인사 관리에 대한 기본 개념 및 접근 방식. 인사 관리. 인사 관리에 대한 현대적인 접근 방식

조직은 특정 목표를 달성하기 위해 함께 일하는 사람들의 그룹입니다. 그것은 인간이 중심 요소이고 살아 있고 활동적이며 성공과 오류에 종속되는 경제 및 사회 시스템입니다. 조직 개발의 주요 원천은 개인의 잠재력입니다. 동시에 머리는 직원의 개인 잠재력의 형성과 구현을 관리합니다. 정확히 효과적인 관리직원은 각 직원의 잠재력을 깨닫습니다. 인사 - 조직 직원: 관리자, 전문가, 서비스 직원. 이 구분은 경영 의사 결정에 대한 태도의 원칙에 기초합니다. 라인 관리자 -이 조직의 주요 활동에 참여하고 주요 목표의 구현 및 구현을 담당하는 부서장.

기능 관리자는 라인 부서의 정상적인 기능을 보장하는 부서장이며 이러한 의미에서 보조 기능을 수행합니다 (공급 부서장, 인사 부서장) 관리 장치 관리자는 특별, 관리자가 관리 결정을 내리는 데 도움을 주고 선형 및 기능 부서 활동의 모든 특정 측면을 독립적으로 다루는 특정 관리 기능. 그들은 경제학자, 엔지니어, 디스패처, 변호사, 프로그래머로 나뉩니다.

기술(보조) 인력은 관리 프로세스의 유지 관리를 제공하고 관리 정보의 전송, 수집, 1차 처리, 보관 (비서, 택배 등). 동시에 인적 자원 관리는 체계적인 접근 방식(위치한 조직의 전략과 일치하도록 인적 자원을 가져오는 원칙 및 규범 시스템)뿐만 아니라 전략적 접근을 강조하는 지속적인 인사 관리 프로세스로 간주됩니다. 외부 환경에서), 즉 최고 경영진에게 할당 된 모든 책임을 가진 조직의 인적 자원의 전략적 관리. 인적자원관리의 개념에는 전통적인 인사관리의 개념이 포함되어 있음에도 불구하고, 세계와 조직을 둘러싼 환경의 변화로 인해 현대적 맥락에서 사용되고 있다. 인사 관리에 대한 이러한 접근 방식을 통해 인사 관리 전략은 조직 자체의 전략과 통합됩니다. 동시에 주요 임무는 직원이 높은 수준의 작업 품질에 대한 열망을 보여줄 수 있는 조건을 만드는 것입니다. 중요한 요소는 이사와 관리자가 다른 동료와 함께 조직의 목표와 목표 달성에 기여하는 파트너로서 먼저 자신을 인식해야 한다는 사실입니다. 일부 전문가는 인적 자원 관리를 대화, 대화 등 다양한 형태로 직속 부서장의 분산된 인사 관리와 연관시킵니다. .

인사 - 주요(상근, 영구) 자격을 갖춘 직원. 인사 정책 - 직원과 함께 일하는 모든 활동이 지향하는 직원과 함께 일하는 분야의 원칙, 목표, 전략. 동시에 그것은 사람과 조직 사이의 관계에서 특정 규칙, 희망 사항 및 제한 사항의 집합입니다. 인사 관리 - 인사와 관련된 중앙 집중식 관리 조치 및 활동(예: 워크북등.) .

조직의 인적 측면을 관리하는 관행에서 경제, 유기 및 인본주의의 세 가지 주요 관리 접근 방식 내에서 발전한 네 가지 개념을 구분할 수 있습니다.

경제적 접근

관리에 대한 경제적 접근 방식은 사용의 개념을 낳았습니다. 노동 자원. 이 접근 방식의 틀 내에서 선두 자리는 기술(마스터링을 목표로 함)이 차지합니다. 노동 관행), 기업에서 사람들의 관리 교육보다는. 여기서 조직화는 전체의 명확하게 정의된 부분들 사이의 관계의 순서를 의미하며 특정 순서를 갖습니다. 본질적으로 조직은 기계적 관계의 집합이며 메커니즘처럼 효율적이고 안정적이며 예측 가능하게 작동해야 합니다.

노동 자원 사용 개념의 주요 원칙은 다음과 같습니다.

리더십의 통일성 보장 - 부하 직원은 단 한 명의 상사로부터만 명령을 받습니다.

엄격한 관리 수직 준수-상사에서 부하로의 명령 체계는 조직 전체에서 위에서 아래로 내려가며 의사 소통 및 의사 결정을 위한 채널로 사용됩니다.

필요하고 충분한 양의 통제를 고정 - 한 상사에게 보고하는 사람들의 수는 이것이 의사소통 및 조정에 문제를 일으키지 않는 정도여야 합니다.

조직의 본부와 라인 구조의 명확한 분리 준수 - 활동 내용에 대한 책임이 있는 직원은 어떤 상황에서도 라인 관리자에게 부여된 권한을 행사할 수 없습니다.

권한과 책임 사이의 균형 달성 - 적절한 권한이 부여되지 않은 사람에게 어떤 작업에 대한 책임을 부여하는 것은 무의미합니다.

규율 보장 - 종속, 상보성, 에너지 및 존경의 외부 표시의 표현은 허용된 규칙 및 관습에 따라 수행되어야 합니다.

확고함, 개인적인 모범, 정직한 동의 및 지속적인 모니터링을 통해 개인의 이익을 공동의 대의에 종속시키는 것;

선의와 공정성을 기반으로 조직의 모든 수준에서 평등을 보장하여 직원이 자신의 임무를 효과적으로 수행하도록 영감을 줍니다. 사기를 북돋아 주지만 초과 지불이나 동기 부여로 이어지지 않는 합당한 보상.

유기적 접근

유기적 접근 방식의 일환으로 다음이 지속적으로 개발되었습니다.

인사 관리의 개념;

인적 자원 관리의 개념입니다. 인사관리에 대한 새로운 시각을 제시한 유기적 접근으로, 이러한 관리활동이 기존의 노동과 임금을 조직화하는 기능을 훨씬 뛰어 넘었습니다. 등록 및 통제의 인사 기능은 점차 발전하여 직원 검색 및 선택, 조직에 중요한 인물의 경력 계획, 관리 장치 직원 평가 및 자격 향상으로 확산되었습니다.

