Modern stratejik analiz yöntemleri. Stratejik analizin ana yönleri ve yaklaşımları. Strateji Analizi Portföy Modelleri

RUSYA MFA DİPLOMATİK AKADEMİSİ
Kamu Yönetimi Bölümü
ve ulusal güvenlik
Modern
stratejik Analiz
Surma I.V.
Doçent, İktisadi Bilimler Adayı, Uzman Konseyi Üyesi
Rusya Federasyonu Devlet Duması Mali Piyasa Komitesi
Moskova
2013

Stratejik Planlama:
kilometre taşları ve araçlar
"Bilgi bazı
prensipler kolayca telafi eder
bazı gerçeklerin cehaleti ”.
Claude Helvetius

Ana adımlar:
1. Kuruluşun küresel amacının belirlenmesi
(görevler);
2. Organizasyonun amaçlarının belirlenmesi;
3. Kuruluşun dış çevresinin değerlendirilmesi ve analizi;
4. Güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi
kuruluşlar;
5. Stratejik alternatiflerin analizi;
6. Strateji seçimi;
7. Stratejinin uygulanması;
8. Uygulama sonuçlarının değerlendirilmesi
strateji.

Aşama numarası 1. Küresel belirlenmesi
organizasyonun amaçları (misyon)
Bir organizasyonun (kurumun) misyonu bir beyandır.
felsefenin varlığının anlamını, ihtiyaçlarını,
tatmin etmeye çalıştığı, bir niş ve pazar segmenti seçimi,
tüketicilerin belirlenmesi, onları tatmin etmenin yolları
ihtiyaçları, yani formüle edilmiş bir küresel hedef,
neden ve ne amaçla yaratıldığını ve işlevlerini açıklayan
verilen kuruluş (kurum).
Doğru formüle edilmiş bir misyon,
Kolektif birliğin kaynağı olmak,
liderlik rehberi, hizmet etmek
kıyaslama hedefleri ve stratejik seçim
alternatifler, hedefleri hizalayın
tek bir hedef ağacına dönüştürün.

Hedef ağacı ayrıştırma yöntemi (seçenek no. 1)
Hedef seviyesi
karakteristik
Hedef seviyesi "0"
Küresel hedef
organizasyon
Hedef seviyesi "1"
Ana alt sistemlerin amacı ve
kontrol sistemi
Hedef seviyesi "2"
Tanımlanan hedefler
her birinin amacı
alt sistemler
Hedef seviyesi "3"
Hedefler başlatıldı
iş hattı
Hedef seviyesi "4"
uygulama faaliyetleri
hedefler
Örnek

Aşama 2. Kuruluşun amaçlarının belirlenmesi
Hedef ağacı ayrıştırma yöntemi (seçenek 2)
Organizasyon (kurum) misyonu
Kuruluşun (kurumun) çevresi tarafından başlatılan hedefler
Makro çevre
Mikro ortam
İç ortam
Kuruluşun (kurum) yönetiminin faaliyet alanları
En uygun
makro-çevresel faktörler
En uygun
mikroçevresel faktörler
En uygun
çevresel faktörler
Kuruluşun (kurumun) yönetimi tarafından planlanan faaliyetler
Karşı
Karşı
Karşı
makro çevre
mikro ortamlar
İç ortam
Kuruluşun (kurumun) yönetimi tarafından uygulanan görevler
Her etkinlik için
Her etkinlik için
Her etkinlik için

Makro çevrenin PEST analizi
PEST analizi - İngilizce kelimelerin ilk harflerine göre: Politik - politik ve hukuki yön; Ekonomik -
ekonomik yön; Sosyokültürel - sosyokültürel; Teknolojik - teknolojik yön.
olumlu yönler
olumsuz yönler
Siyasi ve yasal faktörler: siyasi istikrar, eğitim mevzuatı,
sendikaların faaliyetleri vb.
Ekonomik faktörler: vergi politikası, enflasyon oranı, seviye ücretler v
eğitim, ücret sistemi vb.
Sosyo-kültürel faktörler: demografik durum, nüfus hareketliliği, yaşam tarzı.
Teknolojik faktörler: yenilikçi teknolojiler, fikri mülkiyetin korunması.

Aşama numarası 3. Kuruluşun dış çevresinin değerlendirilmesi ve analizi
Fırsatlar ve Tehditler Matrisi
olasılık
kullanmak
olasılıklar
Kuruluşun (kurumun) stratejisine etkisi
Güçlü
Ilıman
Küçük
Yüksek
"BC" alanı
Alan "VU"
sanal makine alanı
Ortalama
"CC" alanı
"SU" alanı
"CM" alanı
Düşük
Alan "NS"
"OU" alanı
HM alanı

Aşama numarası 4. Güçlü ve
organizasyonun zayıf yönleri
SWOT analizi
İç ortam
organizasyon
(kurumlar).
Potansiyel değerlendirme
Kuvvetler ("S"):
1. _______________
2. _______________
Zayıf yönler ("W"):
1. _______________
2. _______________
Kuruluşun (kurumun) dış ortamı
Fırsatlar ("O"):
1. ______________
2. ______________
Tehditler ("T"):
1. ______________
2. ______________
1. Alan "SO"
II. Alan "ST"
IV. Alan "WO"
III. Alan "WT"

SWOT, stratejik alanlarda bir analiz yöntemidir.
bölmeyi planlıyor
faktörler ve fenomenler dört kategoriye ayrılır: Güçlü yönler
(Güçlü Yönler), Zayıf Yönler (Zayıf Yönler),
İmkanlar ve tehditler.
SWOT ilk olarak 1963 yılında Harvard'da tanıtıldı.
profesör tarafından iş politikası sorunları üzerine konferanslar
K. Andrews. Orijinal SWOT analizi,
mevcut durum hakkında sondaj ve yapılandırma bilgisi ve
trendler.
V
1965
yıl
dört
profesörler
Harvard
Üniversite - Leraned, Christensen, Andrews, Guth
için SWOT modelini kullanma teknolojisini önerdi.
Firmanın davranışı için bir strateji geliştirmek. önerildi
LCAG şeması (yazarların soyadlarının baş harfleri ile),
Hangi
kurulan
üzerinde
diziler
adımlar
strateji seçimine yol açar.
SWOT analizinden bu yana Genel görünüm içermiyor
ekonomik kategoriler, herhangi birine uygulanabilir
örgütler, bireyler ve ülkeler inşa etmek
çok çeşitli faaliyet alanlarında stratejiler.

