სტრატეგიული ანალიზის თანამედროვე მეთოდები. სტრატეგიული ანალიზის ძირითადი მიმართულებები და მიდგომები. სტრატეგიის ანალიზის პორტფელის მოდელები

რუსეთის საგარეო საქმეთა სამინისტროს დიპლომატიური აკადემია
საჯარო მმართველობის დეპარტამენტი
და ეროვნული უსაფრთხოება
Თანამედროვე
სტრატეგიული ანალიზი
სურმა I.V.
ასოცირებული პროფესორი, ეკონომიკური მეცნიერებათა კანდიდატი, ექსპერტთა საბჭოს წევრი
რუსეთის ფედერაციის სახელმწიფო დუმის ფინანსური ბაზრის კომიტეტი
მოსკოვი
2013

სტრატეგიული დაგეგმვა:
ეტაპები და ინსტრუმენტები
"ზოგის ცოდნა
პრინციპები ადვილად ანაზღაურებს
ზოგიერთი ფაქტის იგნორირება ”.
კლოდ ჰელვეტიუსი

ძირითადი ნაბიჯები:
1. ორგანიზაციის გლობალური მიზნის განსაზღვრა
(მისიები);
2. ორგანიზაციის მიზნების განსაზღვრა;
3. ორგანიზაციის გარე გარემოს შეფასება და ანალიზი;
4. ძლიერი და სუსტი მხარეების გამოვლენა
ორგანიზაციები;
5. სტრატეგიული ალტერნატივების ანალიზი;
6. სტრატეგიის არჩევა;
7. სტრატეგიის განხორციელება;
8. განხორციელების შედეგების შეფასება
სტრატეგია.

ეტაპის ნომერი 1. გლობალური განმარტება
ორგანიზაციის მიზნები (მისია)
ორგანიზაციის (დაწესებულების) მისია არის განცხადება
ფილოსოფია, რომელიც განსაზღვრავს მისი არსებობის მნიშვნელობას, საჭიროებებს,
რომლის დაკმაყოფილებასაც ის ცდილობს, აირჩიოს ნიშა და ბაზრის სეგმენტი,
მომხმარებელთა იდენტიფიცირება, მათი დაკმაყოფილების გზები
სჭირდება, ეს არის ფორმულირებული გლობალური მიზანი,
ახსნა რატომ და რა მიზეზით შეიქმნა და ფუნქციონირებს
მოცემული ორგანიზაცია (დაწესებულება).
სწორად ჩამოყალიბებული მისია უნდა იყოს
იყოს კოლექტიური ერთიანობის წყარო,
ხელმძღვანელობის სახელმძღვანელო, ემსახურება
საორიენტაციო მიზნების შერჩევა და სტრატეგიული
ალტერნატივები, მიზნების გასწორება
ერთი მიზნის ხეში.

მიზნის ხის დაშლის მეთოდი (ვარიანტი .1)
მიზნის დონე
დამახასიათებელი
მიზნის დონე "0"
გლობალური მიზანი
ორგანიზაცია
მიზნის დონე "1"
ძირითადი ქვესისტემების დანიშნულება და
საკონტროლო სისტემა
მიზნის დონე "2"
მიზნები განსაზღვრული
თითოეულის მიზანი
ქვესისტემები
მიზნის დონე "3"
მიზნები ინიცირებული
ბიზნესის ხაზი
მიზნის დონე "4"
განხორციელების აქტივობები
მიზნები
მაგალითი

ეტაპის ნომერი 2. ორგანიზაციის მიზნების განსაზღვრა
მიზნის ხის დაშლის მეთოდი (ვარიანტი ნომერი 2)
ორგანიზაციის (დაწესებულების) მისია
ორგანიზაციის (დაწესებულების) გარემოს მიერ ინიცირებული მიზნები
მაკრო გარემო
მიკრო გარემო
შიდა გარემო
ორგანიზაციის (დაწესებულების) მენეჯმენტის საქმიანობის სფეროები
ყველაზე აქტუალური
მაკრო გარემოს ფაქტორები
ყველაზე აქტუალური
მიკრო გარემოს ფაქტორები
ყველაზე აქტუალური
გარემო ფაქტორები
ორგანიზაციის (დაწესებულების) მენეჯმენტის მიერ დაგეგმილი აქტივობები
მიმართ
მიმართ
მიმართ
მაკრო გარემო
მიკრო გარემოს
შიდა გარემო
ორგანიზაციის (დაწესებულების) მენეჯმენტის მიერ შესრულებული ამოცანები
თითოეული მოვლენისთვის
თითოეული მოვლენისთვის
თითოეული მოვლენისთვის

მაკრო გარემოს PEST ანალიზი
PEST ანალიზი - ინგლისური სიტყვების პირველი ასოების საფუძველზე: პოლიტიკური - პოლიტიკური და სამართლებრივი ასპექტი; ეკონომიური -
ეკონომიკური ასპექტი; სოციოკულტურული - სოციოკულტურული; ტექნოლოგიური - ტექნოლოგიური ასპექტი.
პოზიტიური ასპექტები
ნეგატიური ასპექტები
პოლიტიკური და სამართლებრივი ფაქტორები: პოლიტიკური სტაბილურობა, საგანმანათლებლო კანონმდებლობა,
პროფკავშირების საქმიანობა და სხვ.
ეკონომიკური ფაქტორები: საგადასახადო პოლიტიკა, ინფლაციის მაჩვენებელი, დონე ხელფასი v
განათლება, ანაზღაურების სისტემა და ა.შ.
სოციალურ-კულტურული ფაქტორები: დემოგრაფიული მდგომარეობა, მოსახლეობის მობილობა, ცხოვრების წესი.
ტექნოლოგიური ფაქტორები: ინოვაციური ტექნოლოგიები, ინტელექტუალური საკუთრების დაცვა.

ეტაპის ნომერი 3. ორგანიზაციის გარე გარემოს შეფასება და ანალიზი
შესაძლებლობებისა და საფრთხეების მატრიცა
ალბათობა
გამოყენება
შესაძლებლობები
გავლენა ორგანიზაციის (დაწესებულების) სტრატეგიაზე
ძლიერი
ზომიერი
Პატარა
მაღალი
"ძვ.წ." ველი
ველი "VU"
VM ველი
საშუალო
"CC" ველი
"SU" ველი
"CM" ველი
დაბალი
ველი "NS"
ველი "OU"
HM ველი

ეტაპის ნომერი 4. ძლიერი და
ორგანიზაციის სისუსტეები
სვოტ ანალიზი
შიდა გარემო
ორგანიზაცია
(ინსტიტუტები).
პოტენციური შეფასება
ძალები ("S"):
1. _______________
2. _______________
სისუსტეები ("W"):
1. _______________
2. _______________
ორგანიზაციის (დაწესებულების) გარე გარემო
შესაძლებლობები ("O"):
1. ______________
2. ______________
საფრთხეები ("T"):
1. ______________
2. ______________
1. ველი "SO"
II ველი "ST"
IV. ველი "WO"
III. ველი "WT"

SWOT არის სტრატეგიული ანალიზის მეთოდი
გეგმავს გაყოფას
ფაქტორები და მოვლენები ოთხ კატეგორიად იყოფა: ძლიერი მხარეები
(ძლიერი მხარეები), სისუსტეები (სუსტი მხარეები),
შესაძლებლობები და საფრთხეები.
SWOT პირველად დაინერგა 1963 წელს ჰარვარდში
პროფესორის მიერ კონფერენციები ბიზნეს პოლიტიკის პრობლემებზე
კ ენდრიუსი. ორიგინალური SWOT ანალიზი ეფუძნებოდა
არსებული სიტუაციის შესახებ ცოდნის გაჟღერება და სტრუქტურირება და
ტენდენციები.
ვ
1965
წელი
ოთხი
პროფესორები
ჰარვარდი
უნივერსიტეტი - ლერანედი, კრისტენსენი, ენდრიუსი, გუთი
შემოგვთავაზა SWOT მოდელის გამოყენების ტექნოლოგია
ფირმის ქცევის სტრატეგიის შემუშავება. შემოთავაზებული იყო
LCAG სქემა (ავტორების გვარების საწყისი ასოებით),
რომელიც
დაარსებული
ჩართული
მიმდევრობები
ნაბიჯები
რაც იწვევს სტრატეგიის არჩევას.
მას შემდეგ, რაც SWOT ანალიზი შევიდა ზოგადი ხედიარ შეიცავს
ეკონომიკური კატეგორიები, ის შეიძლება გამოყენებულ იქნას ნებისმიერზე
ორგანიზაციები, პირები და ქვეყნები ააშენოს
სტრატეგიები საქმიანობის სხვადასხვა სფეროში.

SNW ანალიზი არის ანალიზი სუსტი და
შეფასებულია ორგანიზაციის სიძლიერე
შიდა გარემო სამი ღირებულებისთვის:
სიძლიერე
ნეიტრალური (ნეიტრალური მხარე),
სისუსტე (სუსტი მხარე).
როგორც პრაქტიკა აჩვენებს, სიტუაციაში
შიდა გარემოს სტრატეგიული ანალიზი
უკეთესია ორგანიზაციები, როგორც ნეიტრალური პოზიცია
უბრალოდ დააფიქსირეთ ბაზრის საშუალო მდგომარეობა
ამ კონკრეტულ სიტუაციას.
ჩვეულებრივ SNW ანალიზი გამოიყენება მეტისთვის
კომპანიის შიდა გარემოს სიღრმისეული შესწავლა შემდეგ
SWOT ანალიზის ჩატარება.

მაგალითი SNW ანალიზი
ნ
p / p
პოზიციის ხარისხობრივი შეფასება
სტრატეგიული პოზიცია
1.
კორპორატიული
სტრატეგია
2.
ბიზნეს სტრატეგიები (ან
ბიზნეს ერთეულის სტრატეგიები) მათ შორის
მათ შორის:
ბიზნესი 1
ბიზნესი 2
3.
Ორგანიზაციული სტრუქტურა
4.
ფინანსები როგორც ზოგადი
ფინანსური პოზიცია,
მათ შორის:
ფინანსები როგორც სიმდიდრე
მიმდინარე ბალანსი
ფინანსები, როგორც ფინანსური სტრუქტურა
ფინანსები, როგორც ინვესტიცია
რესურსები
ს
ნ
W
ძლიერი
ნეიტრალური
სუსტი

სტრატეგიული SWOT ანალიზის მატრიცა

ხელსაყრელი
სტრატეგიული მატრიცა
სვოტ ანალიზი
შესაძლებლობები - შესაძლებლობები
წარმატების ძირითადი ფაქტორები
(KFU)
არახელსაყრელი
ხარისხი
სიძლიერე - ძალები
Კონკურენტული უპირატესობა
(ძირითადი კომპეტენციები)
სტრატეგიული
ალტერნატივები
საფრთხეები - საფრთხეები
(საფრთხეები გარე გარემოდან)
სუსტი მხარეები - სისუსტეები
(ფირმის უარყოფითი მხარეები)

სიძლიერე - კონკურენტული უპირატესობები
კომპანიის საიმედოობა
მომსახურების დაბალი ღირებულება
მაღალკვალიფიციური მენეჯმენტის სისტემა
კლიენტების მოზიდვისა და შენარჩუნების გამოცდილება
კონცენტრაცია კონკრეტულ პროდუქტებსა და მომსახურებაზე
პერსონალური მომხმარებლის მომსახურება
ფინანსურ რესურსებზე წვდომა (სასურველია "გრძელი")
Მოწინავე საინფორმაციო ტექნოლოგია
პროფესიონალი პერსონალი
დინამიური რეაგირება ბაზრის ცვლილებებზე
მომსახურების მაღალი ხარისხი
ეფექტური კომუნიკაცია ადგილობრივ ხელისუფლებასთან
Ბრენდის ცნობადობა
მოსახერხებელი ადგილმდებარეობა

სუსტი მხარეები - სისუსტეები
არ აქვს პროფესიული სისტემა
მენეჯმენტი
არ არის ორიენტირებული მომხმარებლის მოთხოვნილებებზე
არ აკონტროლებს კონკურენტებს
არ ესმის რა კლიენტები არიან მისთვის სამიზნე
არ ახდენს ბიზნესის ინოვაციას
არ ატარებს მარკეტინგულ კვლევებს
არ ხაზს უსვამს ან აუმჯობესებს ბიზნეს პროცესებს
არ აკეთებს საკმარის ძალისხმევას განვითარებისათვის
ბრენდი
არ იყენებს ახალ ტექნოლოგიებს
არ ამზადებს პერსონალს
არ განსაზღვრავს ან პროგნოზირებს რისკებს და ა.