인사관리의 개념은 유기적인 조직문화를 기반으로 합니다. 유기적 인 조직 문화의 지배력으로 활동 과정의 리더는 원칙적으로 다음과 같은 고정 관념을 따릅니다.

근로자는 주로 사회적 요구에 몰두하고 다른 사람과의 관계에서만 자기 정체성을 획득합니다.

생산의 합리화와 좁은 전문화는 그것의 의미가 생산 활동노동자는 노동 자체가 아니라 노동 과정에서 발전하는 사회적 관계를 본다.

노동자들은 경영진의 이니셔티브보다 동지의 영향력에 반응할 가능성이 더 큽니다.

직원들은 경영진이 고려할 때 경영진의 이니셔티브에 긍정적으로 반응하는 경향이 있습니다. 사회적 필요그들의 부하들과 무엇보다도 대중의 인정에 대한 필요성.

인간 두뇌 기능의 조직적 현실을 설명하기 위한 모델로 채택된 인적 자원 관리의 개념은 조직을 관리, 통신 및 제어 라인으로 연결된 부분의 집합으로 볼 수 있게 했습니다.

인적 자원 관리의 개념은 기업가적 조직 문화를 기반으로 합니다. 기업가 적 조직 문화가 우세한 경우 활동 과정의 리더는 원칙적으로 다음과 같은 고정 관념을 따릅니다.

직원들은 개인적인 목표에만 관심이 있습니다.

조직을 작동시키는 가장 좋은 방법은 끈기 있고 공격적인 사람들을 고용하고 끊임없이 변화하는 외부 환경에서 그들을 통제하려고 노력하는 것입니다. 결정적인 요인은 노동자 자신의 주도권이다.

직원에게 동기를 부여하는 가장 효과적인 방법은 자기 실현의 좋은 기회를 열어주는 도전입니다.

실수 가능성에 대한 두려움 때문에 누구에게도 권한을 위임하는 경우는 거의 없습니다.

인본주의적 접근

휴머니즘적 접근은 인간경영의 개념과 문화현상으로서의 조직이라는 개념에서 비롯된다.

인본주의적 접근에 따르면 문화는 사람들이 사건, 행동, 상황을 특정한 방식으로 보고 이해하고 자신의 행동에 의미와 의미를 부여할 수 있는 현실을 창조하는 과정으로 볼 수 있습니다.

인본주의적 접근 방식은 조직의 본질적인 인간적 측면에 초점을 맞추며 다른 접근 방식에서는 이에 대해 거의 언급하지 않습니다.

이 매개 변수의 관점에서 기업의 직원이 기존 가치 시스템에 어느 정도 통합되어 있는지 (무조건 "자신의 것"으로 받아들이는 정도), 얼마나 민감하고 유연하며 준비되어 있는지가 중요합니다. 생활 조건 및 활동의 변화로 인한 가치 영역의 변화에 ​​대해 .

조직 현실을 이해하는 인본주의적 접근의 긍정적인 역할은 다음과 같습니다.

1. 조직의 문화적 관점은 관리자에게 일상적인 경험을 이해할 수 있는 일관된 개념 체계를 제공합니다.

2. 조직을 문화 현상으로 생각하면 조직 환경에서 사람들의 공동 활동이 어떤 상징과 의미를 통해 수행되는지 이해할 수 있습니다. 경제적, 조직적 접근이 조직의 구조적 측면을 강조한다면, 조직문화적 접근은 언어, 규범, 민속, 의식 등을 통해 조직의 현실이 어떻게 창조되고 영향을 받을 수 있는지를 보여줍니다.

3. 인본주의적 접근은 또한 조직이 적응할 수 있을 뿐만 아니라 환경을 변화시킬 수 있는 방향으로 조직과 환경과의 관계의 본질을 재해석할 수 있게 합니다. 조직의 전략 개발은 주변 현실의 적극적인 구성과 변화로 바뀔 수 있습니다.

4. 이 접근법의 틀 내에서 효과적인 조직 개발은 구조, 기술 및 기술의 변화일 뿐만 아니라 사람들의 공동 활동의 기초가 되는 가치의 변화라는 이해가 있습니다.

1. 전략적 접근: 이 접근법은 조직의 장기 전략 및 전략적 관리와 관련이 있습니다. 이 접근 방식은 프로세스 모델을 기반으로 합니다. 전략적 관리(SWOT 분석에 따른 조직 평가, 조직의 전략적 목표 및 전략 결정, 조직 전략의 구현, 필수 피드백을 통한 제어 및 주기의 반복성).

2. 시스템 접근. 이 접근법은 조직을 외부 환경 내의 시스템으로 간주하고 인사 관리는 사회적 및 기술 프로세스환경과 관련하여 들어오고 나가는 모든 것을 변화시키는 것을 목표로 합니다. 동시에 시스템 접근 방식은 인사 관리를 질적으로 정의 된 조직 무결성을 형성하는 주제 및 개체, 프로세스, 관계와 같은 상호 작용 요소의 복잡한 역할을하는 조직 관리 시스템의 구성 요소로 정의합니다. 반면에 조직의 인사 관리는 관리 기능의 대상과 주제, 관리 관계가 발전하고 형성, 개발 및 구현을 위한 특정 작업이 결정되고 구현되는 독립적으로 기능하고 적절하게 조직된 하위 시스템입니다. 합리적인 사용인적 자원. 동시에 전체 조직의 관리 구성 요소 인 인사 관리 시스템은 전체 환경과 상호 작용하고 관심을 고려하고 만족시킵니다. 일반적으로 허용되는 범위 내에서 작동합니다. 환경원칙, 인사 관리의 기초를 정의하는 원칙 및 규범. 인사 관리는 또한 특정 작업, 메커니즘, 기술의 구현을 포함하는 독립적으로 작동하는 인사 업무 시스템이 될 수 있습니다.

3. 통합 접근법. 경제적, 조직적, 심리적 측면그들의 상호 연결 및 상호 의존 관리. 관리의 이러한 측면 중 하나를 간과하면 문제를 해결할 수 없습니다.

4. 통합 접근법. 수직적 관리 수준과 수평적 관리 대상 사이의 관계에 대한 연구 및 강화가 있습니다.

5. 마케팅 접근 방식. 방문자, 소비자, 클라이언트에 대한 오리엔테이션.

