása
	Értékelje az országos tervben szereplő ágazatok relatív társadalmi-gazdasági jelentőségét
	Beszélje meg a hitel feltételeit
	Irányítsd a projekt előrehaladását
	Meg kell erősíteni a kormány álláspontját a különböző ágazatokkal és projektekkel kapcsolatban
	Igazítsa a projektet a meglévő feltételekhez
	A zárójelentés megbeszélése a projektvezetővel és a tervezőkkel
	Fedezze fel a projekt azon kulcsfontosságú területeinek fejlesztését, amelyek állami támogatásban részesülnek
	A projekt közvetlen megvalósítása az előírásoknak megfelelően
	Indítsa el a versenyeztetés nemzetközi szabályainak megfelelő biztosítási folyamatot
	Műszaki, kereskedelmi, gazdasági, pénzügyi, vezetési és szervezési vonatkozású adatgyűjtés
	Szerződések terjesztése
	Az első gyártási kiadás terjesztése

2. fejezet. A projekt strukturálása

2.1 Általános rendelkezések

A projektstrukturálás termékorientált komponensek (berendezések, munkák, szolgáltatások, információk) fa, valamint az elemek közötti kapcsolatok és kapcsolatok szervezése.

A projektlebontási struktúra jellemzően a következőkre oszlik:

Projekt termékösszetevők;

Az életciklus szakaszai;

A szervezeti struktúra elemei.

A fastruktúra lehetővé teszi, hogy a projekten végzett munka teljes mennyiségét kezelhető részekre osztja fel független blokkok, amelyek átadásra kerülnek a szakemberek ellenőrzése alatt.

A tevékenységek közötti összefüggések halmazát gyakran a projekt logikai keretének nevezik, mert ez határozza meg a munkavégzés sorrendjét.

A strukturálás segít a következő feladatok megoldásában:

Az objektum felosztása kezelhető blokkra;

A felelősség megosztása;

A szükséges forrás-, idő-, tárgyi erőforrás-költségek felmérése;

Egységes tervezési, költségvetési és költségellenőrzési bázis létrehozása;

Projektmunka összekapcsolása a számviteli rendszerrel;

Átmenet az általános célokról a konkrét feladatokra.

2.2 Hangszerek

A strukturáláshoz a következő eszközöket használják:

hálózati diagram(hálózat, hálózati grafikon, PERT diagram) - a projekt tevékenységeinek és kapcsolatainak grafikus megjelenítése. A projekttervezésben és -menedzsmentben a hálózat kifejezés a tevékenységek és projekt mérföldkövek teljes körét jelenti, a köztük kialakult függőséggel.

A hálózati diagramok grafikusan jelenítenek meg egy hálózati modellt a jobok közötti kapcsolatokat jelző vonalakkal összekapcsolt joboknak megfelelő csúcsok halmazaként.

Ez a grafikon, amelyet csomópont-munkahálózatnak vagy precedenciadiagramnak neveznek, ma a hálózat legáltalánosabb ábrázolása. menedzsment projektmenedzsment tanácsadás

Létezik egy másik típusú hálózati diagram, az úgynevezett vertex-esemény hálózat, amelyet ritkábban használnak a gyakorlatban. Ezzel a megközelítéssel a munka két esemény (grafikon csomópontok) közötti vonalként jelenik meg, amelyek viszont a munka elejét és végét jelenítik meg. A PERT diagramok példák az ilyen típusú diagramokra.

Bár a hálózat ábrázolásában általában elhanyagolhatóak a különbségek e két megközelítés között, a tevékenységek közötti összetettebb kapcsolatok vertex-esemény-hálózattal történő ábrázolása meglehetősen nehézkes lehet, ami az oka ennek a típusnak a ritkább használatának. A hálózati diagram nem folyamatábra abban az értelemben, hogy ezt az eszközt üzleti folyamatok modellezésére használják.

Az alapvető különbség a blokkdiagramhoz képest, hogy a hálózati diagram csak az elemi tevékenységek közötti logikai függőséget modellezi. Nem jeleníti meg a bemeneteket, folyamatokat vagy kimeneteket, és nem teszi lehetővé a ciklusok vagy hurkok ismétlődését.

Munka felbontási szerkezet- a projektfeladatok részfeladatokra történő szekvenciális bontásának hierarchikus felépítése. A Work Breakdown Structure (WBS) a munkaszervezés eredeti eszköze, amely biztosítja, hogy a projekt teljes munkaterülete a szervezet végrehajtási struktúrája szerint oszlik meg.