SNW analizi, zayıf ve
Kurumun güçlü yönleri, değerlendirilen
üç değer için iç ortam:
Kuvvet
Nötr (nötr taraf),
Zayıflık (zayıf taraf).
Uygulamanın gösterdiği gibi, bir durumda
iç çevrenin stratejik analizi
kuruluşlar tarafsız bir konum olarak daha iyidir
sadece ortalama piyasa koşulunu düzeltin
bu özel durum.
Genellikle SNW analizi daha fazlası için kullanılır.
sonra şirketin iç ortamının derinlemesine incelenmesi
SWOT analizi yapmak.

Örnek SNW Analizi
n
p / p
Pozisyonun niteliksel değerlendirmesi
Stratejik pozisyon
1.
Kurumsal
strateji
2.
İş stratejileri (veya
dahil olmak üzere iş birimi stratejileri)
dahil olmak üzere:
iş 1
iş 2
3.
Örgütsel yapı
4.
Genel olarak finans
Finansal pozisyon,
dahil olmak üzere:
Bir servet olarak finans
cari bakiye
Bir finansal yapı olarak finans
Yatırım olarak finans
Kaynaklar
S
n
W
Güçlü
Doğal
Zayıf

Stratejik SWOT Analizi Matrisi

uygun
Stratejik matris
SWOT analizi
FIRSATLAR - Fırsatlar
Anahtar Başarı Faktörleri
(KFU)
olumsuz
SEVİYE
GÜÇLER - Kuvvetler
Rekabet avantajları
(Anahtar yetkinlikler)
Stratejik
alternatifler
TEHDİTLER - Tehditler
(Dış ortamdan gelen tehditler)
ZAYIF YÖNLER - Zayıflık
(Firmanın dezavantajları)

GÜÇLÜ YÖNLER - rekabet avantajları
Şirketin güvenilirliği
Düşük hizmet maliyeti
Son derece profesyonel yönetim sistemi
Müşterileri çekme ve elde tutma konusunda deneyim
Belirli ürün ve hizmetlere yoğunlaşma
Kişiselleştirilmiş müşteri hizmetleri
Finansal kaynaklara erişim (tercihen "uzun")
ileri bilgi Teknolojisi
Profesyonel kadro
Pazar değişikliklerine dinamik yanıt
Yüksek hizmet kalitesi
Yerel yetkililerle etkili iletişim
Marka bilinirliği
Uygun bölge

ZAYIF YÖNLER - zayıf yönler
Profesyonel bir sistemi yok
yönetmek
Müşteri ihtiyaçları tarafından yönlendirilmez
Rakipleri takip etmez
Müşterilerin onun için neyi hedeflediğini anlamıyor
İşe yenilik getirmez
Pazarlama araştırması yapmaz
İş süreçlerini vurgulamıyor veya iyileştirmiyor
Yeterince geliştirme çabası göstermemek
marka
Yeni teknolojileri kullanmaz
personel yetiştirmiyor
Riskleri vb. tanımlamaz veya tahmin etmez.

FIRSATLAR - temel başarı faktörleri (KFU) uygun koşullar, kullanım
hangi bir avantaj yaratacak
Yatırım ortamının iyileştirilmesi
ülke
Rakiplerin konumunun bozulması
Enflasyonu azaltmak
Rublenin güçlendirilmesi
dolar
az gelişmiş türler
hizmet
Belirli türler için talepte keskin bir artış
ürünler ve servisler
Nüfusun gelir düzeyindeki artış vb.

TEDAVİLER - Tehditler
(potansiyel olarak kötüleşebilecek faktörler
konum)
sermaye eksikliği
Sınırlı kaynak tabanı
Pazara yeni giriş
rakipler
Tercihleri ​​değiştirme
müşteriler
Vergi artışları vb.

SWOT analizi

et için
stratejik matris
SWOT analizi isteğe bağlı
iki matris daha oluşturun:
fırsat matrisi
Tehdit matrisi

fırsat matrisi
Etki
Güçlü
Ortalama
Zayıf
olasılık
Yüksek
1
2
3
Ortalama
4
5
6
Düşük
7
8
9

Tehdit matrisi
Etki Çöküşü
Ağır
şart
Orta
Yerçekimi
Akciğer
olasılık
Yüksek
1
2
3
4
Ortalama
5
6
7
8
Düşük
9
10
11
12

Bir SWOT analizi yaparken çeşitli yöntemler kullanılır:

Durum analizi kullanarak,
masa başı ve saha araştırması
Analitik haritaların geliştirilmesi
uzman değerlendirmeleri ("beyin fırtınası" veya
serbest çağrışım yöntemi, Delphi yöntemi,
sinektik vb.)
Güçlü ve zayıf yönlerin değerlendirilmesi
ana yarışmacılar.
Odak grupları, anketler vb. yürüterek konumlandırma

Stratejik hedeflerin ve stratejik alternatiflerin formüle edilmesi

Stratejik alternatifler ve hedefler
şirketler daha sonra belirlenir
Misyon, Vizyon ve
SWOT analizi.
Hedefler, şirketin ne için çabaladığını gösterir
ve ne elde etmek istiyor.
Şirket hedefleri dikkatli
analiz ve uzun vadeli bölünmüş,
orta vadeli ve kısa vadeli ve genellikle
sipariş olarak sunulur
gol ağacı.