შესაძლებლობები - წარმატების ძირითადი ფაქტორები (KFU) ხელსაყრელი გარემოებები, გამოყენება
რომელიც შექმნის უპირატესობას
საინვესტიციო კლიმატის გაუმჯობესება საქართველოში
ქვეყანა
კონკურენტების პოზიციის გაუარესება
ინფლაციის შემცირება
რუბლის გამყარება წინააღმდეგ
დოლარი
განუვითარებელი სახეობები
მომსახურება
მოთხოვნათა მკვეთრი ზრდა გარკვეულ ტიპებზე
პროდუქტები და მომსახურება
მოსახლეობის შემოსავლის დონის ზრდა და ა.შ.

მკურნალობა - საფრთხეები
(ფაქტორები, რომლებიც პოტენციურად შეიძლება გაუარესდეს
პოზიცია)
კაპიტალის ნაკლებობა
შეზღუდული რესურსების ბაზა
ახლის ბაზარზე შესვლა
კონკურენტები
პარამეტრების შეცვლა
კლიენტები
გადასახადების ზრდა და ა.

სვოტ ანალიზი

ხორცის გასახსნელად
სტრატეგიული მატრიცა
SWOT ანალიზი არჩევითია
ავაშენოთ კიდევ ორი ​​მატრიცა:
შესაძლებლობების მატრიცა
საფრთხის მატრიცა

შესაძლებლობების მატრიცა
გავლენა
ძლიერი
საშუალო
სუსტი
ალბათობა
მაღალი
1
2
3
საშუალო
4
5
6
დაბალი
7
8
9

საფრთხის მატრიცა
ზემოქმედების დაშლა
Მძიმე
მდგომარეობა
Შუა
სიმძიმე
ფილტვის
ალბათობა
მაღალი
1
2
3
4
საშუალო
5
6
7
8
დაბალი
9
10
11
12

SWOT ანალიზის ჩატარებისას გამოიყენება სხვადასხვა მეთოდი:

სიტუაციური ანალიზი გამოყენებით,
სამაგიდო და საველე კვლევა
საფუძველზე ანალიტიკური რუქების შემუშავება
ექსპერტების შეფასებები ("ბრეინსტორმინგი" ან
უფასო ასოციაციის მეთოდი, დელფის მეთოდი,
სინექტიკები და ა.
ძლიერი და სუსტი მხარეების შეფასება წინააღმდეგ
მთავარი კონკურენტები.
პოზიციონირება ფოკუს ჯგუფების, კითხვარების და ა.

სტრატეგიული მიზნებისა და სტრატეგიული ალტერნატივების ფორმულირება

სტრატეგიული ალტერნატივები და მიზნები
კომპანიები განისაზღვრება შემდეგ
მისიის ფორმირება, ხედვა და
Სვოტ ანალიზი.
მიზნები აჩვენებს რისკენ ისწრაფვის კომპანია
და რისი მიღწევაც მას სურს.
კომპანიის მიზნები ექვემდებარება სიფრთხილეს
ანალიზი და იყოფა გრძელვადიან,
საშუალოვადიანი და მოკლევადიანი და ჩვეულებრივ
წარმოდგენილია როგორც შეკვეთილი
მიზნების ხე.

SMART - პრინციპული მიზნები უნდა აკმაყოფილებდეს რამდენიმე წინაპირობას

ისინი უნდა იყვნენ:
კონკრეტული
გაზომვადი
შეთანხმებული (მისაღები ან შესაბამისი):
- კომპანიის ხედვა და მისია,
- მათ შორის,
- მათთან, ვინც უნდა შეასრულოს ისინი;
მიღწევადი (რეალისტური)
დროში განსაზღვრული (დროში შეზღუდული)

ალტერნატივები
ბიზნეს ეკრანი G.N. კონსტანტინოვა
ამის მიმზიდველობა
სტრატეგია
მაღალი
ამ ალტერნატივის კონკურენტული პოზიცია
ძლიერი
საშუალო
სუსტი
"ვარსკვლავი"
"ველური კატა"
"ნაღდი
ძროხა"
"ძაღლი"
საშუალო
დაბალი
"ზვეზდა" არის სტრატეგია, რაც შეიძლება მიმზიდველი და კონკურენტუნარიანი;
"ველური კატა" - სტრატეგია მიმზიდველია, მაგრამ აღარ არის კონკურენტუნარიანი;
"ნაღდი ძროხა" - სტრატეგია აღარ არის მიმზიდველი, მაგრამ მაინც კონკურენტუნარიანი;
"ძაღლი" არის სტრატეგია, რომელიც უნდა იქნას მიტოვებული რაც შეიძლება ადრე, მას შემდეგ
აღარ არის მიმზიდველი და კონკურენტუნარიანი.

ეტაპი 5. სტრატეგიის ანალიზი
ალტერნატივები
აბელის სამგანზომილებიანი სქემა
Ჯანმო???
ბაზრის სეგმენტები
Რა???
სპეციფიკაციები
საჭიროებებს
Როგორ???
ტექნოლოგიები

ეტაპის ნომერი 6. ორგანიზაციის სტრატეგიის არჩევა
კომისიის მეთოდი
კომისიის მეთოდი შედგება ღია დისკუსიისაგან
განსახილველი საკითხი კონსენსუსის შესაქმნელად
გუნდები, ჯგუფები, კოლექტივები. კოლექტიური აზრი
განისაზღვრება ღია ან საიდუმლო შედეგად
კენჭისყრა.
დადებითი გვერდითი ეფექტი - ზრდა
გუნდის ინფორმირება ორგანიზაციის მდგომარეობის შესახებ
(ინსტიტუტები).
გვერდითი მოვლენები - გამოვლინება
შესაბამისობა, დისკუსია ხშირად მხოლოდ წამყვანი ექსპერტებია.

არჩეული სტრატეგიის ვარიანტის განხორციელება შეიძლება
ხორციელდება სხვადასხვა ინსტრუმენტებით, მათ შორის
ტრადიციული:
განვითარების პროგრამა,
წლიური საქმიანობის გეგმა,
ტაქტიკური ამოცანების სისტემა,
მენეჯმენტის განხორციელება
პროცედურები და წესები,
რეგულაციების შემუშავება და განხორციელება,
სამუშაოს აღწერა,
სამუშაოს შესრულების ქსელური გრაფიკი,
მეთოდური რეკომენდაციები და ა.შ.

ეტაპი 7. სტრატეგიის განხორციელება
ძირითადი დაინტერესებული მხარეების რუქის მატრიცა
გავლენის ხარისხი
პროექტი (მხარდაჭერა
ამ პირის, ჯგუფის)
სასიცოცხლო
აუცილებელია
უეჭველად
სასურველია
სასურველია
პროექტისადმი დამოკიდებულება
Ენთუზიასტი
ნეიტრალური
მოწინააღმდეგე
Ფინანსური
დირექტორი
ბუღალტერი
მშობლის
კომიტეტი
სურვილისამებრ
სხვადასხვა ძირითად დაინტერესებულ მხარეებს შეიძლება ჰქონდეთ განსხვავებული გაგება პროექტის მიზნების შესახებ. უნდა
შეთანხმდნენ მიზნების გააზრებაზე პროექტის განხორციელების „ადრე“, „დროს“ და „შემდეგ“.

სტრატეგია


ნაბიჯი ნომერი 1. - წამყვანი პარამეტრების იზოლაცია, რომელიც განსაზღვრავს
დაწესებულების მდგომარეობა. თითოეული პარამეტრისთვის აირჩიეთ
კონტროლირებადი მაჩვენებელი.
ალტერნატიულად, "საჯარო ანგარიშის" ძირითადი სექციები
საგანმანათლებლო დაწესებულების"რაოდენობრივი პარამეტრების მქონე.
მაგალითად, - "მოსწავლეთა რაოდენობა".
ნაბიჯი ნომერი 2. - თითოეული მათგანის რეალურად მიღწევა
შედეგის კონტროლირებადი მაჩვენებელი. ეს მაჩვენებელი აღებულია
ორიგინალური დონისთვის.
„მოსწავლეთა რაოდენობა“ - 450 ადამიანი.

ეტაპი 8. განხორციელების შედეგების შეფასება
სტრატეგია
მიღწევების რაოდენობრივი მატრიცა
სტრატეგიული მიზნები "-" CODE SC "
ნაბიჯი ნომერი 3. - ექსპერტის გადაწყვეტილებით განსაზღვრა მაქსიმალურად
თითოეული ინდიკატორის შესაძლო შედეგი.
ეს ღირებულებები ფასდება დისკრეტული მასშტაბით (10 ქულამდე).
„მოსწავლეთა რაოდენობა“ - საწყისი დონე - 450 ადამიანი.
რაოდენობა
მოსწავლეები
(ხალხი)
400
420
440
460
480
500
დისკრეტული
ქულები
1
2
3
4
6
10

ეტაპი 8. განხორციელების შედეგების შეფასება
სტრატეგია
მიღწევების რაოდენობრივი მატრიცა
სტრატეგიული მიზნები "-" CODE SC "
ნაბიჯი # 4. მაქსიმალური შესაძლებლობის განსაზღვრა (მისაღები)
გაუარესების მაჩვენებელი თითოეული პარამეტრისთვის.
მაგალითად, - "მოსწავლეთა რაოდენობა" - არანაკლებ 400.
ნაბიჯი ნომერი 5. - თითოეული პარამეტრის წონის განსაზღვრა ქულებში.
1. "მოსწავლეთა რაოდენობა"
5 ქულა
2. "კვალიფიციური მუდმივი თანამშრომლების რაოდენობა"
4 ქულა
3. "ხელმისაწვდომი კომპიუტერების რაოდენობა"
1 ქულა
4. "საშუალო სკოლის მოსწავლეების რაოდენობა, რომლებმაც წარმატებით ჩააბარეს გამოცდა"
2 ქულა
5. და ა.შ.