A részletezettség alsó szintjén olyan tevékenységek kerülnek azonosításra, amelyek megfelelnek a tevékenység hálózati modellben megjelenített részletes elemeinek. A CPP hierarchikus formátumot biztosít, amely segít a fejlesztőnek:

A munka strukturálása fő- és részkomponensekre

Annak biztosítása, hogy a tevékenységek a teljes célcsoport elérésére irányuljanak

A projektmunka végrehajtásának felelősségi rendszerének kialakítása

Jelentéstételi rendszer kialakítása és a projekttel kapcsolatos információk általánosítása.

A szervezet szerkezeti diagramja(CCO) a CPP-hez hasonló formátumú. A CPP alsó szintjének minden elemének meg kell felelnie a CCO egy vagy több elemének. Így a CCO egy eszköz annak meghatározására, hogy ki a felelős a komplex szervezetekben végzett munkavégzésért, és alapot ad az elszámoltathatósági rendszer struktúrájának kialakításához.

Gólfa grafikonokat, diagramokat ábrázol, amelyek bemutatják, hogyan bomlik le a projekt általános célja a következő szint részcéljaira (a fa egy összefüggő gráf, amely az elemek alárendeltségét és kapcsolatait fejezi ki. Ebben az esetben ilyen elemek a célok és a részcélok).

A célok bemutatása a legfelső szintről indul, majd sorrendben kerülnek szétbontásra. Ugyanakkor a célok lebontásának fő szabálya a teljesség: minden felső szintű célt kimerítően kell bemutatni a következő szint részcéljai formájában.

döntési fa- grafikon, diagram, amely egy többlépcsős folyamat optimalizálási feladatának felépítését tükrözi. A fa ágai a különféle eseményeket, amelyek megtörténhetnek, a csomópontok (csúcsok) pedig azokat a pontokat, ahol a kiválasztási igény felmerül.

Ezenkívül a csomópontok eltérőek - egyes esetekben maga a projektmenedzser választja meg bizonyos alternatívák közül, másokban a választás nem tőle függ.

Ilyen esetekben a projektmenedzser felmérheti egy adott döntés valószínűségét.

hálózati modell munkacsomagokon alapul, a végrehajtás sorrendje megfelel a technológiai sémának.

Felelősségi Mátrix- munkacsomagokat társít az előadókkal, figyelembe tudja venni a munkavégzés naptári határidejét.

2.3 Strukturálási folyamat

A projekt strukturálásának folyamata a következő részekre osztható:

1. A projekt meghatározása, azaz a természet, a célok, a tartalom és a végtermékek;

2. Részletességi szint, beleértve:

A tervek részletessége;

A projektlebontási struktúra elemeinek szintje;

3. A folyamat szerkezete - a projekt életciklusának sémája;

4. A projekt minden területére és környezetére kiterjedő szervezeti felépítés;

5. A termék felépítése, beleértve az alkatrész diagramot, a gépeket, berendezéseket, szoftvereket és információs támogatást;

6. Számlaterv;

7. Projekt bontási struktúra;

8. A főterv részletezése;

9. Felelősségmegosztási mátrix.

10. Hálózati ütemterv és erőforrás-használati terv;

11. Munkarendi rendszer;

12. Ellenőrzési és jelentési rendszer.

2.4 A "Parus" üzleti központ projektmenedzsment rendszerének elemzése

Ebben az esetben a projektet mérnöki és építészeti megoldások, gazdasági és építészeti megoldások összességeként kell érteni pénzügyi terveketés számítások, valamint a Parus üzleti központ rekonstrukciójával és építésével kapcsolatos munkák, amelyek eredménye az üzleti központ működéséből származó bevétel lesz.

Ennek a projektnek az irányítása magában foglalja az összes szükséges dokumentáció tervezését és kidolgozását, a meglévő épület rekonstrukciós folyamatának megszervezését, az emberi és anyagi erőforrások kezelését és koordinálását a projekt teljes időtartama alatt. modern módszerekés irányítási technikák a célok elérése érdekében.

A leírásból ítélve a Parus üzleti központ építése során egyetlen projektmenedzsment rendszert sem alkalmaztak. Ez abban is megmutatkozott, hogy a projektnek nincs egyértelműen meghatározott költségvetése; a kulcsrakész projekt megvalósításához nem vették igénybe a tervező és kivitelező szervezet szolgáltatásait; a "Központ" Főigazgatóság "Parus" üzletközponttal foglalkozó alosztálya nem koordinálja a projekt kidolgozásának és megvalósításának folyamatát. Ebben az esetben számos nehézség merül fel:

A projekt megvalósításához szükséges rendelkezésre álló pénzügyi források és kiadások nincsenek meghatározva;

A projekt nincs életciklus-fázisokra osztva, ami megnehezíti a projekt időzítésének kiszámítását;

A projekt céljai nincsenek maradéktalanul megfogalmazva, enélkül nehéz kiválasztani a kívánt eredmények eléréséhez szükséges eszközöket;

A projektmunka nem oszlik meg egyértelműen a résztvevők között, és nincs részekre bontva, ami megnehezíti a projekt tervezését, irányítását és minőségének ellenőrzését;

A piac és a lehetséges kockázatok elemzése az alternatív projektopció későbbi kiválasztásával nem történt meg;

A projekt életképesség-elemzése nem készült, ami nem garantálja a sikeres megvalósítást.