6. 기능적 접근. 인사 관리는 인사 관리 부서, 인사 서비스에서 수행하는 일련의 기능입니다.

7. 프로세스 접근법. 인사 관리의 기능을 상호 연관되고 상호 의존적으로 고려합니다(관리 프로세스 - 모든 기능의 총합).

8. 동적 접근. 인과 관계 식별, 개발 종속, 후 향적 및 전향 적 분석.

9. 규범적 접근. 관리 시스템의 모든 하위 시스템에 대한 관리 표준을 수립합니다.

10. 행정적 접근. 규범적 문서/행위의 기능, 권리, 의무 규제: 명령, 지침, 지침, 표준, 지침, 규정.

11. 행동적 접근. 과학적인 관리 방법을 기반으로 개인의 능력과 능력을 이해하도록 지원합니다.

12. 상황적 접근. 다양한 인사 관리 방법의 적용 가능성은 특정 상황에 따라 결정됩니다. 이 경우 상황에 따라 결정되는 노사 관계는 다음과 같이 결정됩니다.

비즈니스 성격 특성의 구조,

성격의 상태 (목표의 스펙트럼, 정신 생리 학적 특성, 영적 특성),

보유한 직위의 요구 사항에 따른 직원의 자격,

상황 및 개발 전망에 대한 지식,

보상, 보상 및 추가 성장 전망 임금,

노동의 구조화와 분업

조직 근무 조건,

대인 커뮤니케이션,

관리 스타일,

국가의 경제적, 정치적, 사회적 상황에 따라 직원의 생활 조건에 대한 객관적인 상태.

기본 관리 이론조직 및 인적 자원의 개발과 관련이 있습니다.

이론 1. L. Greiner의 조직 성장 5단계 모델.

"비즈니스 성장 곡선"(조직 개발)에서 L. Greiner는 Apple Corporation 개발 역사의 예를 사용하여 5가지 주요 단계를 식별하며 각 단계는 조직 위기로 끝나고 각 위기는 다음과 같을 수 있습니다. 회사의 경영 형태와 조직 구조의 변화를 통해서만 극복할 수 있습니다.

1. 창조. 이 단계에서 조직의 발전은 창조를 거쳐 창립자의 창의적 잠재력이 실현되어 궁극적으로 경영과 리더십의 위기로 이어집니다. 여러면에서이 단계는 리더 인 한 사람의 능력과 특별한 지식에 달려 있으며 조직에는 아직 필요한 엄격한 구조가 없습니다.

2. 관리. 이 단계에서 조직의 발전은 관리를 거치며 기능적 조직과 관료주의, 공식 커뮤니케이션, 개발이 있습니다. 관리 직원, 제어. "매직 넘버 7"의 규칙을 고려해야 합니다. 한 사람이 7개 이하의 독립적인 정보 요소를 동시에 처리하고 제어할 수 있습니다. 이 규칙은 특정 기간 내에 따를 수 있는 사람의 수 또는 거래의 수에 적용됩니다. 심리학자들은 이것을 "통제량"이라고 부르며 조직 관리 및 개발의 원칙을 크게 결정하고 큰 조직은 항상 다양한 소그룹으로 구성된 계층 구조라는 사실을 설명합니다. 각 구성원의 "통제 범위" 스티어링 그룹특정 활동 영역을 포함해야 하며 조직의 책임자는 "통제 범위"에 따라 작업을 제어해야 합니다. 이것은 자율성의 위기가 점차 발생함에 따라 조직의 발전과 관련된 추가 조치를 결정합니다.

3. 위임. 이 단계에서 조직의 발전은 권한 위임을 통해 이루어집니다. 분권화, 책임 이전이 있습니다. 중앙 집중식 관리는 전체 전략 개발에만 중점을 둡니다. 이 모든 것이 관리 및 통제의 위기로 이어집니다.

4. 조정. 이 단계에서 조직의 발전은 조정을 거칩니다. 이 단계의 급격한 전환점에서 관료기구의 위기가 시작된다. 센터는 기술적인 기능(데이터 등)에만 집중합니다.

5. 협력. 이 단계에서 조직의 발전은 협력을 통해 이루어집니다. 팀 그룹그룹은 특정 문제를 해결하기 위해 만들어집니다. 센터는 정말 필요하지 않습니다. 이 단계의 급격한 전환점 단계에서 관리자의 심리적 발달과 관련된 위기가 발생합니다.

L. Greiner에 따른 조직 개발 단계:

이론 2 . 처칠과 루이스의 5단계 모델.

이 이론은 조직 및 리소스 개발에서 다음 단계를 고려합니다.

1. 되기

2. 생존

3. 행동의 자유와 조직의 성장을 포함하는 성공

5. 자원의 성숙도

동시에, 이 이론은 전략, 공식적인 관리 시스템 및 리더십 스타일, 조직 및 조직 구조에 대한 리더의 영향과 같은 요인의 시간 경과에 따른 변화 측면에서 조직의 발전을 고려합니다.

이 모델의 주요 관리 요소는 다음과 같습니다.

조직 자체와 관련된 요소 - 인적 자원, 시스템 자원, 재정 자원, 비즈니스 활동 자원.

개발 관리자로서의 조직 책임자와 관련된 요소-올바른 목표 설정 및 우선 순위 지정, 의사 결정 속도, 관리 능력, 전략적 기능.

조직 및 그 자원의 개발과 관련된 대부분의 관리 이론은 소위 "계획되지 않은 성장" 요인을 고려하는 데 특별한 주의를 기울입니다. 우선, 그들은 "시간 요소"와 같은 요소를 언급합니다. 모든 것이 계획보다 더 많은 시간이 걸립니다. 동시에 시간 관리의 핵심은 상황의 우선 순위 지정 및 숙달, 관리자의 책임 및 직원의 책임에 대한 올바른 정의입니다.

"계획되지 않은 성장"의 다음 요소는 재정 문제이며 일반적으로 재정 자원의 양이 조직의 작업량에 적합해야한다고 믿어집니다. 조직의 "계획되지 않은 성장"에서 가장 중요한 요소는 종종 인사 문제이며 나중에 자세히 설명합니다.

인사관리의 개념-특정 조건에서 인사 관리 메커니즘 형성에 대한 이론적 및 방법론적 기반 및 실용적인 접근 시스템.