ეტაპი 8. განხორციელების შედეგების შეფასება
სტრატეგია
მიღწევების რაოდენობრივი მატრიცა
სტრატეგიული მიზნები "-" CODE SC "
ნაბიჯი ნომერი 6. - მონიტორინგის მაჩვენებლების ინდექსის განსაზღვრა
(თითოეული პარამეტრისთვის) = ქულა (ნაბიჯი No3) x ქულა (ნაბიჯი No5).
მაგალითად, 4 ქულა (მოსწავლეთა რაოდენობის მაჩვენებელი -
460 ადამიანი) x 5 ქულა (პარამეტრის წონა „მოსწავლეთა რაოდენობა“) =
20 ქულა.
ეს ინდექსი შედარების საფუძველია.
ყველა ძირითადი პარამეტრის დაგეგმილი მაჩვენებლები
სტრატეგიული გეგმა საგანმანათლებლო დაწესებულების განვითარებისათვის, in
მათ შორის შედარებით ადრე მიღწეულ შედეგებთან
საქმიანობა წინა წლებში.

შესავალი ნაწილის დასრულების ნაცვლად:
”ბევრი მცირე წარმატება არ არის
არის დიდი გამარჯვების გარანტია.
ჩვენ გვჭირდება სისტემა! "
ვ შუბელი

ფიგურის ზედა ნაწილში არის მთლიანი მოხმარების მრუდი
ტრადიციული რესურსები მსოფლიოში, რომელიც ახლოვდება წერტილს,
შეესაბამება XXI საუკუნის 20-30-იან წლებს, ზღვრულ ხაზს. ამით
ხაზგასმულია, რომ დღესდღეობით ადამიანების სწრაფად მზარდი მოთხოვნილებები,
ჩართული და ჩართული სამომხმარებლო საზოგადოებაში, ძალიან ბევრი
აღემატება კაცობრიობის შესაძლებლობებს და მის რესურსებს.
დადგინდა, რომ „გლობალური ეკონომიკის უსაზღვრო ზრდა
შეზღუდული რესურსების ბაზა შეუძლებელია. თანამედროვე ეკონომიკა
ან რადიკალურად უნდა აღდგეს (და ეს ნებისმიერ შემთხვევაში
ასოცირდება დიდ შოკებთან და მინიმუმ დროებით დაცემასთან), ან
მიაღწიონ თავიანთი განვითარების საზღვრებს და შევიდნენ კრიზისისა და დაშლის პერიოდში
გლობალური ეკონომიკური კავშირები ”.
ფიგურა გვიჩვენებს დასავლეთის ქვეყნების განვითარების ორ შესაძლო ვარიანტს
ტრადიციული პრინციპების ჩარჩო. უფრო მეტიც, როგორც "სოციალური ლიბერალი",
ასე რომ, სტრატეგიების "ნეოკონსერვატიული" ვარიანტები აღმოჩნდება
ვერ გასცდება მშპ -ს ზრდის ზღვარს. მით უფრო
ლიმიტი არ აღწევს, პროგნოზის თანახმად, არც ახალ ინდუსტრიულს
საზოგადოება ”და არც ჩინეთი.

მსოფლიოს ქვეყნების ფაქტობრივი და დაგეგმილი განვითარება მეორე და ბოლოს
მესამე ათასწლეულის დასაწყისი

რაც შეეხება რუსეთს, სამი შესაძლებელია
ვარიანტი:
1) დასავლეთის სტრატეგიების კვალდაკვალ მიყვანის შესაძლებლობა,
რაც ხდება რუსეთისთვის "ისტორიის დასასრული";
2) "დიდი შოკის" ვარიანტი, რომელსაც შეუძლია
ჩამოყალიბდეს ახალი სოციალური რევოლუციის შემთხვევაში
ქვეყანა;
3) "ალტერნატიული სტრატეგიის" ვარიანტი
ირგვლივ რუსული საზოგადოების კონსოლიდაციის საქმე
ინოვაციური სოციალური პროგრამებიჩამოყალიბდა
ემყარება ქვეყნის ნამდვილ ინტერესებს.

სტრატეგიის ეს (მესამე) ვერსია გულისხმობს ქვეყნის შეგნებულ ორიენტაციას
(მისი ხელმძღვანელობა, "ელიტა" და მთელი საზოგადოება) განვითარების ინოვაციური ტიპისკენ. უბრალოდ ჩართული
ამ სტრატეგიის საფუძველზე ქვეყანას შეეძლება სრულად შეიარაღებული შევიდეს მოსალოდნელ ახალ სამეცნიერო და ტექნოლოგიურ რევოლუციაში. მიუხედავად იმისა, რომ ახალი სამეცნიერო და ტექნოლოგიური რევოლუციის კონტურები დიდწილად ბუნდოვანი რჩება,
მხოლოდ ის - მსოფლიოს ყველა ქვეყნის დაინტერესებული და კოორდინირებული ქმედებებით -
შეუძლია კაცობრიობას მისცეს შანსი გასცდეს ამჟამად განსაზღვრულ ლიმიტებს
ტრადიციული ეკონომიკური ზრდა.
ნ.დ. -ს მიერ შორსმჭვრეტელობის თეორიაზე დაყრდნობით. კონდრატიევი და ინტეგრალის მეთოდოლოგია
მაკრო-პროგნოზირება, გლობალური პროგნოზი "ცივილიზაციის მომავალი" იმ პერიოდისთვის
2050 წლამდე, შემუშავებული რუსი და ყაზახელი მეცნიერების მიერ 2007-2009 წლებში,
გამოქვეყნდა 10 ნაწილად და წარმოდგენილი იყო მრგვალი მაგიდის შეხვედრაზე 64 -ე ფარგლებში
გაეროს გენერალური ასამბლეის სესია 2009 წლის 27 ოქტომბერს. პროგნოზი აფასებს კლასტერს
გლობალური კრიზისი (ცივილიზაციური, ენერგოეკოლოგიური, გეოპოლიტიკური და
სოციოდემოგრაფიული) XXI საუკუნის პირველი მეოთხედი.

ეროვნული პროგნოზირების პროექტები
ქვეყანა, სახელი კლიენტი (სპონსორები), დროებითი
პროექტი
განხორციელების წელი
ჰორიზონტი
იაპონია
Გაერთიანებული სამეფო,
"პარტნიორობა გულისთვის
პროგრესი "
ᲐᲨᲨ,
სამინისტრო
განათლება, კულტურა,
სპორტი, მეცნიერება და
ტექნოლოგიები, ყოველ ხუთში
წლები 1971 წლიდან;
ბოლო -2005 წ
მეცნიერების ოფისი და
ტექნოლოგიები, 1995 წ
მეთოდი
Მთავარი
შედეგები
30 წელი
პანელები,
დელფი
ანგარიშები, საკონტროლო სიები
რეკომენდაციები განვითარებისათვის
თემატური სფეროები,
რეკომენდაციები მეცნიერებისთვის
პოლიტიკა
10-20 წელი
პანელები,
დელფი
რეკომენდაციები ზომებისთვის
სამეცნიერო და ტექნიკური
პოლიტიკოსები
Კრიტიკული
ტექნოლოგიები
კრიტიკული ჩამონათვალი
ტექნოლოგია
პანელები
კრიტიკული ჩამონათვალი
ტექნოლოგია
მეთოდი
კრიტიკული
ტექნოლოგიები,
RK გამოკითხვები
კრიტიკული სიები
ტექნოლოგია
მეცნიერების ოფისი და
ტექნოლოგიები, 1995 წ
5-10 წელი
ნიდერლანდები,
სამინისტრო
ეკონომიკა, 1998 წ
10 წელი
ᲐᲨᲨ,
მეცნიერების ოფისი და
ტექნოლოგიები, 1998 წ
"ნაციონალური
კრიტიკული
ტექნოლოგიები "
"ტექნოლოგიური
რადარი "
"ახალი ძალები შემოვიდნენ
მოქმედება "
შვედეთი,
"შვედური
ტექნოლოგიური
წინდახედულობა "
საფრანგეთი,
"Კრიტიკული
ტექნოლოგიები, 2005 "
1999,
2004 რ.
2000 წელი
5-10 წელი
ანგარიშები დანიშნულების მიხედვით
10-20 წელი
პანელები
5-10 წელი
Კრიტიკული
ტექნოლოგიები,
ექსპერტი
ჯგუფები, გამოკითხვები
გასაღების სია
ტექნოლოგიები

ქვეყანა,
Პროექტის სახელი
კლიენტი (სპონსორები),
განხორციელების წელი
გერმანია,
"მომავალი"
სამინისტრო
განათლება და მეცნიერება, თან
1999 წელი
Გაერთიანებული სამეფო,
მეცნიერების ოფისი და
ტექნოლოგიები, რამდენიმე
სამინისტროები
1999-2002 წწ
"პროგრამა
წინდახედულობა ",
მე -2 ტური
მეცნიერების ოფისი და
ტექნოლოგიები, რამდენიმე
"პროგრამა
სამინისტროები, 2002 წლიდან
შორსმჭვრეტელობა ", მე -3 ტური
ჩეხური,
სამინისტრო
"წინადადებები იმისთვის
განათლება და მეცნიერება,
ეროვნული
კვლევა
2002 წელი
დროებითი
ჰორიზონტი
მეთოდი
Მთავარი
შედეგები
20 წელი
პანელები, სკრიპტები
10-20 წელი
პანელები, სემინარები,
ღია დისკუსიები,
ინტერნეტ პლატფორმა
სტრატეგიული
განვითარების მიმართულებები,
პრიორიტეტები ამისთვის
კვლევა
პროგრამები
Გაერთიანებული სამეფო,
10-20 წელი
10 წელი
ექსპერტთა ჯგუფები,
სკრიპტები,
სკანირება
ტექნოლოგიები
Კრიტიკული
ტექნოლოგიები
პროგრამები "
წინადადებები ამისთვის
მხარდაჭერა
ეროვნული
ინოვაციური
სისტემები
წინადადებები ამისთვის
ინოვაციური
განვითარება
წინადადებები ამისთვის
ეროვნული
კვლევა
პროგრამები
კორეა
მეცნიერების სამინისტრო და
ტექნოლოგიები, 2003 წ
25 წელი
ანალიზი
სჭირდება,
დელფი, სცენარები,
ბენჩმარკინგი
ანგარიშები, სკრიპტები,
მე -3 სამეცნიერო და ტექნიკური გეგმის წინადადებები
რუსეთი
სამინისტრო
განათლება და მეცნიერება
RF, 2005 წ
10 წელი
Კრიტიკული
ტექნოლოგიები,
ექსპერტთა ჯგუფები,
ექსპერტების გამოკითხვები
გადახვევა
პრიორიტეტი
მიმართულებები და
კრიტიკული
ტექნოლოგიები

კრეატიულობა
შორსმჭვრეტელი რომბი
მტკიცებულება

დღეს აქტიურად გამოიყენება შორსმჭვრეტელობის მეთოდიკა
ეროვნული, ზებუნებრივი, დარგობრივი, რეგიონული და
კორპორატიული დონე. ამავე დროს, მთავარი უპირატესობა
ეს მეთოდიკა ტრადიციულ მიდგომებთან შედარებით
არის აქცენტი ყველა დაინტერესებული პირის ჩართულობაზე
მხარეებს, რაც საშუალებას აძლევს არა მხოლოდ გაითვალისწინოს ყველა
განსახილველი პრობლემების მნიშვნელოვანი ასპექტები, არამედ საფუძვლის პოვნა
ორმხრივად მისაღები პოზიციის კოორდინირების მიზნით
მათი გადაჭრის გზები.
შორსმჭვრეტელობის გამოყენების სფეროები და მასთან ერთად გადაჭრილი ამოცანების სპექტრი
დახმარება ძალიან მრავალფეროვანია. დიდი გამოცდილება უკვე დაგროვდა
პროექტების განხორციელება ეროვნულ, დარგობრივ,
რეგიონალური და კორპორატიული დონე. ბოლო წლებში ყველა
მეტი პროექტი ხორციელდება ორი ან მეტი თანამშრომლობით
ქვეყნებში იქმნება სპეციალური პროგრამები
საერთაშორისო ორგანიზაციები არიან პროექტები ე.წ
ზებუნებრივი დონე. თითოეულ ამ დონეზე, თქვენ შეგიძლიათ
მოიძიეთ პროექტების მაგალითები, რომლებიც მოიცავს მრავალფეროვან თემებს
- ძირითადად მეცნიერული და ტექნოლოგიურიდან ინდუსტრიისათვის სპეციფიკური,
საგანმანათლებლო, სოციალური, გარემოს დაცვის და ა.