Valamelyik projektmenedzsment rendszerre való átállás segít elkerülni mindezen hiányosságokat.

A "Parus" üzleti központ létrehozására irányuló projekt a monoprojektek osztályába tartozik; ez a projekt egyben beruházási projekt is, mivel az épület rekonstrukcióját írja elő; időtartam szerinti besorolás a fenti okok miatt nehézkes.

Ehhez a projekthez a következő életciklus-fázisokra bontás javasolható:

Beruházás előtti szakasz:

· A jogi keret elemzése.

· A térség gazdaságának és városi gazdaságának fejlődésére vonatkozó előrejelzések vizsgálata.

· Piacelemzés a projekt megvalósítása területén.

Meghatározzák a beruházási terv elkészítését, a projekt időtartamát, minden szakaszát, a beruházási környezet elemzését, a lehetséges költségek előrejelzését és az elért eredményeket. Maga a beruházási terv a következő kérdéseket emeli ki:

· - a befektetés tárgya - a "Parus" üzleti központ;

· - a befektetések célja az üzletközpont működéséből származó bevétel megszerzése;

· - visszafizetési időszak;

- a projekt jövedelmezősége;

- a projekt célja, főbb jellemzői;

· - várható finanszírozási források.

Szándéknyilatkozat készítése, amely a költségbecsléseken túl tartalmazza a projektnek a környezet, a projekt ütemterve és a befektetési szándék.

A beruházási terv előzetes jóváhagyása a projekt valamennyi résztvevője által.

Beruházási indokolások kialakítása a követelmények figyelembe vételével kormányzati szervekés az érdekelt szervezeteket olyan összegben, amely elegendő ahhoz, hogy a beruházó döntést hozzon a projektdokumentáció további célszerűségéről és fejlesztéséről. Az eredmény a projekt életképességének értékelése.

A projekt ökológiai megalapozottsága.

A projekt összes összetevőjének részletes elemzése.

Előzetes beruházási döntés kidolgozása a projektet megelőző tanulmányok eredményei alapján.

Előzetes projektterv kidolgozása, amely tartalmazza:

Tervezési és felmérési munkák terve;

Előzetes terv a teljes projekt megvalósítására annak időtartamának, szerkezetének és a szükséges projektvégrehajtók összetételének felmérésére;

Előzetes projektfinanszírozási terv;

A projekt előzetes költségbecslése.

Feladat megvalósíthatósági tanulmány kidolgozására.

Projektdokumentáció kidolgozása és kivitelezés előkészítése:

· - a projekt tervezési és felmérési munkáinak tervének kidolgozása;

· - megvalósíthatósági tanulmány kidolgozása egy „Parus” üzleti központ létrehozására irányuló projekthez;

· - a megvalósíthatósági tanulmány koordinálása, vizsgálata és jóváhagyása;

- tervezési megbízások kiadása;

· - a projekt kidolgozása, koordinálása és jóváhagyása (munkadokumentáció);

- a végső befektetési döntés meghozatala;

- további terület építésének engedélyezése;

- megbízás alkotások készítésére szolgáló projekt kidolgozására;

· - projektterv kidolgozása üzletközpont létrehozására.

Befektetési szakasz: Ajánlattétel és szerződéskötés.

Előkészítő munka:

· - tervezési és felmérési munkákra vonatkozó szerződések megkötése;

· - az objektum építésére és rekonstrukciójára vonatkozó szerződések megkötése;

- szerződés megkötése vállalkozóval;

- szerződések megkötése tanácsadókkal;

- a projekt munkatervének kidolgozása;

- az építkezés előkészítő munkái.

Építési és szerelési munkák:

· - a projekt keretében építési és szerelési, valamint rekonstrukciós munkák elvégzése;

- a munka nyomon követése és ellenőrzése;

· - az építési és rekonstrukciós projektterv és működési terv módosítása;

- a projekten végzett munka kifizetése.

Utolsó fázis:

· - a projekt üzembe helyezése;

- az üzleti központ üzembe helyezése;

- az erőforrások leszerelése;

· - az eredmények elemzése.

Működési szakasz:

A projekt fejlesztése - pályázatok kiírása és bérleti szerződések megkötése.

A projekt befejezése.