SMART - İlke Hedefler birkaç ön koşulu karşılamalıdır

Onlar olmalıdır:
özel
ölçülebilir
mutabık kalınan (Kabul edilebilir veya Uyumlu):
- Şirketin Vizyon ve Misyonu ile,
- onların arasında,
- bunları yerine getirmek zorunda olanlarla;
ulaşılabilir (Gerçekçi)
zamanda tanımlanmış (Zamana bağlı)

alternatifler
İş ekranı G.N. Konstantinova
Bunun çekiciliği
strateji
Yüksek
Bu alternatifin rekabetçi konumu
Güçlü
Ortalama
Zayıf
"Yıldız"
"Yaban kedisi"
"Peşin
inek"
"Köpek"
Ortalama
Düşük
"Zvezda" mümkün olduğunca çekici ve rekabetçi bir stratejidir;
"Vahşi kedi" - strateji çekici, ancak artık rekabetçi değil;
"Nakit inek" - strateji artık çekici değil, yine de rekabetçi;
"Köpek", mümkün olduğunca erken terk edilmesi gereken bir stratejidir, çünkü
artık çekici ve rekabetçi değil.

Aşama 5. Stratejik analiz
alternatifler
Abel'ın üç boyutlu şeması
Kim???
Pazar segmentleri
Ne???
Özellikler
ihtiyaçlar
Nasıl???
teknolojiler

Aşama numarası 6. Kuruluşun stratejisini seçme
komisyon yöntemi
Komisyon yöntemi, aşağıdaki konularda açık tartışmadan oluşur:
bir fikir birliği geliştirmek için tartışılan konu
takımlar, gruplar, kolektifler. toplu görüş
açık veya gizli sonuç olarak belirlenen
oylama.
Olumlu yan etki - büyüme
organizasyonun durumu hakkında ekibin farkındalığı
(kurumlar).
Yan etkiler - tezahür
uygunluk, tartışma genellikle yalnızca önde gelen uzmanlardır.

Seçilen strateji seçeneğinin uygulanması
dahil olmak üzere çeşitli araçlarla gerçekleştirilir.
geleneksel:
gelişim Programı,
yıllık faaliyet planı,
taktik görevler sistemi,
yönetimin uygulanması
prosedürler ve kurallar,
Yönetmeliklerin geliştirilmesi ve uygulanması,
iş tanımları,
iş performansının ağ programları,
metodik tavsiyeler, vb.

Aşama 7. Stratejinin uygulanması
Ana Paydaş Haritası Matrisi
üzerindeki etki derecesi
proje desteği
kişi, grup)
Hayati
gerekli
şüphesiz
arzu edilen
arzu edilir
Projeye karşı tutum
meraklısı
Doğal
Rakip
Parasal
Müdür
Muhasebeci
ebeveyn
Kurul
İsteğe bağlı
Farklı kilit paydaşlar, projenin hedefleri hakkında farklı anlayışa sahip olabilir. NS
Projenin uygulanmasından "önce", "sırasında" ve "sonrasında" hedeflerin anlaşılması konusunda anlaşmaya varmak.

strateji


Adım 1 - Belirleyen önde gelen parametrelerin izolasyonu
kurumun durumu. Her parametre için
kontrollü gösterge
Alternatif olarak, "Kamu Raporunun ana bölümleri
Eğitim kurumu"nicel parametrelere sahip olmak.
Örneğin, - "Öğrenci sayısı".
Adım 2. - Her biri için gerçekten sabitleme elde edildi
sonucun kontrollü göstergesi. Bu gösterge alınır
Orijinal seviye için.
"Öğrenci sayısı" - 450 kişi.

Aşama 8. Uygulama sonuçlarının değerlendirilmesi
strateji
Başarı Niceleme Matrisi
stratejik hedefler "-" KOD SC "
Adım numarası 3. - Uzman kararı ile maksimuma kadar belirleme
Her gösterge için olası sonuç.
Bu değerler ayrı bir ölçekte değerlendirilir (10 puana kadar).
"Öğrenci sayısı" - başlangıç ​​seviyesi - 450 kişi.
Miktar
öğrenenler
(insanlar)
400
420
440
460
480
500
ayrık
puanlar
1
2
3
4
6
10

Aşama 8. Uygulama sonuçlarının değerlendirilmesi
strateji
Başarı Niceleme Matrisi
stratejik hedefler "-" KOD SC "
Adım # 4. - Mümkün olan maksimumun belirlenmesi (kabul edilebilir)
Her parametre için bozulma göstergesi.
Örneğin, - "Öğrenci sayısı" - en az 400.
Adım 5. - Her parametrenin ağırlığının puan olarak belirlenmesi.
1. "Öğrenci sayısı"
5 puan
2. "Nitelikli kadrolu çalışan sayısı"
4 puan
3. "Kullanılabilir bilgisayar sayısı"
1 puan
4. "Sınavı başarıyla geçen lise öğrenci sayısı"
2 puan
5.vb.

Aşama 8. Uygulama sonuçlarının değerlendirilmesi
strateji
Başarı Niceleme Matrisi
stratejik hedefler "-" KOD SC "
6. Adım - İzlenen göstergelerin endeksinin belirlenmesi
(her parametre için) = puan (adım No. 3) x puan (adım No. 5).
Örneğin, 4 puan (öğrenci sayısının göstergesi -
460 kişi) x 5 puan ("Öğrenci sayısı" parametresinin ağırlığı) =
20 puan.
Bu indeks karşılaştırmanın temelidir.
tüm ana parametreler için planlanmış göstergeler
bir eğitim kurumunun gelişimi için stratejik plan,
daha önce elde edilen sonuçlarla karşılaştırma dahil olmak üzere
önceki yıllardaki faaliyetler.

Giriş bölümünü bitirmek yerine:
"Birçok küçük başarı,
büyük bir zaferin garantisidir.
Bir sisteme ihtiyacımız var!"
V. Schwebel

Şeklin üst kısmında toplam tüketim eğrisi yer almaktadır.
Dünyada gelinen noktaya yaklaşan geleneksel kaynaklar,
XXI yüzyılın 20-30'larına karşılık gelen sınır çizgisine. Böylece
günümüzde insanların hızla artan ihtiyaçlarının,
Tüketim toplumuna çok fazla dahil olmak ve dahil olmak
insanlığın yeteneklerini ve kaynak tabanını geride bırakan.
Sonuç olarak, “küresel ekonominin sınırsız büyümesinin
sınırlı kaynak tabanı imkansızdır. modern ekonomi
veya kökten yeniden inşa edilmelidir (ve bu her durumda
büyük şoklarla ve en azından geçici bir düşüşle ilişkili) veya
gelişimlerinin sınırlarına ulaşırlar ve bir kriz ve çürüme dönemine girerler
küresel ekonomik bağlar”.
Şekil, Batılı ülkelerin kalkınması için iki olası seçeneği göstermektedir.
geleneksel ilkelerin çerçevesidir. Ayrıca, bir "sosyal liberal" olarak,
bu yüzden stratejilerin "neo-muhafazakar" çeşitleri
GSYİH büyüme sınırının ötesine geçemez. dahası
sınıra ulaşmıyor, tahmine göre, ne yeni sanayi
toplum ”, ne de Çin.