Social სოციალური პროგრამების შემუშავება (დაბერება
მოსახლეობა, ჯანდაცვა, განათლება):
გერმანია, იაპონია, ავსტრია, ნიდერლანდები
2008 რ.
■ სტრატეგიული პროგრამები ინოვაციებისთვის
ქვეყნის განვითარება:
იაპონია, ირლანდია, ავსტრალია
პროგნოზები, სცენარები, ტექნოლოგიური რუქები
ეკონომიკური სექტორების განვითარება:
დიდი ბრიტანეთი, იტალია, კანადა
■ მეცნიერებისა და განათლების ინტეგრაციის გაძლიერება:
ევროკავშირი
National ეროვნული (საერთაშორისო) სამეცნიერო და ტექნიკური პროგრამების შემუშავება:
ჩეხეთი, ჩინეთი, ევროკავშირი
Critical კრიტიკული ტექნოლოგიების სიების ფორმირება:
აშშ, საფრანგეთი, ნიდერლანდები
■ ქვეყნის პოზიციონირება გლობალურ მეცნიერულ და ტექნოლოგიურ სივრცეში (ბენჩმარკინგი):
იაპონია, დიდი ბრიტანეთი, გერმანია
1970 წელი

აკონტროლეთ კითხვები და ამოცანები
1. როგორია პროგნოზირების ფუნქციები სახელმწიფო რეგულირების სისტემაში
სოციალურ-ეკონომიკური განვითარება? კონკრეტული მაგალითებით აჩვენეთ როგორ ხდება ეს
ფუნქციები ხორციელდება.
2. რა არის ნ.დ. -ს შორსმჭვრეტელობის თეორიის ძირითადი დებულებები. კონდრატიევი. Რა ზომით
ეს დებულებები გათვალისწინებულია თანამედროვე პროგნოზირების პრაქტიკაში რუსეთში და
საზღვარგარეთ?
3. რა არის ინტეგრალური მაკრო-პროგნოზირების მეთოდოლოგიის არსი? რა არის ის
უპირატესობა ჩვეულებრივ მეთოდებთან შედარებით (ექსტრაპოლაცია,
შორსმჭვრეტელობა და სხვა)?
4. რა ტიპის ციკლებია გასათვალისწინებელი გრძელვადიან და საშუალოვადიან პერსპექტივაში
სოციალურ-ეკონომიკური და ინოვაციური ტექნოლოგიური განვითარების პროგნოზირება?
5. რა მახასიათებლები, უპირატესობები და შეზღუდვები აქვს შორსმჭვრეტელობის მეთოდს
პროგნოზირება?
6. შეადგინეთ მაკრო-პროგნოზირების შეჯამებული მაჩვენებლებისა და ნაშთების დიაგრამა და
აჩვენოს მათ შორის ურთიერთობა.
7. რამ გამოიწვია გლობალური ენერგოეკოლოგიური, კვების, ფინანსური და ეკონომიკური კრიზისი XXI საუკუნის დასაწყისში? დაადგინეთ მათი გადალახვის შესაძლო სცენარი
კრიზისები. რა როლი აქვს რუსეთს ამ სცენარების შემუშავებასა და განხორციელებაში? შესაძლებელია
კრიზისის მოლოდინი?

ახალი ეკონომიკა

ეკონომიკური და ტექნოლოგიური ცვლილებები 1990 -იან და 2000 -იან წლებში. იყო კოლოსალური მათ აიძულა ზოგიერთი ეკონომისტი ამ ცვლილებებს უწოდონ "მესამე ინდუსტრიული რევოლუცია". რა თქმა უნდა, "მესამე ინდუსტრიული რევოლუცია" არის ბოდვა. რევოლუციას შეიძლება მივაკუთვნოთ 1980 -იანი წლები, უფრო მეტიც, მას არ შეიძლება ვუწოდოთ "სამრეწველო". უფრო სწორად, ეს არის "პოსტ-ინდუსტრიული" რევოლუცია. ეს იყო გადასვლა ინფორმაციულ ეკონომიკაზე, ცოდნის ეკონომიკაზე, ახალ ეკონომიკაზე.

ციფრული ტექნოლოგიები და ახალი საკომუნიკაციო საშუალებები, ინტერნეტი, უკაბელო ტელეფონია და, საბოლოოდ, ახალი უკაბელო ტელეფონი, რომელიც არ საჭიროებს ფიჭური ქსელები... თუმცა, ახალი ეკონომიკის ტრიუმფი უკვე არაერთხელ შეიცვალა კოლაფსით. ახალი ეკონომიკა, ისევე როგორც მისი წინამორბედები ეკონომიკური სისტემები, მიდრეკილია კრიზისებისკენ, რომლებიც გამოწვეულია პესიმისტური განწყობების პერიოდული გაჩენით და საქმიანი აქტივობის ვარდნით.

ახალ ეკონომიკაში ღირებულების წყაროა, უპირველეს ყოვლისა, ინფორმაცია, მაგალითად, პროგრამული უზრუნველყოფადა არა მატერიალური ფასეულობები. პ.რომერი აღნიშნავს, რომ ახალი ღირებულების მთავარი მახასიათებელი - ფილმი, წიგნი, კომპიუტერული პროგრამა ან ბიზნეს სისტემები- არის ის, რომ მისი შექმნის საწყისი ღირებულება ძალიან მაღალია, მაგრამ შემდგომი ასლები ბევრჯერ ნაკლები ღირს.

რეპროდუქციის დაზოგვა, სხვადასხვა სახის ცოდნას შორის დამატებით ურთიერთობებთან ერთად, იწვევს პროდუქტიულობის უპრეცედენტო მიღწევებს. ციფრული ტექნოლოგია ამცირებს ღირებულების რეპროდუქციის ღირებულებას ნულამდე და აადვილებს მყისიერ გლობალურ განაწილებას.

ბიზნესში ადმინისტრაციული პროცესების გარდაქმნისა და ფირმებში გადაწყვეტილების მიღების გზების გარდა, კარდინალური ცვლილებები ხდება, რადგან ფირმებს მოუწევთ გადავიდნენ მაღალსიჩქარიან ელექტრონულ საკომუნიკაციო პროცესებზე, რეალურ დროში გადაწყვეტილებების მიღებაზე.

კონკურენცია და გაზრდილი გარემოს ცვალებადობა

ახალი საინფორმაციო ტექნოლოგიები, იმის ნაცვლად, რომ გახდეს არაჩვეულებრივი სიმდიდრის წყარო, რასაც ბევრი ელოდა, გაზრდიდა კონკურენციას და ამცირებდა მომგებიანობას ყველა ინდუსტრიაში. ელექტრონულმა კომერციამ შეამცირა შესვლის ბარიერები და გააფართოვა ბაზრების გეოგრაფიული დაფარვა და გაზარდა ფასების გამჭვირვალობა. ციფრულმა ტექნოლოგიებმა ქსელურ ეფექტებთან ერთად შექმნეს გამარჯვებულთა ბაზარი, სადაც ფასების კონკურენცია გააქტიურდა.

გაძლიერებული კონკურენცია შორს არის ბიზნეს გარემოში არასტაბილურობის გაზრდის ერთადერთი წყაროსგან. ტექნოლოგიური ცვლილებების დაჩქარება გახდა არაპროგნოზირებადობის მთავარი მიზეზი. ადექი ნოკიადა დაცემა მოტოროლაინდუსტრიაში მობილური ტელეფონებიიძლევა ცოცხალ მტკიცებულებას შემოქმედებითი განადგურების ძალების დაუნდობლობის შესახებ, რის შესახებაც წერდა შუმპეტერი. ეკონომიკური გაურკვევლობა და არასტაბილურობა გამოიხატება ფასების არასტაბილურობაში მრავალ ბაზარზე.

სოციალური ჯგუფების გავლენა

2000 -იანი წლების მოვლენები ხელი შეუწყო ამ იდეების დადასტურებას და დისკრედიტაციას გაუკეთა დოქტრინა მყარი ღირებულების მაქსიმიზაციის შესახებ, რომელიც გაბატონდა 1990 -იან წლებში. აღსანიშნავია, რომ ზოგიერთი ყველაზე ცნობილი 1990 -იან წლებში. ფირმები, რომლებიც აქციონერთა ღირებულების მაქსიმალურად გაზრდის მაგალითებია, ახალი ათწლეულის მთავარი მსხვერპლნი გახდნენ.

შედეგად, სულ უფრო მეტი მოთხოვნა წამოიჭრა კომპანიების სოციალური პასუხისმგებლობის გაზრდის მიზნით. ყველაზე მკაცრი კრიტიკა მიმართული იყო უმაღლესი მენეჯმენტის სახელფასო სისტემის წინააღმდეგ, რომელიც უხამსოდ გულუხვი იყო. საზოგადოებაში გაიზარდა მოლოდინი, რომ ფირმებმა უნდა გააფართოვონ თავიანთი ვალდებულებები თანამშრომლების, ადგილობრივი თემების, ბუნებრივი გარემოს და მესამე სამყაროს ეკონომიკური განვითარების გათვალისწინების მიზნით. ს.ჰარტი და კ.პრაჰალადი ამტკიცებენ, რომ ამგვარმა ინიციატივებმა შეიძლება კარი გაუღოს ინოვაციებს, ზრდას და, საბოლოოდ, აქციონერთა ღირებულების გაზრდას და არ გახდეს ხარჯების დამატებითი წყარო.