인사 관리는 조직에서 사람이 차지하는 위치에 대한 특정 아이디어를 기반으로 하는 관리 활동의 가장 중요한 구성 요소입니다. 조직의 직원을 관리하는 이론과 실습에서 관리에 대한 세 가지 주요 접근 방식의 틀 내에서 개발된 네 가지 방향을 확인할 수 있습니다. 이들은 조직적, 경제적 및 인본주의적인 인사 관리에 대한 접근 방식입니다.

경제 모델

경영에 대한 경제적 접근 방식은 노동 자원 사용 아이디어의 토대를 마련했습니다. 경제적 접근 방식에서 선도적 인 역할은 기업 직원의 관리 교육이 아니라 기술 (에서 일반적인 경우도구, 즉 노동 기술 습득에 중점을 둡니다). 사실, 조직은 기계적인 관계의 집합이므로 충분히 신뢰할 수 있고, 알고리즘적으로, 예측 가능하고 효율적으로 기름칠이 잘 된 메커니즘으로 기능해야 합니다.

노동 자원을 사용한다는 아이디어에서 다음과 같은 기본 원칙을 구분할 수 있습니다.

• 부하들은 한 상사에게만 지시를 받아야 하며, 이를 위해서는 리더십의 통일성을 확보해야 함)
• 수직적 관리의 엄격한 준수, 즉 지휘 체계가 조직 전체에서 머리부터 부하까지 위에서 아래로 수행되어야 하며 커뮤니케이션 및 의사 결정의 수단으로 사용됨)
• 한 상사에게 보고하는 인원수는 조정과 의사소통에 어려움이 없도록 최적이어야 함)
• 조직의 라인과 본부 간의 명확한 구분, 즉 직원은 활동 내용에 대해 책임을 져야 하지만 라인 관리자의 특권이기 때문에 어떤 식으로든 권한을 행사할 수 없습니다.)
• 적절한 권한이 없는 사람에게 어떤 일을 맡기는 것은 의미가 없기 때문에 책임과 권한 사이의 균형)
• 규율, 즉 근면, 복종, 에너지 및 외적 존경의 표시는 허용된 관습 및 규칙을 준수해야 함)
• 지속적인 통제, 개인적인 모범, 확고함 및 정직한 동의를 통해 개인의 이익을 공동의 원인에 종속)
• 조직의 모든 단계에서 공정성과 선의에 기반한 평등을 보장하여 직원이 자신의 직무를 보다 효과적으로 수행할 수 있도록 자극해야 합니다.

조직 모델

인사 관리에 대한 주요 접근 방식에는 조직 모델도 포함됩니다. 조직 모델 내에서 시스템은 논리적으로 정렬되었습니다.

• 인사 관리,
• 인적 자원 관리.

노동과 임금을 조직하는 일반적인 기능을 훨씬 넘어서는 이러한 유형의 관리 활동을 수행하여 인사 관리를 위한 새로운 기회를 찾아낸 것은 조직 모델이었습니다. 시간이 지남에 따라 통제 및 등록의 인사 기능이 발전하여 인사 검색 및 선택, 조직에 중요한 인물의 경력 계획, 관리 직원 평가 및 전문성 개발을 다루었습니다.

에 초점을 맞추고 인적 자원조직의 새로운 개념을 만들어 냈습니다. 이제 조직은 환경에 있는 살아있는 시스템으로 표현되기 시작했습니다. 조직 현실에 대한 완전히 새로운 관점을 창출하는 데 기여한 연결에 적어도 두 가지 비유가 사용되었습니다.

조직과 인간의 성격을 비교한 첫 번째 비유는 필요, 목적, 동기, 조직의 탄생, 성숙, 노화, 죽음 또는 부활과 같은 기본 개념을 과학적 순환에 도입했습니다. 두 번째는 뇌의 원리(“조직은 정보를 처리하는 뇌와 같다”)를 조직의 현실을 설명하기 위한 템플릿으로 삼아 조직을 명령, 통제, 통제의 라인으로 연결된 일련의 부분으로 제시할 수 있게 했습니다. 그리고 커뮤니케이션.

첫 번째 가능성의 좋은 예는 A. Maslow의 동기 이론 원칙을 인사 관리 활동의 방향과 내용을 지정하는 근거로 적용한 것입니다.

뇌 기능과의 유추에 관해서는 뇌 생리학, 신경 심리학 및 사이버네틱스 분야에서 수행된 연구에 의해 이러한 가능성이 촉진되었습니다. 바로 이들 연구에서 인사관리 분야에서 중요한 '증상'과 '국소화', '기능', '관계', '피드백' 등의 의미가 수정됐다.

메커니즘과의 비교와 달리 두뇌와의 유추는 인사 관리에 대한 접근뿐만 아니라 일반적으로 조직 현실을 완전히 다른 시각으로 볼 수있게했습니다. 은유의 길을 가고 홀로그램과 비교하면 각 부분에 완전한 이미지가 있습니다. 그러면 뇌의 특정 부분이 책임이 있음을 추적할 수 있습니다. 다른 종류특정 행동에 대한 통제에 국한되지 않습니다. 뇌의 주요 비밀은 분화와 좁은 초점이 아니라 복잡성과 일관성에 있습니다.

이를 바탕으로 다음과 같은 조직 구조화 원칙을 추론할 수 있습니다.

• 각 부분, 즉 각 단위 또는 직원에서 전체 조직을 보존하십시오. 조직의 모든 부분 간에 중복 링크를 만드는 것이 필요합니다.
• 인력의 전문화 및 보편화를 동시에 개발하십시오.
• 팀과 각 직원을 개별적으로 자체 조직화하기 위한 모든 조건 생성.

이 접근 방식의 매력은 관리 장치의 직원이 일반적으로 불완전한 데이터를 기반으로 행동하고 각 결정의 좁은 변형 세트만을 탐색하고 올바르게 할 수 없기 때문에 관리자의 의사 결정이 편리할 수 없다는 것이 명백하기 때문입니다. 결과를 평가합니다.

결과적으로 제한된 기능의 원칙을 수용하는 인사 관리에 대한 조직적 접근 방식은 다음과 같은 중요한 사항에 집중합니다.