İkinci ve ikinci yüzyılın sonunda dünya ülkelerinin fiili ve öngörülen gelişimi
üçüncü binyılın başlangıcı

Rusya ile ilgili olarak, üç olası
seçenek:
1) Batı'nın stratejilerini takip etme seçeneği,
Rusya için "tarihin sonu" olan;
2) "büyük şokların" bir çeşidi
içinde yeni bir toplumsal devrim olması durumunda şekil
ülke;
3) "alternatif stratejinin" bir varyantı
etrafında Rus toplumunun konsolidasyonu vakası
oluşturulan yenilikçi sosyal programlar
ülkenin gerçek çıkarlarına dayalıdır.

Stratejinin bu (üçüncü) versiyonu, ülkenin bilinçli bir yönelimini varsayar.
(liderliği, "elit" ve tüm toplum) yenilikçi bir kalkınma türüne. sadece üzerinde
Bu strateji temelinde ülke, beklenen yeni bilimsel ve teknolojik devrime tamamen silahlanmış olarak girebilecektir. Yeni bilimsel ve teknolojik devrimin sınırları büyük ölçüde belirsiz kalsa da,
sadece o - dünyanın tüm ülkelerinin ilgili ve koordineli eylemleriyle -
insanlığa bugün için belirlenen sınırların ötesine geçme şansı verebilir
geleneksel ekonomik büyüme
N.D.'nin öngörü teorisine dayanarak. Kondratyev ve integral metodolojisi
Dönem için "Uygarlığın Geleceği" Küresel Tahminini Makro Tahmin
2007-2009 yıllarında Rus ve Kazak bilim adamları tarafından geliştirilen 2050 yılına kadar,
10 bölüm halinde yayınlanmış ve 64. yüzyıldaki yuvarlak masa toplantısında sunulmuştur.
BM Genel Kurulu'nun 27 Ekim 2009 tarihli oturumu. Tahmin, kümelenmeyi değerlendiriyor
küresel krizler (medeniyet, enerji-ekolojik, jeopolitik ve
XXI yüzyılın ilk çeyreğinin sosyodemografik.

Ulusal Öngörü Projeleri
Ülke, isim Müşteri (sponsorlar), Geçici
proje
uygulama yılı
ufuk
Japonya
Birleşik Krallık,
"Ortaklık uğruna
ilerlemek "
AMERİKA BİRLEŞİK DEVLETLERİ,
Bakanlık
eğitim, kültür,
spor, bilim ve
teknolojileri, her beş
1971'den bu yana yıllar;
son -2005
Bilim Ofisi ve
teknolojiler, 1995
Yöntem
Ana
Sonuçlar
30 yıl
Paneller,
Delfi
Raporlar, kontrol listeleri
geliştirme önerileri
tematik alanlar,
bilimsel öneriler
siyaset
10-20 yıl
Paneller,
Delfi
Önlemler için öneriler
bilimsel ve teknik
politikacılar
kritik
teknolojiler
kritik listesi
teknoloji
Paneller
kritik listesi
teknoloji
Yöntem
kritik
teknolojiler,
RK anketleri
kritik listeler
teknoloji
Bilim Ofisi ve
teknolojiler, 1995
5-10 yıl
Hollanda,
Bakanlık
ekonomi, 1998
10 yıl
AMERİKA BİRLEŞİK DEVLETLERİ,
Bilim Ofisi ve
teknolojiler, 1998
"Ulusal
kritik
teknolojileri"
"Teknolojik
radar"
"Yeni güçler
eylem "
İsveç,
"İsveççe
teknolojik
Öngörü"
Fransa,
"Kritik
teknolojileri, 2005"
1999,
2004 r.
2000 yıl
5-10 yıl
Hedefe göre raporlar
10-20 yıl
Paneller
5-10 yıl
kritik
teknolojiler,
uzman
gruplar, anketler
Anahtar listesi
teknolojiler

Ülke,
Proje Adı
Müşteri (sponsorlar),
uygulama yılı
Almanya,
"Gelecek"
Bakanlık
ile eğitim ve bilim
1999 yılı
Birleşik Krallık,
Bilim Ofisi ve
teknolojileri, birkaç
bakanlıklar
1999-2002
"programı
Öngörü",
2. tur
Bilim Ofisi ve
teknolojileri, birkaç
"programı
bakanlıklar, 2002'den beri
Öngörü ", 3. tur
Çek,
Bakanlık
" için öneriler
eğitim ve bilim,
Ulusal
Araştırma
2002 yılı
Geçici
ufuk
Yöntem
Ana
Sonuçlar
20 yıl
Paneller, komut dosyaları
10-20 yıl
Paneller, seminerler,
açık tartışmalar,
internet platformu
Stratejik
geliştirme yönleri,
için öncelikler
Araştırma
programlar
Birleşik Krallık,
10-20 yıl
10 yıl
Uzman grupları,
Kodlar,
tarama
teknolojiler
kritik
teknolojiler
programlar"
için öneriler
destek
Ulusal
yenilikçi
sistemler
için öneriler
yenilikçi
gelişim
için öneriler
Ulusal
Araştırma
programlar
Kore
Bilim Bakanlığı ve
teknolojiler, 2003
25 yıl
analiz
ihtiyaçlar,
Delphi, senaryolar,
kıyaslama
Raporlar, komut dosyaları,
3. bilimsel ve teknik plan için öneriler
Rusya
Bakanlık
eğitim ve bilim
RF, 2005
10 yıl
kritik
teknolojiler,
uzman grupları,
uzman anketleri
Taslak
öncelik
yön ve
kritik
teknolojiler