მოლოდინები დაკავშირებით სოციალური როლიკომპანიები მნიშვნელოვანია თანამშრომლებსა და ფირმებს შორის ურთიერთობისათვის, სადაც ისინი მუშაობენ. წარსულში დასაქმება პირველ რიგში განიხილებოდა როგორც ეკონომიკური უსაფრთხოების წყარო და მატერიალური ჯილდო. მაგრამ ხალხი სულ უფრო და უფრო ეძებს ფინანსურ სარგებელს, მნიშვნელობას, პირადობას და მეგობრულ მხარდაჭერას. ამ "პარადიგმის ცვლას" მნიშვნელოვანი გავლენა აქვს არა მხოლოდ მმართველობაზე ადამიანური რესურსებითარამედ სტრატეგიის, მენეჯმენტის როლებისა და კორპორატიული იდენტობისთვის.

სტრატეგიული ანალიზი მოიცავს ორგანიზაციის პოზიციის შესწავლას, რისთვისაც შესწავლილია ორგანიზაციის გარე გარემოში ცვლილებები და შეფასებულია ორგანიზაციის რესურსების უპირატესობები (უარყოფითი მხარეები), რაც მას შეიძლება ჰქონდეს ამ ცვლილებების შესაბამისად. სტრატეგიული ანალიზის მთავარი მიზანია შეაფასოს ძირითადი გავლენა ორგანიზაციის ამჟამინდელ და მომავალ პოზიციაზე.

სტრატეგიული ანალიზის სამი კომპონენტია:

1) მიზანი, ამოცანები და მოლოდინი. მიზანი და ძირითადი ამოცანები ქმნის ფონს, რომელშიც ჩამოყალიბებულია შემოთავაზებული სტრატეგიები, ასევე კრიტერიუმები, რომლითაც ხდება მათი შეფასება. მიზანი ადგენს ორგანიზაციის არსებობას და მისი საქმიანობის ბუნებას. ძირითადი მიზნები განსაზღვრავს იმას, თუ რის მიღწევას აპირებს ორგანიზაცია საშუალო და გრძელვადიან პერსპექტივაში მიზნის მისაღწევად.

2) გარე სიტუაციის ანალიზი. სტრატეგიული ანალიზის მეორე კომპონენტია გარე გარემოს მახასიათებლების შესწავლა, რომელშიც ორგანიზაცია მუშაობს. გარე გარემოს შეუძლია შექმნას შესაძლებლობები ან საფრთხეები ორგანიზაციისთვის: ორგანიზაცია არსებობს რთული გარე გარემოს ფონზე, რომელიც მოიცავს ბევრ ელემენტს: პოლიტიკურ, ტექნოლოგიურ, სოციალურ და ეკონომიკურ. გარე გარემო განიცდის მნიშვნელოვან ცვლილებებს, რაც ორგანიზაციისთვის კრიტიკულ სტრატეგიულ კითხვას აყენებს.

3) შიდა რესურსების ანალიზი. სტრატეგიული ანალიზის მესამე კომპონენტია შიდა რესურსების ანალიზი ორგანიზაციის განკარგულებაში, ორგანიზაციის ძირითადი ძლიერი და სუსტი მხარეები. ანალიზის მიზანია სტრატეგიულ არჩევანზე შიდა გავლენისა და შეზღუდვების საერთო სურათის შემუშავება. შიდა ანალიზი ორ სფეროზეა ორიენტირებული: ორგანიზაციების ძლიერი და სუსტი მხარეების გამოვლენა და პროცესზე ზემოქმედების მოლოდინებისა და შესაძლებლობების გამოვლენა სტრატეგიული დაგეგმვასაწარმოები. სტრატეგიული ანალიზის ერთ -ერთი შედეგია ორგანიზაციის ზოგადი მიზნების ფორმულირება, რომელიც განსაზღვრავს მისი საქმიანობის სფეროს. მიზნებიდან გამომდინარე, დგება ამოცანები.

მოდელი "Semi -S"

შვიდი C არის ორგანიზაციული მუშაობის ანალიზის ჩარჩო. ისინი წარმოადგენენ შვიდი ელემენტს, რომლებიც გასაღებია ორგანიზაციის წარმატებისთვის - სტრატეგია, სტრუქტურა, სისტემები, სტილი, მოხერხებულობა, ხალხი და საერთო ღირებულებები. ამ თეორიამ ხელი შეუწყო ლიდერების აზრის შეცვლას ორგანიზაციების გაუმჯობესებაზე. ის ამბობს, რომ არ არის საკმარისი მხოლოდ ახალი სტრატეგიის შემუშავება და მისი დაცვა. და ეს არ არის ახალი სისტემების შექმნა, რომლებიც წარმოქმნიან გაუმჯობესებებს. იმისათვის, რომ იყო ეფექტური, შენს ორგანიზაციას უნდა ჰქონდეს მაღალი თანხვედრა (შიდა თანმიმდევრულობა) შვიდივე C– ს შორის. თითოეული "S" უნდა შეესაბამებოდეს სხვა "S" - ს და განამტკიცოს ისინი.

ყველა C არის ურთიერთდამოკიდებული, ამიტომ ერთ – ერთი მათგანის შეცვლა გავლენას ახდენს ყველა სხვაზე. შეუძლებელია პროგრესის მიღწევა ერთ სფეროში, ყველა სხვა სფეროში პროგრესის გარეშე. აქედან გამომდინარე, ორგანიზაციის გასაუმჯობესებლად აუცილებელია ერთდროულად მივაქციოთ ყურადღება შვიდივე ელემენტს.

სტრატეგია- ორგანიზაციის მიერ არჩეული შემდგომი განვითარების გზა; გეგმა, რომელიც შექმნილია მდგრადი კონკურენტული უპირატესობის მოსაპოვებლად.

სტრუქტურა- ჩარჩო, რომლის ფარგლებშიც კოორდინირებულია ორგანიზაციის წევრების საქმიანობა. სტრუქტურის ოთხი ძირითადი ფორმაა: ფუნქციური, ფილიალი, მატრიცა და ქსელი.

სისტემები-ფორმალური და არაფორმალური პროცედურები, მათ შორის კომპენსაციის სისტემის ყოველდღიური ოპერაციების, ინფორმაციის მენეჯმენტისა და კაპიტალის განაწილების მარეგულირებელი პროცედურები.

სტილი- უმაღლესი მენეჯმენტის მიდგომა ბიზნესისადმი და ორგანიზაციის ზოგადი წარმოების მიდგომა; ასევე ორგანიზაციის თანამშრომლების წარმოდგენის წესი: მომწოდებლებსა და მომხმარებლებს.

უნარი- რასაც კომპანია საუკეთესოდ აკეთებს, ორგანიზაციის გამორჩეული შესაძლებლობები და შესაძლებლობები.

თანამშრომლები- ორგანიზაციის ადამიანური რესურსი; ეხება განვითარებას, სწავლებას, სოციალიზაციას, ინტეგრაციას, პერსონალის მოტივაციას და დაწინაურების მენეჯმენტს.

გაზიარებული ღირებულებები- თავდაპირველად ეწოდებოდა დაქვემდებარებული მიზნები - ორგანიზაციის ღირებულებებისა და მისწრაფებების სახელმძღვანელო კონცეფცია და პრინციპი. ხშირად დაუწერელი ფუნდამენტური იდეები, რომლებიც სცილდება იმ კორპორაციის დასახულ მიზნებს, რომლის გარშემოც აგებულია ბიზნესი, ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ ჯგუფის მუშაობაზე საერთო მიზნისკენ.

SWOT ანალიზის არსი

SWOT - ეს აბრევიატურა შედგება ინგლისური სიტყვების პირველი ასოებისგან. SWOT ანალიზი ნიშნავს ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეების, გარე საფრთხეების და შესაძლებლობების გამოვლენას, რამაც შეიძლება ხელი შეუშალოს ან დაეხმაროს ორგანიზაციას მის საქმიანობაში. SWOT ანალიზის ტექნიკა არის კომპანიის შიდა ძლიერი და სუსტი მხარეების შედარება მის გარე შესაძლებლობებთან და საფრთხეებთან და არის ძალიან სასარგებლო და ადვილად გამოსაყენებელი ინსტრუმენტი კომპანიის სტრატეგიული პოზიციის სწრაფად გადამოწმებისთვის. იგი ემყარება იმ მოსაზრებას, რომ სტრატეგიამ უნდა უზრუნველყოს მკაცრი შესაბამისობა ფირმის შიდა შესაძლებლობებსა და მის გარეთ არსებულ სიტუაციას შორის.

SWOT ანალიზის ჩატარებისას გათვალისწინებულია შემდეგი:

1 - ძლიერი მხარეებიარის ის, რასაც კომპანია განსაკუთრებით კარგად აკეთებს და რომელიც კონკურსის მნიშვნელოვან მახასიათებლად ითვლება;

2 - სისუსტეები - რა აკლია კომპანიას ან რას აკეთებს ცუდად სხვებთან შედარებით, ანუ შიდა პირობები, რაც მას არახელსაყრელ მდგომარეობაში აყენებს.

3 - შესაძლებლობები - ხელსაყრელი ფაქტორები და ცვლილებები გარე გარემოში, რამაც შეიძლება კონკრეტულ კომპანიას მისცეს რაიმე კონკურენტული უპირატესობა ან გაუხსნას მას ზრდისა და განვითარების მნიშვნელოვანი გზები.

4 - საფრთხეები - კონკრეტული კომპანიის გარე გარემოს ფაქტორები, რომლებიც საფრთხეს უქმნის მის კეთილდღეობას და კეთილდღეობას, მაგალითად: იაფი ტექნოლოგიის წარმოქმნა, კონკურენტების მიერ ახალი და იაფი პროდუქციის შემოტანა ბაზარზე.

პორტფელის ანალიზი: ბოსტონის საკონსულტაციო ჯგუფის მატრიცა

კომპანიის სტრატეგიულ ანალიზს პორტფელის ანალიზი ეწოდება. საწარმოს პორტფელი, ან კორპორატიული პორტფელი, არის შედარებით დამოუკიდებელი ბიზნეს ერთეულების (SEB) კოლექცია, რომელიც ეკუთვნის ერთ მფლობელს. პორტფელის ანალიზი არის ინსტრუმენტი, რომლის საშუალებითაც საწარმოს მენეჯმენტი განსაზღვრავს და აფასებს მის ეკონომიკური აქტივობაყველაზე მომგებიან ან პერსპექტიულ სფეროებში ინვესტიციის განხორციელების და არაეფექტურ პროექტებში ინვესტიციების შემცირების მიზნით.

ამავდროულად, ფასდება ბაზრების შედარებითი მიმზიდველობა და საწარმოს კონკურენტუნარიანობა თითოეულ ამ ბაზარზე. ვარაუდობენ, რომ კომპანიის პორტფელი დაბალანსებული უნდა იყოს, ე.ი. უზრუნველყოფილი უნდა იყოს პროდუქტების სწორი კომბინაცია, რომელიც საჭიროებს კაპიტალს შემდგომი განვითარებისათვის ეკონომიკურ ერთეულებთან, რომლებსაც აქვთ კაპიტალის გარკვეული ჭარბი რაოდენობა. პორტფელის ანალიზის მიზანია ბიზნეს სტრატეგიების ჰარმონიზაცია და ფინანსების განაწილება კომპანიის ბიზნეს ერთეულებს შორის.

ნორმალური ანალიზის პროცესი მოიცავს 4 სტადიას და ხორციელდება შემდეგი სქემის მიხედვით:

ეტაპი 1. საწარმოს ყველა სახის საქმიანობა იყოფა SEB.