3. fejezet. A környezet és a projekt résztvevői

3.1 Projekt környezet

A projekt egy bizonyos környezetben keletkezik, létezik és fejlődik, amit külső környezetnek nevezünk.

Külső környezet

A projekt összetétele a megvalósítás és a fejlesztés során nem marad változatlan, új elemek, tárgyak jelenhetnek meg benne, és eltávolíthatók az összetételéből. Egy projekt, mint minden rendszer, elemekre bontható. Ugyanakkor meg kell határozni és fenn kell tartani a köztük lévő kapcsolatokat.

A projekt és a külső környezet között egy átmeneti zóna látható, amelyen keresztül a megvalósításban részt vevő elemek kommunikációja és mozgása történik.

A külső környezetet a következő tényezők alakítják ki:

politikai;

Gazdasági;

Társadalmi;

Tudományos és műszaki.

A projekt szorosan kapcsolódik a tudományos és műszaki támogatáshoz, nevezetesen a projekt tárgykörében elért eredményekhez és a know-how bevezetéséhez.

A projekt egyesíti az egyes ötletek megvalósításában szerzett ismereteket és tapasztalatokat, így olyan projektmegvalósítási területet alkot, ahol a projektmenedzsmenttel kapcsolatos döntések születnek, és hozzájárul a projektszemélyzet – amely általában a munkaerő részét képezi – megvalósításához. A projekt középpontjában a jogi keret áll, amely a projekt jogi területét képezi, ezek alapján kötnek szerződéseket és egyéb jogi dokumentumokat.

A projektfinanszírozás pénzügyi zónát hoz létre, és a befektetési piac felé orientálódik. A projekt egyesíti magában a projekt fejlesztésében szerzett ismereteket és tapasztalatokat, és alkotja a projektfejlesztési zónát, amelyben minden projektdokumentáció készül. A projektfejlesztési zóna szorosan kölcsönhatásban van, és kialakítja az anyaggazdaságot, amely a beszerzési és ellátási zónát alkotja.

A projekt az építés tapasztalatait és módszereit ötvözi, építési övezetet alkotva, i.e. épületek és építmények közvetlenül. Az építési övezet építési terület jelenlétét jelenti, és területfelhasználási övezetet képez.

A projekt a mérnöki ismereteket és tapasztalatokat ötvözi, egy mérnöki területet alkotva, amely a technológiai folyamattal foglalkozik, ill technológiai folyamat egy adott termelésre összpontosít, és így alakul ki a termelési zóna. A projekt beruházás előtti szakasza szorosan kapcsolódik az üzleti területhez és a külső környezethez. Az utolsó fázisban, amikor a termékek már beérkeztek, a projektet az értékesítési területtel, konkrétan az értékesítési piaccal társítják.

3.2 Projekt résztvevői

Projekt résztvevői - felépítésének fő eleme, amely biztosítja a projektszándék megvalósítását. Projekt résztvevői:

1. A fő résztvevő a Megrendelő, azaz. a projekt eredményeinek jövőbeni tulajdonosa és felhasználója. Lehetnek fizikai vagy entitás, valamint érdekeiket és tőkéjüket egyesítő szervezetek;

2. A befektető a befektető fél készpénz a projekthez;

3. Tervező - tervezési becslések fejlesztője;

4. Szállító - a projekt logisztikája;

5. Vállalkozó - a szerződések szerinti munkavégzésért felelős jogi személy;

6. Tanácsadó;

7. Projektmenedzsment - ez általában egy projektmenedzser, i.e. jogi személy, amelyre a megrendelő a projektben végzett munka irányítását (a projektben résztvevők munkájának tervezése, ellenőrzése és koordinálása) ruházza át;

8. A projektcsapat az szervezeti struktúra, amelyet egy projektmenedzser vezet, és a projekt időtartamára hozták létre a céljainak hatékony elérése érdekében;

9. Licencbeadó jogi ill Egyedi, a projektben felhasznált engedélyek és know-how tulajdonosa;

10. A bank befektető (az egyik fő befektető).

A projekt résztvevői:

Vevő. A fő megrendelő ebben a projektben, vagyis a leendő tulajdonos v A projekt eredményeinek felhasználója Moszkva kormánya, amelyet a "Moskapstroy" Egyesület "Központ" főigazgatósága képvisel. Ezen a szervezeten kívül az ügyfelek a Stroyservice orosz-osztrák vegyesvállalat és a CJSC Mospromstroy is, amelyek erőfeszítéseiket, érdekeiket és tőkéjüket egyesítették a projekt megvalósítása érdekében.