YARATICILIK
Öngörü eşkenar dörtgen
KANIT

Bugün Öngörü metodolojisi aktif olarak kullanılmaktadır.
ulusal, uluslarüstü, sektörel, bölgesel ve
kurumsal seviyeler. Aynı zamanda, ana avantaj
Bu metodoloji geleneksel yaklaşımlarla karşılaştırıldığında
ilgilenen herkesin katılımına odaklanmak
sadece hepsini hesaba katmakla kalmayan taraflar
ele alınan sorunların önemli yönlerini değil, aynı zamanda temellerini bulmak için
karşılıklı olarak kabul edilebilir bulma konusundaki pozisyonları koordine etmek
bunları çözmenin yolları.
Öngörü uygulama alanları ve çözümleriyle çözülen görev yelpazesi
yardım çok çeşitlidir. Çok fazla deneyim zaten birikmiştir
projelerin ulusal, sektörel,
bölgesel ve kurumsal düzeylerde Son yıllarda tüm
iki veya daha fazlasının işbirliğiyle daha fazla proje uygulanır
ülkelerde özel programlar oluşturulmaktadır.
uluslararası kuruluşlar, sözde
uluslarüstü düzeyde. Bu seviyelerin her birinde,
çok çeşitli konuları kapsayan proje örnekleri bulun
- ağırlıklı olarak bilimsel ve teknolojik olandan sanayiye,
eğitimsel, sosyal, çevresel vb.

■ Sosyal programların geliştirilmesi (yaşlanma
nüfus, sağlık, eğitim):
Almanya, Japonya, Avusturya, Hollanda
2008 yılı
■ Yenilikçilik için stratejik programlar
ülkenin kalkınması:
Japonya, İrlanda, Avustralya
■ Tahminler, senaryolar, teknolojik haritalar
ekonomik sektörlerin gelişimi:
Birleşik Krallık, İtalya, Kanada
■ bilim ve eğitimin entegrasyonunu güçlendirmek:
AB
■ Ulusal (uluslararası) bilimsel ve teknik programların geliştirilmesi:
Çek Cumhuriyeti, Çin, AB
■ Kritik teknolojilerin listelerinin oluşturulması:
ABD, Fransa, Hollanda
■ Ülkeyi küresel bilimsel ve teknolojik alanda konumlandırma (kıyaslama):
Japonya, İngiltere, Almanya
1970 yılı

Kontrol soruları ve görevleri
1. Devlet düzenleme sisteminde tahminin işlevleri nelerdir?
sosyoekonomik gelişme? Bunların nasıl yapıldığını özel örneklerle gösterin
fonksiyonlar gerçekleştirilir.
2. N.D.'nin öngörü teorisinin ana hükümleri nelerdir? Kondratyev. ne ölçüde
bu hükümler, Rusya'daki modern tahmin uygulamalarında ve
yurt dışına?
3. İntegral makro tahmin metodolojisinin özü nedir? o ne
yaygın olarak kullanılan yöntemlere göre avantajları (ekstrapolasyon,
öngörü vb.)?
4. Uzun ve orta vadede ne tür döngülerin dikkate alınması gerekiyor?
sosyo-ekonomik ve yenilikçi teknolojik gelişmeyi tahmin etmek?
5. Öngörü yöntemini kullanmanın özellikleri, avantajları ve sınırlamaları nelerdir?
tahmin?
6. Özetlenen göstergelerin ve makro tahminlerin dengelerinin bir diyagramını çizin ve
aralarındaki ilişkiyi gösteriniz.
7. XXI yüzyılın başında küresel enerji-ekolojik, gıda, finansal ve ekonomik krizlere ne sebep oldu? Bunların üstesinden gelmek için olası senaryoları belirleyin
krizler. Bu senaryoların geliştirilmesinde ve uygulanmasında Rusya'nın rolü nedir? mümkün mü
bir kriz öngörüyor musunuz?

Yeni ekonomi

1990'larda ve 2000'lerde ekonomik ve teknolojik değişimler. devasa idi. Bazı ekonomistleri bu değişiklikleri "üçüncü sanayi devrimi" olarak adlandırmaya yönelttiler. Elbette "üçüncü sanayi devrimi" bir hayaldir. Devrim 1980'lere atfedilebilir, dahası "endüstriyel" olarak adlandırılamaz. Aksine, bu bir "post-endüstriyel" devrimdir. Bilgi ekonomisine, bilgi ekonomisine, yeni ekonomiye geçişi işaret ediyordu.

Dijital teknolojiler ve yeni iletişim araçları, internet, kablosuz telefon ve son olarak da yeni kablosuz telefon. hücresel ağlar... Bununla birlikte, yeni ekonominin zaferinin yerini bir kereden fazla çöküş aldı. Yeni ekonomi, öncekiler gibi ekonomik sistemler, kötümser duyguların periyodik olarak başlamasından ve ticari faaliyetlerdeki düşüşten kaynaklanan krizlere eğilimlidir.

Yeni ekonomide değerin kaynağı her şeyden önce bilgidir, örneğin, yazılım, maddi değerler değil. P. Romer, yeni bir değerin ana özelliğinin - bir film, bir kitap, bir bilgisayar programı veya iş sistemleri- yaratılmasının ilk maliyetinin çok yüksek olması, ancak sonraki kopyaların çok daha az maliyetli olmasıdır.

Farklı bilgi türleri arasındaki tamamlayıcı ilişkilerle birleşen yeniden üretimden elde edilen tasarruflar, benzeri görülmemiş üretkenlik kazanımları sağlıyor. Dijital teknoloji, değer üretme maliyetini neredeyse sıfıra indirir ve anında küresel dağıtımı kolaylaştırır.

Firmalarda idari süreçlerin ve karar alma yollarının dönüştürülmesi işinde, firmalar yüksek hızlı elektronik iletişim süreçlerine, gerçek zamanlı kararlar almaya geçmek zorunda kalacakları için önemli değişiklikler geliyor.