ეტაპი 2. განისაზღვრება ინდივიდუალური ბიზნეს ერთეულების შედარებითი კონკურენტუნარიანობა და შესაბამისი ბაზრების განვითარების პერსპექტივები.

ეტაპი 3. სტრატეგია შემუშავებულია თითოეული ბიზნეს ერთეულისა და ბიზნეს ერთეულისთვის, მსგავსი სტრატეგიებით გაერთიანებულია ერთგვაროვან ჯგუფებად.

ეტაპი 4. მენეჯმენტი აფასებს ყველა განყოფილების სტრატეგიას კორპორატიულ სტრატეგიასთან შესაბამისობის თვალსაზრისით, იწონის თითოეული განყოფილების მიერ მოგება და რესურსები პორტფელის ანალიზის მატრიცების გამოყენებით.

ბოსტონის მატრიცა ემყარება პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის მოდელს, რომლის მიხედვითაც პროდუქტი გადის თავის განვითარების 4 სტადიას:

1) ბაზარზე გასვლა (პროდუქტი - "კითხვის ნიშანი");

2) სიმაღლე (პროდუქტი - "ვარსკვლავი");

3) სიმწიფე (პროდუქტი - "რძე ძროხა");

4) რეცესია (პროდუქტი - "ძაღლი"). გარკვეული ტიპის ბიზნესის კონკურენტუნარიანობის შესაფასებლად გამოიყენება 2 კრიტერიუმი: ინდუსტრიის ბაზრის ზრდის ტემპი და ბაზრის შედარებით წილი.

ზვეზდა ბაზრის ლიდერები არიან. მათ აქვთ მნიშვნელოვანი მოგება კონკურენტუნარიანობის გამო, მაგრამ ასევე სჭირდებათ დაფინანსება ბაზრის მაღალი წილის შესანარჩუნებლად. "კითხვის ნიშანი" - ამ ჯგუფის პროდუქტები შეიძლება იყოს ძალიან პერსპექტიული, რადგან ბაზარი ფართოვდება, მაგრამ ზრდისთვის საჭირო მნიშვნელოვან თანხებს მოითხოვს. რაც შეეხება პროდუქციის ამ ჯგუფს, აუცილებელია გადაწყვიტოთ: გაზარდოთ ამ პროდუქტების საბაზრო წილი ან შეწყვიტოთ მათი დაფინანსება. ნაღდი ძროხა არის საქონელი, რომელსაც შეუძლია გამოიმუშაოს მეტი მოგება, ვიდრე საჭიროა მათი ზრდის მხარდასაჭერად.

ისინი წარმოადგენენ ინვესტიციისათვის საჭირო სახსრების ძირითად წყაროს ახალი პროდუქტი... "ძაღლები" არის პროდუქტები, რომლებსაც აქვთ არახელსაყრელი ხარჯები და არ აქვთ ზრდის ადგილი. ასეთი საქონლის შენახვა დაკავშირებულია მნიშვნელოვან ფინანსურ ხარჯებთან, გაუმჯობესების მცირე შანსებით. მათ არ სჭირდებათ ინვესტიციები, თუ ისინი მომგებიანი არიან, მიზანშეწონილია მათი კომპანიაში შენარჩუნება. გაყიდვა შესაძლებელია. იდეალურ შემთხვევაში, საწარმოს დაბალანსებული პორტფელი უნდა შეიცავდეს 2-3 პროდუქტს - "ძროხა", 1-2 - "ვარსკვლავი", რამდენიმე "კითხვის ნიშანი", როგორც მომავლის რეზერვი, მცირე რაოდენობით "ძაღლების" პროდუქცია.

პორტფელის ანალიზი მაკკინსის მატრიცის საფუძველზე

მატრიცის მახასიათებლები ხორციელდება საკოორდინატო სისტემაში, რომლის ერთ – ერთი ღერძია ინდუსტრიის მიმზიდველობა, რომელშიც SEB მუშაობს, ხოლო მეორე ღერძი არის SEB– ის კონკურენტული პოზიცია ინდუსტრიაში. ინდუსტრიის მიმზიდველობა: მომგებიანობა, ინდუსტრიის ზრდა, ზომა, ტექნოლოგიური სტაბილურობა. კონკურენტული პოზიცია ინდუსტრიაში: წარმოების ხარჯები, პროდუქტიულობა, ბაზრის წილი. ჰორიზონტალურად, კონკურენტული პოზიცია გადაიდო და ვერტიკალური, ინდუსტრიის მიმზიდველობა. თითოეული ღერძი დაყოფილია 3 თანაბარ ნაწილად, რაც ახასიათებს ინდუსტრიის მიმზიდველობის ხარისხს (მაღალი, საშუალო, დაბალი) და კონკურენტული პოზიციის მდგომარეობას (კარგი, საშუალო, ცუდი). მატრიცის შიგნით გამოყოფილია 9 კვადრატი, რომლის დარტყმა მიუთითებს იმაზე, თუ სად უნდა დაენიშნოს ფირმის სტრატეგია მათ მომავალში.

იმ SEB– სთან (პროდუქტებთან) მიმართ, რომელიც მოხვდა „წარმატების“ მოედანზე, ფირმამ უნდა გამოიყენოს განვითარების სტრატეგია. ამ ბიზნესს აქვს კარგი კონკურენტული პოზიცია მიმზიდველ ინდუსტრიებში, ამიტომ მომავალი აშკარად მათ ეკუთვნის. SEB (პროდუქტები), რომლებიც გამოჩნდება "კითხვის ნიშნის" კვადრატში, შეიძლება ჰქონდეს კარგი მომავალი, მაგრამ ამისათვის ფირმამ უნდა გააკეთოს დიდი ძალისხმევა კონკურენტული პოზიციის გასაუმჯობესებლად. SEB, "მომგებიანი ბიზნესის" მოედანზე დაჭერილი ფულის წყაროა. ისინი ძალიან მნიშვნელოვანია იმისთვის, რომ ფირმა შეუფერხებლად იმუშაოს. მაგრამ მათ შეუძლიათ მოკვდნენ იმიტომ ინდუსტრიის ფირმის მიმზიდველობა დაბალია. მოხვდა მოედანზე " საშუალო ბიზნესი»არ მისცეთ შესაძლებლობა ცალსახად განსაჯოთ SEB– ის მომავალი ბედი. ამასთან დაკავშირებით, გადაწყვეტილების მიღება შესაძლებელია მხოლოდ ბიზნესის (პროდუქტების) მთელი პორტფელის მდგომარეობის ანალიზის საფუძველზე.

SEB– სთან დაკავშირებით, რომელიც დაიჭირეს „დამარცხების“ მოედანზე, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ ის ძალიან არასასურველ მდგომარეობაშია, მოითხოვს საკმაოდ სწრაფ და ეფექტურ ჩარევას, რათა თავიდან აიცილოს ფირმის შესაძლო სერიოზული უარყოფითი შედეგები. ამ სტრატეგიის მიზანშეწონილობაა ინვესტიცია SEB– ში, რათა შეინარჩუნოს პოზიცია და დაიცვას ბაზრის განვითარება. "ბიზნეს ეკრანი" ასახავს კვლევის შედეგებს საწარმოს ყველა სტრატეგიული ერთეულისათვის და ამის საფუძველზე მთლიანად საწარმოს საბაზრო სტრატეგიას.

დასკვნები სტრატეგიაზე, რომელიც დაფუძნებულია მაკკინსის მატრიცაზე:

1 - რესურსი უნდა გაიყვანოს დამარცხებულთაგან და გადაეცეს გამარჯვებულებს, გამარჯვებულთა პოზიცია განმტკიცდება.

2 - ორგანიზაცია ცდილობს "კითხვის ნიშნები" გამარჯვებულად აქციოს.

3 - რესურსები ჩადებულია გამარჯვებულებში და კითხვის ნიშნებში. ამ დასკვნების საფუძველზე ორგანიზაცია ირჩევს განვითარების სტრატეგიას.

სტრატეგიული ანალიზი შეიძლება განხორციელდეს როგორც თავად ორგანიზაციასთან, ასევე სხვა საწარმოებთან მიმართებაში. მათი ქმედებები შეიძლება გაანალიზდეს სარგებელსა და მავნეობაზე, მათი შესაძლებლობები შეფასდეს სისრულესა და სიცარიელეზე, მათი გეგმების შესწავლა სტრატეგიისა და ტაქტიკის თვალსაზრისით.

ამ ხედვის საფუძველზე, ჩვენ შეგვიძლია უფრო ადეკვატურად შევქმნათ ჩვენი სტრატეგია. ამრიგად, სტრატეგიული ანალიზი არ არის მხოლოდ ფენომენის დაშლა ცალკეულ კომპონენტებად, არამედ მათი გაგება, გაგება გარკვეული კუთხით.

განვიხილოთ და გავაანალიზოთ სტრატეგიული ანალიზის ძირითადი მიდგომები და მიმართულებები ეკონომიკური პროცესების ცვლილებებისა და გარდაქმნების კონტექსტში.

ერთ-ერთი პოპულარული სტრატეგიული ანალიზის მეთოდია ბოსტონის საკონსულტაციო ჯგუფის Growth-to-Market Matrix, რომელიც მიზნად ისახავს დივერსიფიცირებული მრავალპროდუქტების, მრავალ ბაზრებისა და მრავალეროვანი ბიზნესის მენეჯერების კორპორატიული სტრატეგიის დიაგნოზირებას ოპტიმალური პროდუქტის ხაზის გამოთვლის ანალიტიკური ჩარჩოს მიწოდებით. ან ბიზნეს პორტფელი. მრავალი სხვა მართვის ინსტრუმენტი ვერ აერთიანებს ინფორმაციის სიღრმესა და სიგანეს ისე, როგორც ზრდის ბაზრის წილის მატრიცა ერთ შედედებულ დოკუმენტში. ეს სიმარტივე საშუალებას აძლევს პორტფელის მატრიცას სწრაფად და მარტივად გამოიყენოს შემდგომი სიღრმისეული ანალიზის სფეროები.

ბრინჯი 1.1

იმისდა მიუხედავად, რომ მატრიცა "ზრდა - წილი ბაზრის ბრუნვაში" არის კონცეპტუალური ინსტრუმენტი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ მარტივად და სწრაფად განსაზღვროთ შემდგომი შედარებითი ანალიზის სფეროები, მისი მთავარი მინუსი ის არის, რომ ბაზრის ფარდობითი წილი არ იძლევა კონკურენტული პოზიციის სწორად შეფასების საშუალებას. საწარმო (ანუ, არ არსებობს მკაფიო და განსაზღვრული ურთიერთობა ბაზრის წილსა და საწარმოს შემოსავლის დონეს შორის ან გაიზარდა ზოგადად).

მეორე სტრატეგიული ანალიზის მეთოდი, General Electric Business Screen Matrix (სურათი 1.4), არის აღწერითი მეთოდი შეფასებისა და მარეგულირებელი სტრატეგიის გამოყენებით.