Befektető (ebben az esetben ő az ügyfél). A projekt beruházója a projekt résztvevőinek leírása alapján a Stroyservice orosz-osztrák vegyesvállalat, amelynek szakembercsoportja a finanszírozási, tervezési és kivitelezési folyamatokkal foglalkozik. Minden projektben jelentős szerepet játszik a bank - az egyik fő projektfinanszírozást biztosító befektető. Úgy tűnik, a Parus projekt bankja a Mosstroybank, a Mospromstroy egyik legfontosabb alapítója és a moszkvai kormány hivatalos bankja. A bank feladatai közé tartozik a projekt folyamatos forrásellátása.

Tervező. A projektdokumentáció fejlesztője a Mosproekt-1 JSC, 3. számú műhely.

Vállalkozó. A kivitelező, vagyis a munkavégzésért felelős jogi személy ebben a projektben az Orbita cég. A társaság rendelkezik az ehhez a résztvevői kategóriához szükséges összes attribútummal: bankszámla, önálló mérleg, valamint a Szabályzat szerint generálkivitelező lehet ipari és polgári létesítmények építésére.

Fejlesztő. A "Parus" üzleti központban a fejlesztő feladatait a CJSC "Mospromstroy" tervezési, gazdasági és műszaki szolgálatának alkalmazottai látják el. A CJSC "Mospromstroy" fő részét építőipari és szerelési trösztök és szervezetek alkotják, amelyek az építés anyagi és műszaki támogatását, valamint magát a közvetlen munkát végzik. Ily módon ezt a vállalkozást bizonyos mértékig beszállító.

Szaktanácsadó. A Parus projekt lehetséges tanácsadója (a projekt többi résztvevőjének tanácsadói szolgáltatásokat nyújtó cég a megvalósítás minden kérdésében) olyan szervezet lehet, mint a Moszkvai Építészeti Bizottság az épület építészeti és tervezési megoldásainak kidolgozásában. Ezenkívül a Moszkvai Állami Szakértelem tanácsadói szolgáltatásokat nyújthat a projekt szempontjainak szakértői elemzése során.

Projekt menedzser . A projekt megvalósításában kiemelt helyet foglal el a projektmenedzser. Ez egy jogi személy, amelyre a megrendelő vagy a projekt más résztvevője átruházza a projektben végzett munka irányítását, azaz a projektben résztvevők munkájának szabályozását, ellenőrzését és koordinálását. A Parus üzleti központ építésére irányuló projekt résztvevőinek leírása alapján a fent leírt hatáskörök a Stroyservis közös vállalatot illetik. Hatáskörébe tartozik a finanszírozás, a tervezés és a kivitelezés ellenőrzése. A projektcsapat az összes meglévő résztvevőt magában foglalja a benne rejlő hatáskörökkel együtt.

Licencadó. A licencadó, azaz a projektben használt licencek és know-how birtokosa ebben a helyzetben lehet a Mosproekt-1 JSC tervező szervezet, valamint a Moscomarchitecture.

A projekt környezetei a következők:

Moszkva kormánya.

Gosarchstroynadzor;

Moszkvai Állami Szakértelem;

Moskomarchitectura;

4. fejezet. Az életképesség meghatározásaés projekt

4.1 Projekt teljesítménymutatói

Bármilyen termelési, vállalkozói, innovációs és egyéb tevékenység a profit vagy más végeredmény érdekében beruházást igényel.

A befektetések azonban korlátozottak, és nagyon nagy az igény rájuk, így a vállalkozók, kereskedők, közgazdászok, finanszírozók a jövedelmező elosztás, a befektetések hatékonyabb felhasználásának problémáival szembesülnek.

Ezeket a feladatokat egyéni vállalkozások, bankok, üzletek helyi szintjén, valamint nagyszabású beruházási programok szintjén egyaránt megoldják. A döntéshozóknak és azok következményeit a megvalósítás minden szakaszában értékelni kell a gyakorlati beruházási számítások alapfogalmait és módszereit.

A projekt életképességének felmérése érdekében a projektlehetőségeket összehasonlítják jövedelmezőségük, költségük és megvalósítási időik tekintetében. Ennek eredményeként a termék iránt a teljes életciklusa során stabil kereslet lesz, amely elegendő olyan árat felszámítani, amely fedezi a projekt létesítményeinek üzemeltetési és fenntartási költségeit, az adósság törlesztését és a befektetés megtérülését.

Összehasonlításként a projekt nélküli és a projekttel kapcsolatos helyzetek eredményeit vesszük.

Egy projekt életképességét a projektlehetőségek kereskedelmi életképességének, valamint a lehetőségek költségvetési és gazdasági életképességének elemzésével értékelik.

A kereskedelmi hatékonysági mutató figyelembe veszi a projekt megvalósításának a közvetlen résztvevőkre gyakorolt pénzügyi következményeit.