Rekabet ve artan çevresel değişkenlik

Yeni bilgi teknolojileri, birçok kişinin beklediği olağanüstü bir zenginlik kaynağı olmak yerine, tüm sektörlerde rekabeti artırdı ve karlılığı azalttı. E-ticaret, giriş engellerini azalttı ve pazarların coğrafi kapsamını genişletti ve fiyat şeffaflığını artırdı. Ağ etkileriyle birleşen dijital teknolojiler, fiyat rekabetinin yoğunlaştığı, kazananın her şeyi aldığı pazarları yarattı.

Yoğunlaştırılmış rekabet, iş ortamında artan oynaklığın tek kaynağı olmaktan uzaktır. Teknolojik değişimin hızlanması, öngörülemezliğin önemli bir nedeni haline geldi. Çocuk büyütmek Nokia ve düşüş Motorola'nın endüstride cep telefonları J. Schumpeter'in yazdığı yaratıcı yıkım güçlerinin acımasızlığına dair canlı kanıtlar sunar. Ekonomik belirsizlik ve oynaklık, birden fazla pazardaki fiyatların oynaklığında kendini gösterir.

Sosyal grupların etkisi

2000'li yılların olayları bu fikirlerin geçerli kılınmasına katkıda bulundu ve 1990'lara egemen olan firma değeri maksimizasyonu doktrinini gözden düşürdü. Bazılarının en çok 1990'larda kutlanması dikkat çekicidir. hissedar değerini maksimize etme örnekleri olan firmalar, yeni on yılın açıklayıcı kurbanları olduklarını kanıtladılar.

Sonuç olarak, artan talepler arttı sosyal sorumlulukşirketler. En sert eleştiri, müstehcen cömert olarak kabul edilen üst yönetim ödeme sistemine yöneltildi. Firmaların, çalışanlarının, yerel toplulukların, doğal çevrenin ve Üçüncü Dünya'nın ekonomik kalkınmasının çıkarlarını dikkate alacak şekilde taahhütlerini genişletmeleri gerektiği konusunda toplumda yaygın bir beklenti vardır. S. Hart ve K. Prahalad, bu tür girişimlerin yeniliğe, büyümeye ve nihayetinde hissedar değerini artırmaya yol açabileceğini ve ek bir maliyet kaynağı olmayacağını savunuyorlar.

ile ilgili beklentiler sosyal rolşirketler, çalışanlar ve çalıştıkları firmalar arasındaki ilişki için önemlidir. Geçmişte istihdam, öncelikle ekonomik güvenlik ve maddi ödüllerin kaynağı olarak görülüyordu. Ancak insanlar finansal kazanç, anlam, kimlik ve dostça desteğe ek olarak giderek daha fazla arıyorlar. Bu “paradigma değişimi” sadece insan kaynakları yönetimi için değil, aynı zamanda strateji, yönetişimin rolü ve kurumsal kimlik için de önemli etkilere sahiptir.

Stratejik analiz, kuruluşun dış ortamındaki değişikliklerin incelendiği ve kuruluşun kaynaklarının bu değişiklikler altında sahip olabileceği avantajlarının (dezavantajlarının) değerlendirildiği kuruluşun pozisyonunun incelenmesini içerir. Stratejik analizin temel amacı, kuruluşun mevcut ve gelecekteki konumu üzerindeki temel etkileri değerlendirmektir.

Stratejik analizin 3 bileşeni vardır:

1) Amaç, hedefler ve beklentiler. Amaç ve ana hedefler, önerilen stratejilerin formüle edildiği arka planı ve bunların değerlendirildiği kriterleri oluşturur. Hedef, organizasyonun varlık nedenini ve faaliyetlerinin doğasını belirler. Ana hedefler, kuruluşun hedefe ulaşmak için orta ve uzun vadede neyi başarmayı amaçladığını tanımlar.

2) Dış durumun analizi. Stratejik analizin ikinci bileşeni, kuruluşun faaliyet gösterdiği dış çevrenin özelliklerinin incelenmesidir. Dış çevre, kuruluş için fırsatlar veya tehditler yaratabilir: kuruluş, siyasi, teknolojik, sosyal ve ekonomik olmak üzere birçok unsuru içeren karmaşık bir dış çevrenin arka planında varlığını sürdürür. Dış çevre, kuruluş için kritik bir stratejik soru oluşturan önemli değişikliklerden geçiyor.

3) İç kaynakların analizi. Stratejik analizin üçüncü bileşeni, organizasyonun temel güçlü ve zayıf yönlerinin organizasyonun emrindeki iç kaynakların analizidir. Analizin amacı, stratejik seçimler üzerindeki iç etkilerin ve kısıtlamaların genel bir resmini geliştirmektir. İç analiz iki alana odaklanır: kuruluşların güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi ve süreci etkilemek için beklentilerin ve fırsatların belirlenmesi stratejik Planlama işletmeler. Stratejik analizin sonuçlarından biri, faaliyetlerinin kapsamını belirleyen kuruluşun genel hedeflerinin formülasyonudur. Hedeflere göre görevler ortaya konur.

Model "Yarı - S"

Yedi C, kurumsal performansı analiz etmek için bir çerçevedir. Bir organizasyonun başarısının anahtarı olan yedi unsuru temsil ederler - strateji, yapı, sistemler, stil, el becerisi, insanlar ve paylaşılan değerler. Bu teori, liderlerin kuruluşları iyileştirme konusundaki düşüncelerini değiştirmeye yardımcı oldu. Sadece yeni bir strateji geliştirip onu takip etmenin yeterli olmadığını söylüyor. Ve bu, iyileştirmeler üreten yeni sistemler oluşturmakla ilgili değil. Etkili olmak için, kuruluşunuzun yedi C'nin tümü arasında yüksek derecede uyum (iç tutarlılık) olması gerekir. Her bir "S", diğer "S" ile tutarlı olmalı ve onları güçlendirmelidir.

Tüm C'ler birbirine bağlıdır, bu nedenle bunlardan birini değiştirmek diğerlerini de etkiler. Diğer tüm alanlarda ilerleme olmadan bir alanda ilerleme sağlamak imkansızdır. Bu nedenle organizasyonu geliştirmek için yedi unsurun hepsine aynı anda dikkat etmek gerekir.

strateji- kuruluş tarafından seçilen daha fazla gelişme yolu; sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmek için tasarlanmış bir plan.