იგი შედგება მატრიცისგან, რომელიც აერთიანებს შიდა ანალიზიორგანიზაციის სიძლიერე ინდუსტრიაში გარე გარემოს ანალიზით, რათა აღწეროს სხვადასხვა სტრატეგიული ორგანიზაციული ერთეულების კონკურენტული მდგომარეობა და ხელმძღვანელობდეს რესურსების განაწილებას სტრატეგიულ ორგანიზაციულ ერთეულებს შორის.

ბიზნეს ეკრანის მოდელი უფრო მეტ მოქნილობას გვთავაზობს, ვიდრე ზრდის ბაზრის წილის მატრიცა. ეს ხდება ორი მიზეზის გამო: პირველ რიგში, სხვადასხვა ცვლადები შეიძლება შეიტანოს ბიზნესის სტაბილურობისა და ინდუსტრიის მიმზიდველობის განმარტებებში, რაც უფრო დეტალური ანალიზის საშუალებას იძლევა და მეორეც, განსხვავებული მნიშვნელობა შეიძლება მიენიჭოს შერჩეულ ცვლადებს, რაც ბიზნეს ეკრანს უფრო შესაფერისი გახდის თითოეული სტრატეგიული ორგანიზაციული ერთეულის თითოეული უნიკალური სიტუაცია. ამ მეთოდის უარყოფითი მხარეა ბიზნესის სტაბილურობისა და ინდუსტრიის მიმზიდველობის დასადგენად შერჩეული განსახილველი ცვლადების ამოწურვა. უფრო მეტიც, თითოეული ცვლადის მნიშვნელობის არჩევა ექვემდებარება მიკერძოებას და შეცდომას. ინვესტირებული კაპიტალის ანაზღაურების გამოყენება, როგორც ერთადერთი საორიენტაციო ნიშანი, სრულად არ ასახავს სხვა საწარმოებთან ბაზარზე კონკურენტი საწარმოს მუშაობას.

ინდუსტრიის ანალიზის მეთოდი ("ხუთი ძალის" მოდელი) ფართოდ გავრცელდა, რომელიც გთავაზობთ სტრუქტურულ ანალიზს და მიმოხილვას კონკრეტული ინდუსტრიის შესახებ (სურათი 1.2)

ბრინჯი 1.2

ამ მეთოდის მიზანია გამოავლინოს ინდუსტრიის განვითარების პოტენციალი. კონკურენტული ძალების ანალიზი გამოიყენება კონკურენტული ძალების ძირითადი წყაროების და ამ გავლენების შესაბამისი სიძლიერის დასადგენად. ხუთი ძალის მოდელის გამოყენება მნიშვნელოვნად აუმჯობესებს კომპონენტის ანალიზს გარემოსტრატეგიის ფორმულირებაში და მის პრაქტიკული გამოყენება... ხუთი ძალების მოდელის მთავარი სისუსტე არის ვარაუდი, რომ ინდუსტრიების ეკონომიკური სტრუქტურა გამოწვეულია კონკურენციით. უფრო მეტიც, ეს ჩარჩო ვითარდება მხოლოდ ცალკეული ორგანიზაციული ერთეულების სტრატეგიების გასაანალიზებლად, ვინაიდან იგი არ ითვალისწინებს საერთო კორპორატიული დონის პორტფელის სინერგიას და ურთიერთდამოკიდებულებას.

ყველაზე პოპულარული სტრატეგიული ანალიზის მეთოდია SWOT ანალიზი ან TOWS ანალიზი, რომელიც არის აკრონიმი ძლიერი, სუსტი მხარეების, შესაძლებლობებისა და საფრთხეებისათვის. SWOT ანალიზი უფრო დეტალური სიტუაციური ანალიზის ანალოგია, იგი გამოიყენება ორგანიზაციული სტრატეგიის, მისი შინაგანი შესაძლებლობების (კერძოდ, ძლიერი და სუსტი მხარეების) და გარე პირობების (ანუ მისი შესაძლებლობებისა და საფრთხეების) შესაძლო შედარების შესაფასებლად.

SWOT ანალიზის ერთ -ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი უპირატესობა მისი ფართო გამოყენებადობაა. ის შეიძლება გამოყენებულ იქნას სხვადასხვა პერსონალის ანალიზზე, მათ შორის ცალკეულ მენეჯერებზე ან სპეციალისტებზე, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან გადაწყვეტილებების მიღებაზე, სამუშაო ჯგუფებზე, პროექტებზე, საქონელზე / მომსახურებაზე, ორგანიზაციის ფუნქციონალურ სფეროებზე (მაგალითად, ბუღალტერია, მარკეტინგი, წარმოება და გაყიდვები) , საწარმოო ერთეულები, კორპორაციები, კონგლომერატები და სასაქონლო ბაზრები. SWOT ანალიზი არ საჭიროებს სპეციალურ ფინანსურ ან კომპიუტერულ რესურსებს; ის შეიძლება განხორციელდეს როგორც სწრაფად, ასევე მაღალი ეფექტურობით, ბევრი მონაცემის შეგროვების გარეშე. SWOT მოდელი ნამდვილად არის აღწერითი მოდელი, რომელიც არ იძლევა ანალიტიკას მკაფიო და კარგად ჩამოყალიბებული პოლიტიკის რეკომენდაციებით. SWOT ანალიზი გადაწყვეტილების მიმღებს არ მისცემს კონკრეტულ პასუხებს. პირიქით, მეთოდი ინფორმაციის ორგანიზების საშუალებაა და განსაზღვრავს პოტენციური მოვლენების ალბათობას - როგორც პოზიტიურს, ასევე უარყოფითს - როგორც ბიზნეს სტრატეგიისა და ოპერატიული გეგმების შემუშავების საფუძველს. ჩვეულებრივ, ანალიზის შედეგად, მხოლოდ ძალიან ზოგადი, მკაფიოდ გამოხატული რეკომენდაციებია შემოთავაზებული: დაიცვას კომპანია საფრთხეებისგან, შეადაროს კომპანიის სიძლიერე მის შესაძლებლობებს, ან დაიცვას კომპანია სისუსტეებისგან დაცვის მეთოდებისა და მეთოდების გამოყენებით ქონება, კომპანიის პერსონალის შემოქმედებითი საქმიანობის სტიმულირება, ინოვაციური საქმიანობის განვითარება ...

ამრიგად, ჩვენ გვჯერა, რომ სტრატეგიული დაგეგმვის თეორიასა და პრაქტიკაში არ არსებობს სტრატეგიული ანალიზის მეთოდების მკაფიო კლასიფიკაცია და არ არსებობს ყველაზე ოპტიმალური. უფრო მეტიც, ამა თუ იმ მეთოდის მიკუთვნება სტრატეგიულ ანალიზს ან სტრატეგიულ არჩევანს ყველაზე ხშირად ძალიან პირობითია, ვინაიდან მეთოდები (მოდელები) თავისთავად საკმაოდ უნივერსალურია. სტრატეგიულ ანალიზში, როგორც ზემოთ აღინიშნა, ძირითადი აქცენტი კეთდება თვისებრივ, არსებით ასპექტებზე.

ეს არის მონაცემთა ბაზის გარემოს ანალიზიდან ორგანიზაციის სტრატეგიულ გეგმად გადაქცევის ინსტრუმენტი. სტრატეგიული ანალიზის ინსტრუმენტები მოიცავს ფორმალურ მოდელებს, რაოდენობრივ მეთოდებს და ორგანიზაციის სპეციფიკურ ანალიზს.

სტრატეგიული ანალიზი შეიძლება დაიყოს ორ ძირითად ეტაპად:

1. ფირმის მიერ განსაზღვრული სტანდარტებისა და გარემოს მიერ შემოთავაზებული რეალური შესაძლებლობების შედარება, მათ შორის არსებული უფსკრული;

2.ანალიზი შესაძლო ვარიანტებიფირმის მომავალი, სტრატეგიული ალტერნატივების განსაზღვრა.

როდესაც იდენტიფიცირდება სტრატეგიული ალტერნატივები, ფირმა გადადის სტრატეგიის შემუშავების საბოლოო ეტაპზე - კონკრეტული სტრატეგიის ვარიანტის არჩევა და სტრატეგიული გეგმის მომზადება.

უფსკრული ანალიზი

უფსკრული ანალიზი მარტივია, მაგრამ ეფექტური მეთოდიდა ანალიზი. მისი მიზანია განსაზღვროს არის თუ არა უფსკრული ფირმის მიზნებსა და მის შესაძლებლობებს შორის და, თუ ასეა, დაადგინოს როგორ უნდა „შეავსოს“ იგი.

ხარვეზის ანალიზის ალგორითმი:

ფირმის ძირითადი ინტერესის განსაზღვრა, გამოხატული სტრატეგიული დაგეგმვის თვალსაზრისით (მაგალითად, გაყიდვების რაოდენობის გაზრდით);

კომპანიის რეალური შესაძლებლობების გაცნობა გარემოს არსებული მდგომარეობისა და მოსალოდნელი მომავლის მდგომარეობის თვალსაზრისით (3, 5 წელიწადში);

სტრატეგიული გეგმის კონკრეტული მაჩვენებლების განსაზღვრა, ფირმის ძირითადი ინტერესის შესაბამისი;

სტრატეგიული გეგმის მაჩვენებლებსა და კომპანიის რეალური პოზიციით ნაკარნახევი შესაძლებლობების სხვაობის დადგენა;

ხარვეზის შესავსებად აუცილებელი სპეციალური პროგრამებისა და მოქმედების მეთოდების შემუშავება.

უფსკრული ანალიზის გამოყენების კიდევ ერთი გზაა გავზომოთ განსხვავება ყველაზე მაღალ მოლოდინსა და ყველაზე დაბალ პროგნოზს შორის. მაგალითად, თუ უფროსი მენეჯმენტი ელოდება 20% -იან რეალურ ROI- ს, მაგრამ ანალიზი ვარაუდობს, რომ 15% არის ყველაზე რეალური, დისკუსია და მოქმედებაა საჭირო 5% -იანი ხარვეზის შესავსებად.

შევსება შეიძლება გაკეთდეს რამდენიმე გზით, მაგალითად:

პროდუქტიულობის გაზრდით და სასურველი 20%-ის მიღწევით;

15%-ის სასარგებლოდ უფრო ამბიციური გეგმების მიტოვებით;

სტრატეგიული ანალიზის შემდეგი მეთოდები ჩვეულებრივ გამოიყენება სტრატეგიული ალტერნატივების, სტრატეგიული გეგმის შესაძლო ვარიანტების დასადგენად.

ხარჯების ანალიზი და გამოცდილების მრუდი

სტრატეგიის ერთ -ერთი კლასიკური მოდელი შემუშავდა 1926 წელს. ის სტრატეგიის განსაზღვრას ხარჯების უპირატესობის მიღწევას უკავშირებს.

წარმოების გაზრდისას ხარჯების შემცირება განპირობებულია შემდეგი ფაქტორების ერთობლიობით:

1. ტექნოლოგიის უპირატესობები წარმოების გაფართოებიდან გამომდინარე;

2. გამოცდილების სწავლა წარმოების ორგანიზების ყველაზე ეფექტური გზით;

3. მასშტაბის ეკონომიკის ეფექტი.