A költségvetés hatékonysági mutatója azt mutatja, hogy a projekt milyen következményekkel jár a szövetségi, regionális és helyi költségvetésre nézve.

A gazdasági hatékonysági mutató figyelembe veszi a projekt megvalósításával járó költségeket és bevételeket, amelyek túlmutatnak a beruházási projektben résztvevők közvetlen pénzügyi érdekén, és költségváltozást tesznek lehetővé.

Kereskedelmi (pénzügyi) hatékonyság - a pénzügyi költségek és eredmények aránya, amelyek biztosítják a kívánt megtérülést.

A projekt három tevékenységtípusra oszlik:

Beruházás;

Műtő;

Pénzügyi.

A működési és befektetési tevékenységek be- és kiáramlása közötti különbséget valódi pénzáramlásnak nevezzük.

A befektetési tevékenységekből származó valódi pénzáramlás:

2. épületek és építmények

3. gépek, berendezések és erőátviteli eszközök

4. immateriális javak

5. összesen - tárgyi eszköz beruházások (1+2+3+4)

6. forgótőke-nyereség

7. teljes beruházás (6+5)

A működési tevékenységből származó valós cash flow a következőket tartalmazza:

1. értékesítési volumen

3. bevétel (1*2)

4. nem működési bevétel

5. változó költségek

6. fix költségek

7. épületek értékcsökkenése

8. berendezések értékcsökkenése

9. kölcsön kamata (tartalmazza a költséget)

10. adózás előtti eredmény

11. adók és illetékek

12. tervezett nettó bevétel

13. párnázás (7+8)

14. nettó működési bevétel (12+13)

A finanszírozási tevékenységekből származó valódi pénzáramlások a következők:

1. méltányosság

2. rövid lejáratú kölcsönök

3. hosszú lejáratú hitelek

4. kölcsönök adósságának visszafizetése

5. osztalékfizetés

6. pénzügyi tevékenység mérlege

Az objektum nettó mentési értéke:

1. piaci érték

2. költségek

3. elhatárolt értékcsökkenés

4. könyv szerinti érték időlépésben (t lépés) (2-4)

5. felszámolási költségek

6. tőkenyereség (1-4)

7. működési bevétel (veszteség) (1-(4+5))

9. nettó megmentési érték (1-8)

Ha a projekt szabad készpénz újrabefektetését írja elő, akkor a felhalmozott valódi pénz egyenlegét használják a valódi pénz áramlásának meghatározására:

Valódi pénz jelenlegi egyenlege:

b(t)=B(t)-B(t-1)

Valódi pénzáramlás:

Ф(t)=b(t)-Ф з (t), ahol Ф з (t) - költségek.

A pozitív B(t) szabad készpénz az időlépésben. A B(t) időlépésben történő kiszámításához ennek az egyenlegnek a t-első lépésben számított, az újrabefektetés eredményének figyelembevételével újraszámított értékéhez hozzá kell adni a beáramlásban szereplő П t bevételeket. (t) és vonjuk le az összes költséget О t (t).

A valós pénzáramlás kiszámításakor különbséget kell tenni a bevételekből és a kiadásokból származó be- és kiáramlások között. Minden kiadás levonásra kerül a bevételből, és befolyásolja a nettó bevétel összegét.

Nem minden kiadás igényel valódi pénzátutalást, és nem minden készpénzes kifizetést finanszíroznak kiadásként. A készletek vagy egyéb ingatlanok vásárlása valódi pénz kiáramlásával jár, de nem költség.

A befektetési projekt elfogadásának szükséges kritériuma a felhalmozott valódi pénz pozitív egyenlege minden olyan lépésben, ahol a résztvevő kiadásokat hajt végre, vagy bevételhez jut.

A projektek összehasonlításához a következő teljesítménykritériumokat használják:

4.1.1 Nettó jelenérték

A teljes elszámolási időszak aktuális hatásainak összegét jelenti a kezdeti lépésre csökkentve, vagy az integrált eredményeknek az integrált költségekhez képesti többletét.

NPV (NPV) \u003d (P t -Z t) * (1 / (1 + E) t), ahol

Р t - a t számítási lépésben elért eredmények;

Z t - költségek ugyanabban a lépésben;

T - számítási horizont (egyenlő azzal a számítási lépésszámmal, amelynél az objektumot felszámolják).

Ha a beruházási projekt nettó jelenértéke pozitív, akkor a projekt eredményes (adott diszkontráta mellett), és mérlegelhető annak elfogadása.

Minél magasabb az NPV, annál hatékonyabb a projekt. Ha a beruházási projekt negatív nettó jelenértékkel valósul meg, akkor a befektető veszteséget szenved, vagyis a projekt nem hatékony.