Yapı- kuruluş üyelerinin faaliyetlerinin koordine edildiği çerçeve. Dört temel yapı biçimi şunlardır: işlevsel, dal, matris ve ağ.

Sistemler- Tazminat sisteminin günlük operasyonlarını, bilgi yönetimini ve sermaye tahsisini yönetenler de dahil olmak üzere resmi ve gayri resmi prosedürler.

stil- üst yönetimin işe liderlik yaklaşımı ve organizasyonun genel üretim yaklaşımı; ayrıca kuruluş çalışanlarının kendilerini sunma şekli: tedarikçilere ve müşterilere.

Beceri- şirketin en iyi yaptığı şey, kuruluşun ayırt edici yetenekleri ve yetenekleri.

Çalışanlar- organizasyonun insan kaynakları; geliştirme, eğitim, sosyalleşme, entegrasyon, personel motivasyonu ve terfi yönetimini ifade eder.

Paylaşılan değerler- başlangıçta ikincil hedefler olarak adlandırılıyordu - kuruluşun değerlerinin ve özlemlerinin yol gösterici kavramı ve ilkesi. Genellikle, işletmenin etrafında kurulduğu şirketin belirtilen hedeflerinin ötesine geçen, yazılı olmayan temel fikirler, grubun ortak bir hedefe yönelik çalışmalarını etkileyen faktörler.

SWOT analizinin özü

SWOT - Bu kısaltma, İngilizce kelimelerin ilk harflerinden oluşur. SWOT analizi, kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerinin, dış tehditlerin ve kuruluşun faaliyetlerine engel olabilecek veya kuruluşa yardımcı olabilecek fırsatların belirlenmesi anlamına gelir. SWOT analizi tekniği, şirketin içsel güçlü ve zayıf yönlerini, dış fırsat ve tehditlerle karşılaştırmakla ilgilidir ve şirketin stratejik konumunu hızlı bir şekilde gözden geçirmek için çok kullanışlı ve kullanımı kolay bir araçtır. Stratejinin, firmanın dahili yetenekleri ile onun dışındaki durum arasında sıkı bir uyum sağlaması gerektiği öncülüne dayanır.

Bir SWOT analizi yaparken aşağıdakiler dikkate alınır:

1 - güçlü- bir şirketin özellikle iyi yaptığı ve rekabette önemli bir özellik olarak kabul edilen bir şeydir;

2 - zayıflıklar - diğerlerine kıyasla şirketin eksik olduğu veya kötü yaptığı, yani onu dezavantajlı hale getiren iç koşullar.

3 - fırsatlar - belirli bir şirkete herhangi bir rekabet avantajı sağlayabilen veya onun için önemli büyüme ve gelişme yolları açabilen dış çevredeki olumlu faktörler ve değişiklikler.

4 - tehditler - belirli bir şirketin refahı ve refahı için tehdit oluşturan dış çevre faktörleri, örneğin: daha ucuz teknolojinin ortaya çıkması, rakipler tarafından piyasaya yeni ve daha ucuz ürünlerin sunulması.

Portföy Analizi: Boston Danışma Grubu Matrisi

Bir şirketin stratejik analizine portföy analizi denir. Bir işletme portföyü veya kurumsal portföy, bir sahibine ait olan nispeten bağımsız iş birimlerinin (SEB) bir koleksiyonudur. Portföy analizi, işletme yönetiminin, işletme yönetimini belirlediği ve değerlendirdiği bir araçtır. ekonomik aktivite en karlı veya gelecek vaat eden alanlara yatırım yapmak ve etkisiz projelere yatırımı azaltmak amacıyla.

Aynı zamanda, pazarların göreceli çekiciliği ve işletmenin bu pazarların her birinde rekabet gücü değerlendirilir. Şirketin portföyünün dengeli olması gerektiği varsayılır, yani. daha fazla gelişme için sermayeye ihtiyaç duyan ürünlerin, belirli bir sermaye fazlası olan ekonomik birimlerle doğru kombinasyonu sağlanmalıdır. Portföy analizinin amacı, iş stratejilerini uyumlu hale getirmek ve finansmanı şirketin iş birimleri arasında paylaştırmaktır.

Normal analiz süreci 4 aşamadan oluşur ve aşağıdaki şemaya göre gerçekleştirilir:

Aşama 1. İşletmenin tüm faaliyetleri SEB'e ayrılmıştır.

2. aşama. Bireysel iş birimlerinin göreceli rekabet gücü ve ilgili pazarların gelişme beklentileri belirlenir.

Sahne 3. Her bir iş birimi ve iş birimi için, benzer stratejiler homojen gruplar halinde bir araya getirilerek bir strateji geliştirilir.

4. Aşama Yönetim, portföy analizi matrislerini kullanarak her bir bölümün ihtiyaç duyduğu karları ve kaynakları tartarak, tüm bölümlerin stratejilerini kurumsal stratejiyle alakaları açısından değerlendirir.

Boston Matrix, bir ürünün geliştirilmesinde 4 aşamadan geçtiği bir ürün yaşam döngüsü modeline dayanmaktadır:

1) Pazara giriş (ürün - "soru işareti");

2) Yükseklik (ürün - "yıldız");

3) Olgunluk (ürün - "süt ineği");

4) Durgunluk (ürün - "köpek"). Belirli iş türlerinin rekabet gücünü değerlendirmek için 2 kriter kullanılır: endüstri pazarının büyüme oranı ve göreli pazar payı.

Zvezda pazar lideridir. Rekabet güçleri nedeniyle önemli karlar elde ederler, ancak aynı zamanda yüksek bir pazar payını korumak için finansmana ihtiyaç duyarlar. "Soru işareti" - pazar genişledikçe bu gruptaki ürünler çok umut verici olabilir, ancak büyümeyi sürdürmek için önemli fonlar gerektirir. Bu ürün grubuyla ilgili olarak, bu ürünlerin pazar payını artırmaya veya finansmanı durdurmaya karar vermek gerekir. Nakit inekler, büyümelerini desteklemek için gerekenden daha fazla kar üretebilen mallardır.