1. 조직이 사는 환경에 초점을 맞출 필요가 있습니다.
2. 생산성 환경의 특성화 및 조직적 접근 내 특정 장애물.
3. 주요 하위 시스템을 지정하고 환경과의 관계를 관리하는 방법을 고려하면서 조직 간 및 내부 하위 시스템과 같은 상호 관련된 용어로 조직을 이해하는 것이 필요합니다. 일반적인 분석 방법은 조직이 생존하기 위해 충족해야 하는 일련의 중요한 요구 사항을 설정하는 것입니다.
4. 하위 시스템 간의 불일치를 제거하고 그들 사이의 균형을 만드는 것이 필요합니다.

관리에 대한 조직적 접근 방식에 내재된 모순을 제거함으로써 생산성 향상, 인사 관리 측면에서 중요한 다음 제안을 식별할 수 있었습니다.

1. 어려운 환경에서 저지른 실수는 불가피하다는 점을 인식하고 성찰성, 개방성 등의 인적 자질을 독려할 필요가 있다.
2. 문제 해결에 대한 다양한 접근 방식을 구현할 가능성을 부정하지 않는 분석 방법을 권장하는 것이 중요합니다. 서로 다른 관점을 가진 지지자들 사이에 합리적인 충돌과 토론을 도입할 필요가 있다. 종종 조직의 목표를 재고하고 이를 달성하는 방법을 재구성하는 데 도움이 됩니다.
3. 매우 중요한 것은 활동 구성이 조직 구조를 직접 결정하는 것을 방지하는 것입니다. 작업과 목표는 위에서 설정해서는 안되며 작업 과정에서 직접 발생합니다. 더 많은 제한 사항을 계획할 때 구체적으로 수행해야 하는 것보다 피해야 하는 것을 표시할 필요가 있습니다.
4. 직원을 신중하게 선택하고, 조직 구조를 수립하고, 이러한 원칙을 촉진하는 프로세스를 지원해야 합니다.

인본주의 계획

최근 크게 발전한 인사 관리에 대한 인본주의 적 접근 방식은 "인간 관리"이론과 조직을 문화 현상으로 이해하는 데서 비롯됩니다. 동시에 문화는 이데올로기, 법률, 지식 체계, 가치관 및 사회 공동체의 일상적인 질서에 반영되는 해당 개발 패턴에 비추어 고려됩니다.

문화적 유대가 HR 관리에 미치는 영향은 오늘날 매우 분명합니다. 예를 들어 일본에서는 어떤 조직도 특정 조직으로 간주되지 않습니다. 직장개별 직원과 팀을 하나로 모으는 것입니다. 그러한 조직에서는 협력과 협력 정신이 특징적이며 평생 고용은 조직에서 일종의 가족 지속을 만들고 상사와 부하 사이에 온정적 관계가 형성됩니다.

인사 관리에 대한 주요 접근 방식의 인본주의 모델에 따르면 문화는 사람들이 특정 방식으로 사건, 상황, 행동을 관찰하고 이해하고 개인 행동에 의미와 의미를 부여하는 현실 형성 절차로 간주 될 수 있습니다.

모든 것 같다 인간의 삶서면 및 불문 규칙에만 적용됩니다. 그러나 실제로는 원칙적으로 이러한 규칙은 수단 일 뿐이며 모든 주요 일은 특정 경우에 적용해야 할 규칙을 선택해야하는 순간이 올 때만 발생합니다. 상황의 비전은 리더가 적용하는 일련의 규칙에 따라 결정됩니다.

종종 조직에 대한 이해는 조직의 모든 구성원이 공유하는 의미 체계에 의해 생성된 행동을 기반으로 합니다. 그렇게 하면서 다음과 같은 질문을 할 수 있습니다.

• 이 기업의 존재 자체를 가능하게 하는 일반적인 설명 체계는 무엇입니까?
• 그것들은 어디에서 왔으며 어떻게 생성, 저장 및 전송됩니까?

조직의 각 측면은 상징적 의미를 지니며 현실을 만드는 데 도움을 줍니다. 조직 구성, 목표, 규칙, 직업 설명, 정책 및 표준화된 비즈니스 프로세스. 예를 들어, 누구나 알고 있고 시간 낭비라고 말하는 매주 또는 매년 열리는 회의는 어떤 숨겨진 기능을 수행하는 일종의 의식으로 인식될 수 있습니다. 에 따르면 모습빈 회의실, 여기에 존재하는 조직 문화에 대해 많은 것을 말할 수 있습니다. 인사 관리에 대한 인본주의적 접근 방식은 다른 접근 방식에서는 거의 신경 쓰지 않는 조직의 개인적 측면에 직접적으로 초점을 맞춥니다.

이 규범의 관점에서 볼 때 조직의 직원이 기존 가치 체계에 어느 정도 융합되어 있는지, 즉 "자신의 개인"으로 인식하는 정도와 어느 정도인지는 상당히 중요합니다. 일과 생활 조건의 변화와 관련된 가치 영역의 변화에 ​​유연하고 민감하며 준비가 되어 있습니다. 조직 전체가 동일한 규칙과 의사 결정 원칙에 따라 작동하는지 또는 개별 그룹이 다른 규칙에 따라 생활하고 다른 원칙을 고수하는지 여부도 매우 중요합니다.

현대 경영

경영활동의 대상은 조직 문화 다른 종류의사람, 프로세스 및 인간 활동이 아닌 이러한 이유로 개발 최신 기술조직 및 문화 접근의 기본을 숙달하지 않고는 관리가 불가능합니다. 다기능적이고 빠르게 변화하는 상황에서 인간 행동의 메커니즘을 고려하여 다양한 기업의 개발 및 운영 프로세스에 대한 누적 보기를 제공합니다.

• 기업 문화

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관리는 모든 활동 범위와 결정을 내리는 모든 사람을 포함하는 광범위한 개념입니다. 이러한 솔루션에는 다음이 포함됩니다. 다양한 공정평가, 계획, 프로젝트 실행 등과 같은 처음에 과학으로서의 경영 이론은 지난 세기 말에 등장했으며 그 이후로 상당한 변화를 겪었습니다. 첫 번째 개념 과학적 관리 1910년 경영이론의 창시자인 Frederick W. Taylor가 아니라 미국의 화물운송회사를 대표하는 Louis Brandeis에 의해 소개되었다. 그런 다음 Taylor는 종종 이 정의를 사용하여 경영은 정확한 원칙, 규칙 및 법률에 기반한 진정한 과학이라고 말했습니다.