A gyakorlatban gyakran alkalmaznak módosított képletet az NPV meghatározására. Ehhez a tőkebefektetéseket ki kell zárni a Z t összetételéből, és a következőkkel jelöljük: K t - tőkebefektetések a t számítási lépésben; K - a diszkontált tőkebefektetések összege, és t-n keresztül - költségek a t számítási lépésben, feltéve, hogy nem tartalmazzák a tőkebefektetést.

NPV \u003d (P t -I t) * (1 / (1 + E) t) -K

Ez a képlet a csökkent hatások összege és a tőkebefektetések azonos időpontra csökkentett értéke közötti különbséget fejezi ki.

4.1.2 Hozamindex

A hozamindex (IR) a csökkent hatások összegének a befektetés összegéhez viszonyított aránya:

ID \u003d 1 / K * (P t - ÉS t) * (1 / (1 + E) t), ahol

K - a diszkontált tőkebefektetések összege vagy a befektetések jelenértéke (DCI). Ezért:

ID=NPV/DSI

A hozamindex szorosan összefügg az NPV-vel. Ugyanazokból az elemekből épül fel, és értéke az NPV értékhez kapcsolódik: ha NPV pozitív, akkor ID>1 és fordítva. A hozamindex egy korlát mellett - az elfogadott diszkontráta mellett - mutatja a hatékonysági szintet. A belső megtérülési ráta nem rendelkezik ezzel a megkötéssel.

4.1. 3 Belső megtérülési ráta

A belső megtérülési ráta (IRR) az a diszkontráta (E BH), amelynél a csökkentett hatások értéke megegyezik a csökkentett tőkebefektetéssel. Más szavakkal, E VN (VND) az egyenlet megoldása:

(P t -I t) / (1+ E VN) t \u003d K t / (1+ E VN) t

Ha egy beruházási projekt nettó jelenértékének számítása választ ad arra a kérdésre, hogy az adott diszkontráta (E) mellett eredményes-e vagy sem, akkor a számítási folyamat során meghatározzák a projekt IRR-jét, majd összehasonlítják a beruházó által igényelt kamatlábbal. a befektetett tőke megtérülése.

Abban az esetben, ha az IRR egyenlő vagy nagyobb, mint a befektető elvárt tőkemegtérülési rátája, akkor a projektbe történő befektetés indokolt, és mérlegelhető annak elfogadása.

Ha az alternatív (egymást kizáró) beruházási projektek (projektlehetőségek) összehasonlítása a nettó jelenérték és a GNI tekintetében ellentétes eredményre vezet, akkor az NPV-t kell előnyben részesíteni.

4.2 Visszafizetési időszak

Megtérülési időszak - az a minimális időintervallum (a projekt kezdetétől), amelyen túl az intervallumhatás válik és a jövőben nem negatív marad. Más szóval, ez az az időszak, amelytől kezdve kezdeti beruházásés a beruházási projekttel kapcsolatos egyéb költségeket a megvalósítás összesített eredménye fedezi.

A projekt megvalósításához kapcsolódó eredmények és költségek diszkonttal vagy anélkül is kalkulálhatók. Ennek megfelelően két különböző megtérülési időszakot kapunk. A megtérülési időt ajánlatos diszkont alkalmazásával meghatározni.

A megtérülési idő, mint a hatékonyság mércéjének legfőbb hátránya, hogy nem veszi figyelembe a befektetés teljes időtartamát, így nem befolyásolja minden azon túlmutató megtérülés. Ez a hátrány különösen akkor jelentkezik, ha a befektetés megtérülése nem egyenlő. Elhangzott az a vélemény, hogy a megtérülési idő ne szolgáljon kiválasztási kritériumként, hanem csak korlátként szolgáljon a döntés meghozatalakor. Ha a projektek megtérülési ideje meghaladja az elfogadott határt, akkor kikerül a lehetséges beruházási projektek listájából.

A kereskedelmi hatékonyság mutatója figyelembe veszi a projekt megvalósításának a közvetlen résztvevőire gyakorolt következményeit.

A költségvetés hatékonysági mutatója a szövetségi, regionális és helyi költségvetésre gyakorolt pénzügyi kihatásokat tükrözi. A fő mutató a projekt végrehajtásával összefüggésben a megfelelő költségvetés bevételeinek többlete a kiadások felett. A költségek magukban foglalják:

Közvetlen költségvetési finanszírozásra elkülönített pénzeszközök;

Központi, regionális és felhatalmazott bankok kölcsönei a projekt megvalósításában részt vevő egyes résztvevők számára, kölcsönzött forrásként, költségvetési kompenzáció mellett;

Közvetlen költségvetési előirányzatok az üzemanyagok és az energiahordozók piaci árának pótlékára;

A projekt megvalósításával összefüggésben munka nélkül maradt személyek ellátásának kifizetése;

Állampapír kifizetések;

A külföldi és belföldi szereplők befektetési kockázatainak állami, regionális garanciái;

A költségvetésből a projekt megvalósítása során fellépő esetleges veszélyhelyzetek következményeinek megszüntetésére elkülönített pénzeszközök és a projekt megvalósítása során felmerülő egyéb esetleges károk megtérítése.