გამოცდილების მრუდის მიხედვით, ფირმის სტრატეგიის მთავარი მიმართულება უნდა იყოს ყველაზე დიდი საბაზრო წილის დაკავება, ვინაიდან ეს არის ყველაზე დიდი კონკურენტი, რომელსაც აქვს შესაძლებლობა მიაღწიოს ერთეულის ყველაზე დაბალ ხარჯებს და, შესაბამისად, ყველაზე მაღალ მოგებას.

გამოცდილების მრუდის გამოყენება შესაძლებელია მასალის წარმოების ფილიალებში.

თანამედროვე პირობებში, ხარჯების ლიდერობის მიღწევა სულაც არ არის დაკავშირებული წარმოების მასშტაბის ზრდასთან. ახლანდელი მაღალტექნოლოგიური აღჭურვილობა განკუთვნილია არა მხოლოდ ფართომასშტაბიანი წარმოებისთვის, არამედ მცირე ზომისთვისაც. დღეს, თუნდაც მცირე ფირმას შეუძლია გამოიყენოს კომპიუტერი, მოდულური აღჭურვილობა, რომელიც უზრუნველყოფს მაღალ შესრულებას და ადაპტირებას სხვადასხვა კონკრეტული ამოცანების გადასაჭრელად. მოდელის მთავარი მინუსი არის ორგანიზაციის მხოლოდ ერთი შიდა პრობლემის განხილვა და გარე გარემოზე უყურადღებობა (პირველ რიგში მომხმარებელთა საჭიროებებისადმი).

ბაზრის დინამიკის ანალიზი, სიცოცხლის ციკლის მოდელი

ბაზრის დინამიკის ანალიზი ეფუძნება ამ პროდუქტისარსებობს პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის ცნობილი მოდელი, რომელიც ბიოლოგიური არსების სასიცოცხლო ციკლის ანალოგია.

პროდუქტის სიცოცხლე ბაზარზე იყოფა რამდენიმე მთავარ ეტაპად, რომელთაგან თითოეული შეესაბამება გაყიდვების საკუთარ დონეს და მარკეტინგის სხვა მახასიათებლებს:

• დაბადება და ბაზრის შეღწევა - მცირე გაყიდვები და ზრდაზე ორიენტირებული სტრატეგია;
• ზრდის ეტაპი - გაყიდვების მნიშვნელოვანი ზრდა და სწრაფი ზრდის სტრატეგია;
• სიმწიფის ეტაპი - მდგრადი გაყიდვები და სტაბილურობაზე ორიენტირებული სტრატეგია;
• ბაზრის გაჯერების და დაცემის ეტაპი - გაყიდვების შემცირების და შემცირების სტრატეგია.

სასიცოცხლო ციკლის მოდელის მიზანია სწორად განსაზღვროს ბიზნეს სტრატეგია პროდუქტის ცხოვრების თითოეული ეტაპისთვის ბაზარზე. არსებობს დიდი რაოდენობით სასიცოცხლო ციკლის ცვლილებები, რაც დამოკიდებულია პროდუქციის ტიპებზე. ამასთან, თქვენ არ უნდა დაუკავშიროთ სტრატეგია სიცოცხლის ციკლის მოდელს.

"გამოცდილების მრუდი" და "სიცოცხლის ციკლი" მოდელები სტრატეგიული ანალიზის უმარტივესი მეთოდებია, რადგან ისინი სტრატეგიის შემუშავებას უკავშირებენ ფირმის მუშაობის მხოლოდ ერთ ფაქტორს. ქვემოთ აღწერილი მეთოდები უფრო რთული ხასიათისაა; ისინი მიჰყვებიან ორგანიზაციის შიდა და გარე გარემოს სხვადასხვა კომპონენტების ერთმანეთთან დაკავშირების გზას.

პროდუქტის ბაზრის მოდელი

შემოთავაზებულია ა.ჯ. შტაინერი 1975 წელს. ეს არის მატრიცა, რომელიც მოიცავს ბაზრების კლასიფიკაციას და პროდუქტების კლასიფიკაციას არსებულ, ახალ, მაგრამ არსებულ და სრულიად ახალ პროდუქტებთან.

ბრინჯი 1. მატრიცა "ბაზარი-პროდუქტი"

მატრიცა გვიჩვენებს რისკის დონეს და, შესაბამისად, წარმატების ალბათობის ხარისხს "ბაზარი-პროდუქტის" სხვადასხვა კომბინაციებისთვის. მოდელი გამოიყენება:

1. კონკრეტული ტიპის ბიზნესის არჩევისას წარმატებული საქმიანობის ალბათობის განსაზღვრა;

2. არჩევანი ბიზნესის სხვადასხვა ტიპებს შორის, მათ შორის ინვესტიციების თანაფარდობის განსაზღვრისას სხვადასხვა ბიზნეს ერთეულისათვის, ანუ პორტფელის ფორმირებისას ძვირფასი ნაშრომებიფირმები.

სტრატეგიის ანალიზის პორტფელის მოდელები

პორტფელის მოდელები განსაზღვრავს ბიზნესის ამჟამინდელ და სამომავლო პოზიციას ბაზრის მიმზიდველობის თვალსაზრისით და ბიზნესის შესაძლებლობას კონკურენცია გაუწიოს მას. ორიგინალური, კლასიკური პორტფელის მოდელი არის BCG (Boston Consulting Group) მატრიცა.

მატრიცა მიუთითებს ოთხ ძირითად ბიზნეს პოზიციაზე:

1. ძალიან კონკურენტუნარიანი ბიზნესი სწრაფად მზარდ ბაზრებზე - იდეალური ვარსკვლავი პოზიცია;

2. უაღრესად კონკურენტუნარიანი ბიზნესი მომწიფებულ, გაჯერებულ, სტაგნაციურ ბაზრებზე (მომგებიანი "ნაღდი ძროხა" ან "ფულის ტომარა") - ფირმის ფულადი სახსრების კარგი წყარო;

3. არ აქვს კარგი კონკურენტული პოზიცია, მაგრამ მოქმედებს პერსპექტიულ ბაზრებზე "კითხვის ნიშნები", რომელთა მომავალი გაურკვეველია;

სუსტი კონკურენტული პოზიციების კომბინაციის შესახებ სტაგნაციის მდგომარეობაში მყოფი ბაზრებთან - "ძაღლები" - ბიზნეს სამყაროს გარიყულები.

BCG მოდელი გამოიყენება:

ურთიერთდაკავშირებული დასკვნების დადგენა ორგანიზაციის ნაწილის ბიზნეს ერთეულის (ბიზნესის) პოზიციისა და მისი სტრატეგიული პერსპექტივების შესახებ;

BCG მატრიცის გამოყენებით, ფირმა ქმნის მისი პორტფელის შემადგენლობას (ანუ ის განსაზღვრავს კაპიტალური ინვესტიციების ერთობლიობას სხვადასხვა ინდუსტრიებში, სხვადასხვა ბიზნეს ერთეულებში).

BCG მატრიცის ფარგლებში შეიძლება შემოთავაზებული იყოს სტრატეგიის ვარიანტები:

1. ბაზრის წილის ზრდა და ზრდა - "კითხვის ნიშნის" "ვარსკვლავად" გადაქცევა (აგრესიულ "კითხვის ნიშნებს" ზოგჯერ "ველურ კატებს" უწოდებენ).

2. ბაზრის წილის შენარჩუნება არის სტრატეგია ძროხებისთვის, რომელთა შემოსავლები მნიშვნელოვანია მზარდი ბიზნესისა და ფინანსური ინოვაციებისთვის.

3. "მოსავალი", ანუ მოგების მოკლევადიანი წილი მაქსიმალურად შეძლებისდაგვარად, თუნდაც ბაზრის წილის შემცირების ხარჯზე - სტრატეგია სუსტი "ძროხებისთვის", რომელსაც მოკლებულია მომავალი, უიღბლო "კითხვის ნიშნები" და "ძაღლები".

4. ბიზნესის ლიკვიდაცია ან მიტოვება და შედეგად მიღებული სახსრების გამოყენება სხვა ინდუსტრიებში არის სტრატეგია "ძაღლებისთვის" და "კითხვის ნიშნებისთვის", რომლებსაც აღარ აქვთ შესაძლებლობა ინვესტიცია განახორციელონ თავიანთი პოზიციების გასაუმჯობესებლად.

BCG მოდელს აქვს შემდეგი დადებითი და უარყოფითი მხარეები:

უპირატესობები:

მოდელი გამოიყენება ორგანიზაციის შემადგენელ ბიზნეს ერთეულებს შორის ურთიერთობის შესასწავლად, ასევე მათი გრძელვადიანი მიზნებისათვის;

მოდელი შეიძლება გახდეს საფუძველი ბიზნეს ერთეულის (ბიზნესის) განვითარების სხვადასხვა საფეხურის გასაანალიზებლად;

უზრუნველყოფს ორგანიზაციის ბიზნეს პორტფელის (ფასიანი ქაღალდების პორტფელი) ორგანიზების მარტივ, ადვილად გასაგებ მიდგომას.

ნაკლოვანებები:

ყოველთვის არ აფასებს ბიზნეს შესაძლებლობებს სწორად. "ძაღლის" სახელით განსაზღვრულ ერთეულს შეუძლია რეკომენდაცია გაუწიოს ბაზრის დატოვებას, ხოლო გარე და შიდა ცვლილებებმა შეიძლება შეცვალოს ბიზნესის პოზიცია. ამრიგად, 70-იანი წლების ბოსტნეულის პროდუქტების მომწოდებელი მცირე მეურნეობის საწარმო შეიძლება შეფასდეს როგორც "ძაღლი", მაგრამ 90-იანი წლებისთვის ეკოლოგიური მდგომარეობის გაუარესება და "სუფთა" პროდუქტებისადმი განსაკუთრებული დამოკიდებულება ამ ბიზნესს ახალ პერსპექტივებს უქმნის;

ზედმეტად ორიენტირებული ფულადი სახსრების მოძრაობაზე, ხოლო ინვესტიციის შესრულება თანაბრად მნიშვნელოვანი მაჩვენებელია ორგანიზაციისთვის. მიზნად ისახავს სუპერ ზრდას და იგნორირებას უკეთებს ბიზნესის აღდგენის შესაძლებლობებს, მართვის საუკეთესო მეთოდების გამოყენებას.

პორტფელის მოდელის უფრო რთული ვერსია არის კომპანიის McKinsey მულტივარიატული მატრიცა, რომელიც მას ავითარებს General Electric– ისთვის.

მულტიდისციპლინარული პორტფელის მოდელის შეფასება:

მისი უპირატესობა პორტფელის მარტივ მოდელზე არის ის, რომ იგი ითვალისწინებს ფირმის შიდა და გარე გარემოს მნიშვნელოვანი ფაქტორების უდიდეს რაოდენობას;

ამ მოდელის გამოყენებისას არსებობს შეზღუდვები, რაც მოიცავს კონკრეტულ ბაზარზე ქცევის შესახებ კონკრეტული რეკომენდაციების არარსებობას, ასევე ფირმის მიერ მისი პოზიციის სუბიექტური, დამახინჯებული შეფასების შესაძლებლობას.

წყარო - I.A. PODELINSKAYA, M.V. ბიანკინის სტრატეგიული დაგეგმვა სასწავლო სახელმძღვანელო. - ულან -უდე: გამომცემლობა VSGTU, 2005. - 55 გვ.