인적 자원 관리는 회사의 성과에 어떤 영향을 미칩니 까? 왜 지금 관련이 있습니까? 직원은 회사의 가장 중요한 자원 중 하나이므로 모든 직원이 원활하게 일하고 조직의 목표를 달성하기 위해서는 유능한 리더십의 지식과 기술이 필요합니다. 이 문제를 더 자세히 살펴보고 인사 관리가 무엇인지 알아 봅시다.

인사 관리

지난 50년 동안 "인사 관리"의 정의는 직원의 채용, 교육, 개발 및 안전 보장에 전념하는 관리 기능을 설명하기 위해 적용되었습니다. 이것은 이러한 사람들의 경험, 노동 및 기술을 활용하여 회사의 목표를 달성하는 것을 목표로 하는 일종의 인력 관리 활동입니다. 동시에 관리 프로세스는 직장 사람들의 만족도도 고려합니다. 오늘날 이 용어에 대한 가장 현대적인 접근 방식은 고객 충성도, 비용 절감 및 수익성과 같은 회사 목표를 달성하는 데 자신의 업무에 만족하는 직원의 기여를 강조하는 것입니다.

이는 20세기의 마지막 10년 동안 인사 관리라는 개념 자체를 새롭게 바라보기 때문입니다. 직원과 고용주 간의 모순적인 관계 대신 조직이 직원과의 상호 작용 프로세스를 엄격하게 규제하는 경우 다음과 같은 특징이있는 협력 분위기가 나타났습니다.

• 고객 만족에 중점을 둡니다.
• 소규모 작업 그룹의 협업;
• 묶음 조직 구조책임있는 작업 그룹의 리더의 계층 구조 및 임명;
• 회사의 목표에 집중하고 이러한 목표를 달성하기 위한 직원 참여

그 의미에서 "인적 자원"의 정의는 "인적 잠재력", 지적 잠재력"및 "노동 잠재력"과 같은 용어와 매우 밀접하게 관련되어 있지만 각각을 능가합니다. 동시에이 범주의 공석 내용을 분석하면 인적 자원 전문가와 인사 전문가간에 근본적인 차이가 없음을 알 수 있습니다.

인사 관리에 대한 현대적인 접근 방식은 다음을 의미합니다.

• 작업 및 제어 품질 분석
• 고도의 자격을 갖춘 인력의 필요성 계획
• 직원 일정 및 작업 설명
• 고급 교육 및 전문 교육 프로그램 개발
• 직원 인증;

직원 동기:

• 상,
• 특권,
• 값,
• 경력 발전.

HR 모델

경영 관행의 현대적 조건 적용 다양한 기술회사의 경제적 성공과 직원 만족을 모두 달성하기 위해 직원의 창의적 노동 잠재력을보다 완벽하게 실현하는 것을 목표로하는 인사 관리 및 인사 관리 모델. 여러 유형의 인사 관리 모델이 있습니다.

• 현대의,
• 간결한,
• 기술 관료주의

선진국의 연구원 및 비즈니스 전문가는 다음과 같은 인사 관리 모델을 구분합니다.

• 기업 경영;
• 프레임워크 관리;
• 목표 관리
• 참여경영;
• 동기 부여를 통한 관리
• 위임에 기반한 관리.

동기 부여를 통한 관리는 회사 목표 및 생산 목표를 직원 동기와 통합할 가능성뿐만 아니라 직원의 관심, 필요, 개인 목표 및 기분에 대한 연구를 기반으로 합니다. 이 경우 인사 정책은 노동 자원 개발, 구현에 중점을 둡니다. 사회 프로그램직원들 사이의 심리적 분위기를 강화합니다. 동기 부여 관리는 효과적인 동기 부여 모델의 선택을 기반으로 관리를 구성하는 것입니다.

• 위임관리는 보다 발전된 인사관리제도입니다. 이 경우 직원은 책임과 능력, 독립적으로 결정을 내리고 실행할 권리를 갖습니다.
• 프레임워크 관리는 직원의 책임, 이니셔티브 및 독립성을 개발하기 위한 조건을 만드는 데 기반을 둡니다. 프레임워크 관리는 의사소통 및 조직 개선을 목표로 하며 직원의 업무 만족도를 높이고 기업 리더십 스타일 개발에 긍정적인 영향을 미칩니다.
• 기업가적 경영은 사내기업가정신(intrapreneurship)의 개념을 기반으로 하며, 내부 기업가 정신(entrepreneurship)과 기업가 정신(entrepreneurship)이라는 두 용어에서 이름을 얻었습니다. 이 개념의 본질은 혁신가, 기업가, 창작자의 커뮤니티로 대표될 수 있는 회사 내 기업 활동의 개발에 있습니다.

위의 분석에서 알 수 있듯이 현대의 경영 관행과 과학은 회사의 전략적 핵심 자원으로서 직원 관리 분야에서 지속적으로 개선, 업데이트 및 새로운 방법, 접근 방식, 아이디어 및 개념을 찾고 있습니다. 특정 관리 모델의 선택은 비즈니스 유형, 조직 환경, 기업 문화그리고 전략. 한 회사에서 성공적으로 작동하는 모델은 해당 회사의 조직 관리 시스템에 통합하는 것이 불가능할 수 있으므로 다른 회사에는 완전히 적합하지 않을 수 있습니다.

최신 관리 모델

인사 관리의 개념은 이론과 방법론의 기초이자 특정 조건에서 직원을 관리하는 메커니즘을 만드는 실용적인 수단 시스템이라고합니다.