A bevétel magában foglalja:

ÁFA és egyéb adóbevételek, az adott év bérleti díjai a költségvetésbe orosz és külföldi vállalkozásoktól és cégektől - a projekt résztvevőitől;

Harmadik felektől származó adóbevételek növekedése és csökkenése a projekt megvalósításának pénzügyi helyzetükre gyakorolt hatása miatt;

Beérkezés a költségvetésbe vámokés a projekt keretében előállított erőforrások (termékek) után fizetendő jövedéki adók;

Részvényprémium kibocsátással értékes papírokat a projekt megvalósításához;

Részvények és egyéb értékpapírok osztaléka;

Jövedelemadó a bérekre;

Fizetés föld-, víz- és egyéb használatért természetes erőforrások, fizetés altalajért és

Engedélyek;

A projekt keretében nyújtott kedvezményes kölcsönök visszafizetése;

A projekttel kapcsolatos büntetések és szankciók;

Nyugdíjpénztárba, foglalkoztatási alapba, egészségügyi pénztárba és társadalombiztosítási alapba beérkező bevételek.

...

Hasonló dokumentumok

A személyzet motivációja. A tanácsadó cégek személyzeti menedzsment sajátosságai és a cégek tevékenységének sajátosságai közötti kapcsolat. A tanácsadó cégek személyzeti menedzsmentjének lehetséges módszerei és az oroszországi cégek személyzeti menedzsmentjének jelenlegi gyakorlata.

ellenőrzési munka, hozzáadva 2006.11.07

Az állam befektetési politikájának értékelése. Az állam befektetési vonzerejének felmérésére szolgáló módszerek és megközelítések mérlegelése. A befektetési vonzerő növelését célzó irány kidolgozása és a javasolt intézkedések hatékonyságának értékelése.

szakdolgozat, hozzáadva 2017.08.26

A beruházási projektek eredményességének értékelésének módszertani alapjai. A beruházási projektek koncepciója és megalapozásának szakaszai. A CJSC "Novomoskovsk Concrete Plant" beruházási projektjeinek fő irányai és indoklása, befektetési vonzerejük értékelése.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.03.26

Elméleti alap befektetési vonzerő. A Dnyipropetrovszki régió társadalmi-gazdasági helyzetének értékelése a régió befektetési vonzereje szempontjából, ajánlások a szint emelésére és a befektetők vonzására.

absztrakt, hozzáadva: 2013.02.15

Rendszer stratégiai tervezés a szervezetben, annak szerepe és jelentősége. A tervezési rendszer elemzése a CJSC "CINEMA PARK" ágában. A szervezet stratégiai fejlesztésének, a projekt költségének megtervezése és befektetési vonzerejének meghatározása.

szakdolgozat, hozzáadva: 2015.06.01

A projektmenedzsment fogalma, lényege és módszerei. Elméleti és módszertani megközelítések kidolgozása a vállalati projektmenedzsment tervezéshez, annak hatékony működése és az árupiaci versenyképesség növelése érdekében.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.03.22

Projekt életciklusa. Felépítése, alapelvei, környezete és résztvevői. A projekt életképességének meghatározása. A működési és befektetési tevékenység be- és kiáramlásának különbsége. A fő tevékenységi területek főbb projekttípusai.

teszt, hozzáadva 2010.04.25

Az életképesség és a szervezet életciklusának alapjai. Belső és külső környezetének elemzése. Általános jellemzőkés a Coca-Cola LLC életképességének diagnosztikája. Mechanizmus értékelése stratégiai vezetés vállalkozás. Fejlesztési stratégiájának kidolgozása.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.06.26

Az értékelés elméleti alapjai, az értékelés fogalma, módszerei, a vállalkozás befektetési vonzerejének növelésének módjai. A Leninről elnevezett kolhoz rövid szervezeti és gazdasági jellemzői. A kollektív gazdaság vonzerejének értékelése és befektetési módjai. Lenin.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.02.05

Projektmenedzsment rendszermodellje. Projektorientált menedzsment. Rendszerek létrehozása, működése és fejlesztése. Professzionális munka a projekten. Indításának, tervezésének és végrehajtásának ellenőrzési feladatai. Kommunikációs menedzsment folyamat.