오늘날 많은 사람들이 관리 L.I 분야에서 러시아 과학자의 인사 관리 개념을 골라냅니다. 직원 관리에 대한 세 가지 주요 접근 방식에 따라 개발되는 네 가지 개념을 강조하는 Evenenko:

• 본질적인;
• 간결한;
• 휴머니즘

		개념
	20-40대 더블 엑스 세기	용법노동 자원(노동 자원 사용)	간결한(노동자는 노동 기능의 운반자, "기계의 살아있는 부속물"이다)
	50-70년대 20세기	인사 관리(인사관리)	본질적인(직원 - 제목 노동 관계, 인격)
	80-90년대 20세기	인적 자원 관리(인적 자원 관리)	본질적인(직원은 조직의 핵심 전략적 자원이다)
		인간 통제(인간경영)	휴머니즘(조직을 위한 사람이 아니라 사람을 위한 조직)

노동 자원 사용의 개념은 경제적 접근 방식을 낳았습니다. 경제적 접근 방식은 관리가 아닌 직원의 기술 교육에 선두 자리가 주어진다는 사실이 특징입니다. 20세기 초에는 생산에 종사하는 피고용인 대신 그의 기능, 즉 임금과 노동 시간 비용으로 측정되는 노동만 고려되었습니다. 우리는 조직이 매커니즘처럼 원활하게, 안정적으로, 효율적으로, 알고리즘적으로 작동해야 하는 일련의 기계적 행동이라고 말할 수 있습니다. 서구 국가에서는 그러한 개념이 테일러주의와 마르크스주의에 뿌리를 내렸고 소련에서는 국가가 인민 노동을 착취하는 데 반영되었습니다.

제2의 경영이념과 인사의 제3의 개념도 꾸준히 발전해왔다. 30년대부터 발전해 온 인사관리의 개념은 관료적 조직이론에 기반을 두고 있었다. 즉, 직원은 그의 공식적인 역할, 즉 직위로만 고려되었고, 그를 관리하기 위해 다양한 행정적 메커니즘이 사용되었다.

인적 자원 관리의 개념은 사람을 그가 차지하는 위치뿐만 아니라 사회적 관계로 구성되는 사회 조직의 세 가지 주요 요소 중 하나인 일종의 재생 불가능한 자원으로 간주하기 시작했습니다. , 노동 기능 및 직원의 상태. 우리나라에서 이 개념은 30년 이상 단편적으로 사용되어 왔으며 페레스트로이카 시대에는 "인적 요소의 활성화"에 널리 퍼졌습니다.

유기적 접근 방식을 통해 직원 관리에 대한 새로운 관점을 볼 수 있었고 이러한 유형의 관리 활동을 급여 및 작업 조직의 전통적인 기능에 국한되지 않고 더 높은 수준으로 끌어 올렸습니다.

20세기 말 경영의 인도주의적, 사회적 측면의 발달로 인해 새로운 시스템사람이 회사의 주요 자원이자 사회적 가치로 인식되는 인사 관리. 설명된 개념을 분석한 후 직원 관리에 대한 접근 방식의 공통점을 식별하고 회사에서 직원 역할의 두 극을 식별할 수 있습니다. 자신의 가치, 동기, 관계, 요구 사항을 가진 사람으로서의 직원이 주요 관리 대상; 관리 및 생산의 중요한 구성 요소인 회사 자원으로서의 직원.

사람이 중요한 하위 시스템 역할을 하는 하위 시스템의 위치에서 직원을 고려하는 다른 연구자가 있습니다. 기업에서 개인의 역할에 대한 접근 방식을 고려하여 다음과 같은 체계의 형태로 주요 ​​개념을 분류할 수 있습니다. y축은 경제 또는 사회 시스템에 대한 개념 구분을 나타내고 가로 좌표는 사람은 자원 또는 사람으로 간주됩니다.

엔터프라이즈 관리 시스템을 도입하면 조직과 시스템의 목표를 고려하여 직원의 참여와 동기를 높이는 데 도움이 됩니다. 뿐만 아니라 모든 프로세스의 효율성을 향상시킵니다.

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러시아 연방 교육과학부

교육을 위한 연방 기관

고등 전문 교육의 주립 교육 기관

소개 ..................................................................................................................3

1. 인사 관리의 기본 접근 방식 ..................................4

2. 경제적 접근...........................................................................5

3. 유기적 접근...........................................................7

4. 인본주의적 접근...........................................................................11

5. 인본주의적 접근의 긍정적인 역할

6. 관리 접근 방식의 비교 평가 ..................................................17

7. 조직의 인사 관리에 대한 일본과 미국의 접근 방식 .................................................................................................................. .................................................................................................................. ..................................................................................................

결론 ..................................................................................................20

문학 ..................................................................21

소개

독립적인 활동의 한 유형으로서 인사 관리의 발전은 본질적으로 진화적입니다. 그 형성은 산업, 과학 및 기술의 발전, 활동의 전문화, 즉 다양한 직업 및 전문 분야의 출현, 직업 교육 시스템의 형성, 개인의 전문 경험의 자본 강도 증가, 전문화를 위한 전제 조건 개발 인사 정책인사 관리.

전통적으로 인사 관리에 대한 과학적 접근 방식의 개발 단계는 다음과 같습니다.

생리학사람이 권력의 운반자로 제시될 때, 이 접근 방식은 그 사람이 보여주는 자연스럽고 에너지적인 능력에 초점을 맞춥니다.

합리주의(실용적) 사람이 경제적 자원, 생산 요소로 이해될 때 여기서 초점은 사람의 합리적인 행동에 있습니다. 사람이 "인간-기계 콤플렉스"의 요소로 간주될 때 기술관료적 접근 방식은 기술권의 요구 사항에 대한 개인의 전문적 능력의 적합성에 초점을 맞춥니다.

인본주의적사람이 사회, 조직의 가장 중요한 가치로 이해될 때, 이 접근법은 사람의 전문성, 지적 및 문화적 수준에 초점을 맞춥니다.

인사 관리에 대한 기본 접근 방식

인사 관리 활동은 조직의 인적 구성 요소에 대한 표적 영향으로, 직원의 능력과 조직 개발을 위한 목표, 전략 및 조건을 일치시키는 데 중점을 둡니다.

관리 활동의 가장 중요한 구성 요소 중 하나 인 인사 관리는 일반적으로 조직에서 사람의 위치에 대한 일반화 된 아이디어 (반드시 선언되지는 않음) 인 관리 개념을 기반으로합니다. 조직의 인적 측면을 관리하는 이론과 실제에서 관리에 대한 세 가지 주요 접근 방식(경제적, 유기적 및 인본주의적)의 틀 내에서 발전한 네 가지 개념을 구분할 수 있습니다.

1) 노동 자원의 사용

2) 인사관리

3) 인적 자원 관리;

4) 인간 관리.

1. 경제적 접근

관리에 대한 경제적 접근 방식은 노동 자원 사용의 개념을 낳았습니다. 이 접근 방식의 틀 내에서 선도적 인 위치는 기업에서 사람들의 관리 교육이 아닌 기술 (일반적인 경우 도구, 즉 노동 기술 습득을 목표로 함)이 차지합니다. 여기서 조직화는 전체의 명확하게 정의된 부분들 사이의 관계의 순서를 의미하며 특정 순서를 갖습니다. 본질적으로 조직은 기계적인 관계의 집합이며 알고리즘적이고 효율적이며 신뢰할 수 있고 예측 가능한 메커니즘처럼 작동해야 합니다.

노동 자원 사용 개념의 주요 원칙은 다음과 같습니다.

1) 리더십의 통일성 보장 - 부하 직원은 단 한 명의 상사로부터만 명령을 받습니다.

2) 엄격한 관리 수직선 준수 - 상사에서 부하 직원까지의 명령 체계는 조직 전체에서 위에서 아래로 내려오며 커뮤니케이션 및 의사 결정을 위한 채널로 사용됩니다.

3) 필요하고 충분한 양의 통제를 고정 - 한 상사에게 종속되는 사람들의 수는 의사 소통 및 조정에 문제를 일으키지 않는 수준이어야 합니다.

4) 조직의 본부와 라인 구조의 명확한 분리 준수 - 활동 내용에 대한 책임이 있는 직원은 어떠한 경우에도 라인 관리자에게 부여된 권한을 행사할 수 없습니다.

5) 권한과 책임 사이의 균형 달성 - 적절한 권한이 부여되지 않은 사람에게 어떤 작업에 대한 책임을 부여하는 것은 무의미합니다.

6) 규율 보장 - 종속, 상보성, 에너지 및 존경의 외부 표시의 표현은 허용된 규칙 및 관습에 따라 수행되어야 합니다.

7) 단호함, 개인적인 모범, 정직한 동의 및 지속적인 모니터링을 통해 개인의 이익을 공동의 대의에 종속시키는 것;

8) 직원이 자신의 임무를 효과적으로 수행하도록 고무하기 위해 선의와 공정성을 기반으로 조직의 모든 수준에서 평등을 보장합니다. 사기를 높이는 합당한 보상이지만 초과 지불이나 동기 부여로 이어지지는 않습니다.

관리에 대한 경제적 접근 방식에 대한 간략한 설명이 표에 나와 있습니다. 하나.

경제적 접근 방식의 효율성 조건 및 특별한 어려움.

1 번 테이블

효율 조건	특별한 어려움
완료해야 할 명확한 작업	변화하는 상황에 적응하기 어려움
환경이 상당히 안정적입니다	어설픈 관료적 상부구조(엄격한 미리 결정되고 위계적인 관리 구조로 상황이 변할 때 출연자가 창의적이고 독립적인 결정을 내리기 어렵게 함)
동일 제품의 생산	직원의 이익이 조직의 목표보다 우선하는 경우 바람직하지 않은 결과가 발생할 수 있습니다(직원의 동기 부여가 외부 자극으로만 축소되기 때문에 인센티브 체계의 사소한 변경만으로도 예측할 수 없는 결과가 발생할 수 있음)
그 사람은 기계의 일부가 되는 데 동의하고 계획대로 행동합니다.	근로자에 대한 비인간적 영향(제한된 직원 기능 사용은 저숙련 노동에 효과적일 수 있음)

2. 유기적 접근

유기농 패러다임의 틀 내에서 다음이 지속적으로 개발되었습니다.

1) 인사 관리의 개념

2) 인적 자원 관리의 개념.

인사관리에 대한 새로운 시각을 제시한 유기적 접근으로, 이러한 관리활동이 기존의 노동과 임금을 조직화하는 기능을 훨씬 뛰어 넘었습니다. 등록 및 통제의 인사 기능은 점차 발전하여 직원 검색 및 선택, 조직에 중요한 인물의 경력 계획, 관리 장치 직원 평가 및 자격 향상으로 확산되었습니다.

인적 자원에 대한 강조는 조직의 새로운 아이디어의 탄생에 기여했습니다. 그것은 환경에 존재하는 살아있는 시스템으로 인식되기 시작했습니다. 이와 관련하여 조직 현실에 대한 새로운 관점의 발전에 기여한 적어도 두 가지 비유(은유)가 사용되었습니다.

첫 번째는 조직을 인간의 성격과 동일시하는 것에서 시작하여 과학적 순환에 도입되었습니다. 주요 컨셉목표, 필요, 동기, 조직의 탄생, 성숙, 노화, 죽음 또는 부흥으로.

두 번째는 인간 두뇌의 기능을 조직의 현실(“정보를 처리하는 두뇌로서의 조직”)을 설명하는 모델로 삼아 조직을 관리 라인, 커뮤니케이션 라인, 제어.

인간과 조직의 동일시

첫 번째 가능성의 예는 인사 관리 활동의 방향과 내용을 강조하기 위한 기초로 A. Maslow의 동기 부여 이론 조항을 사용하는 것입니다(표 2).

뇌로 조직 식별

사이버네틱스, 뇌 생리학 및 신경 심리학 분야의 연구를 통해 고도로 조직화된 생명체의 뇌 활동과 유추하여 조직 현실을 고려할 수 있는 가능성이 높아졌습니다. 이러한 연구에서 인사관리 분야에서 필수적인 "기능", "국소화" 및 "증상", "관계" 및 "피드백"과 같은 개념이 수정되었습니다.

따라서 "기능"은 전통적으로 특정 기관의 관리로 이해되었습니다. 예를 들어, 담즙의 분비는 간의 기능입니다. 그러나 A. R. Luria(1973)에 따르면 국내 신경심리학의 창시자에 대한 그러한 이해는 소화와 호흡과 같은 더 복잡한 과정을 설명하기에 분명히 충분하지 않습니다. 그는 다음과 같이 지적합니다.

초기 작업(항상성 회복)과 최종 결과(장벽에 영양분 공급 또는 폐포에 산소 공급)가 모든 경우에 동일하게 유지됨을 쉽게 알 수 있습니다. 그러나 이 작업이 수행되는 방식은 크게 다를 수 있습니다. 따라서 호흡 중에 작용하는 횡경막 근육의 주요 그룹이 기능을 멈 추면 늑간근이 작업에 포함되며 어떤 이유로 고통을 받으면 후두 근육이 켜지고 공기가 삼켜집니다. ...

개인의 지배적인 요구에 따른 인사 관리 활동 준수.