Yeni bir ürüne yatırım yapmak için ana fon kaynağıdırlar. "Köpekler", maliyet açısından dezavantajlı olan ve büyümeye yer olmayan ürünlerdir. Bu tür malların korunması, çok az iyileştirme şansı olan önemli finansal maliyetlerle ilişkilidir. Yatırıma ihtiyaçları yoktur, eğer karlılarsa şirkette tutmaları tavsiye edilir. Satış mümkündür. İdeal olarak, bir işletmenin dengeli bir portföyü 2-3 ürün - "inekler", 1-2 - "yıldızlar", birkaç "soru işareti", gelecek için bir yedek olarak az sayıda "köpek" ürünü içermelidir.

McKinsey matrisine dayalı portföy analizi

Matrisin özellikleri, eksenlerinden biri YSK'nın faaliyet gösterdiği sektörün çekiciliği, diğer ekseni ise YSK'nın sektördeki rekabetçi konumu olan bir koordinat sisteminde yürütülmektedir. Endüstri çekiciliği: karlılık, endüstri büyümesi, büyüklük, teknolojik istikrar. Sektördeki rekabetçi konum: üretim maliyetleri, üretkenlik, pazar payı. Yatay olarak, rekabetçi konum ertelenir ve dikey, sektörün çekiciliğidir. Eksenlerin her biri, endüstrinin çekicilik derecesini (yüksek, orta, düşük) ve rekabet durumunun durumunu (iyi, ortalama, kötü) karakterize eden 3 eşit parçaya bölünmüştür. Matrisin içinde, gelecekte firmanın stratejisinin nereye atanması gerektiğini gösteren bir isabet olan 9 kare tahsis edilir.

"Başarı" karesine giren SEB (ürünler) ile ilgili olarak, firma bir geliştirme stratejisi uygulamalıdır. Bu işletmeler çekici sektörlerde iyi bir rekabet pozisyonuna sahiptir, bu nedenle gelecek açıkça onlara aittir. “Soru işareti” karesinde görünen SEB (ürünler) iyi bir geleceğe sahip olabilir, ancak bunun için firmanın rekabetçi konumlarını iyileştirmek için büyük çaba sarf etmesi gerekir. SEB, "karlı iş" karesine yakalanmış bir para kaynağıdır. Firmanın sorunsuz çalışmasını sağlamak için çok önemlidirler. Ama ölebilirler çünkü bulundukları endüstrinin firma için çekiciliği düşüktür. kareye vur" orta ölçekli işletme»SEB'in gelecekteki kaderini açık bir şekilde yargılama fırsatı vermeyin. Bununla ilgili olarak, yalnızca tüm iş portföyünün (ürünlerin) durumunun analizine dayanarak bir karar verilebilir.

“Mağlubiyet” karesine yakalanan YSK ile ilgili olarak, oldukça istenmeyen bir konumda olduğu, firma için olası ciddi olumsuz sonuçların önüne geçebilmek için oldukça hızlı ve etkili bir müdahale gerektirdiği sonucuna varabiliriz. Bu stratejinin amacı, konumunu korumak ve piyasanın gelişimini takip etmek için SEB'e yatırım yapmaktır. "İş ekranı", işletmenin tüm stratejik birimleri için araştırma sonuçlarını yansıtır ve buna dayanarak işletmenin bir bütün olarak pazar stratejisini oluşturur.

McKinsey matrisine dayalı strateji için sonuçlar:

1 - Kaybedenlerden kaynaklar çekilip kazananlara verilmeli, kazananların konumu güçlendirilmelidir.

2- Organizasyon "soru işaretlerini" kazanana çevirmeye çalışıyor.

3-Kazananlara ve soru işaretlerine kaynaklar yatırılır. Bu bulgulara dayanarak, kuruluş bir geliştirme stratejisi seçer.

Stratejik analiz, hem kuruluşun kendisiyle hem de diğer işletmelerle ilgili olarak gerçekleştirilebilir. Eylemleri fayda ve zarar açısından analiz edilebilir, yetenekleri tamlık ve boşluk açısından değerlendirilebilir, planları strateji ve taktikler açısından incelenebilir.

Bu vizyona dayanarak, stratejimizi daha uygun bir şekilde oluşturabiliriz. Dolayısıyla stratejik analiz, yalnızca bir olgunun ayrı bileşenlere ayrıştırılması değil, aynı zamanda belirli bir açıdan anlaşılması, kavranmasıdır.

Ekonomik süreçlerin değişim ve dönüşümleri bağlamında stratejik analizin ana yaklaşımlarını ve yönlerini ele alalım ve analiz edelim.

Popüler bir stratejik analiz yöntemi, çeşitlendirilmiş çok ürünlü, çok pazarlı ve çok uluslu işletmelerin yöneticilerine, optimal ürün karışımını hesaplamak için analitik bir çerçeve sağlayarak kurumsal stratejiyi teşhis etmede yardımcı olmak için tasarlanan Boston Consulting Group'un Pazara Doğru Büyüme Matrisidir. iş portföyü. Diğer birçok yönetim aracı, bilginin derinliğini ve genişliğini, büyüme-pazar payı matrisinin tek bir özet belgede yaptığı şekilde birleştiremez. Bu basitlik, portföy matrisinin daha derinlemesine analiz için alanları belirlemek için hızlı ve kolay bir şekilde kullanılmasına olanak tanır.

Pirinç. 1.1

"Büyüme - pazar cirosundaki payı" matrisinin, daha fazla karşılaştırmalı analiz için alanları kolayca ve hızlı bir şekilde belirlemenize olanak tanıyan kavramsal bir araç olmasına rağmen, ana dezavantajı, göreceli pazar payının, rekabetçi konumunun doğru bir şekilde değerlendirilmesine izin vermemesidir. bir işletme (yani pazar payı ile işletmenin gelir düzeyi arasında açık ve kesin bir ilişki yoktur veya genel olarak büyümüştür).

İkinci stratejik analiz yöntemi, General Electric İş Ekran Matrisi (Şekil 1.4), bir değerlendirme ve düzenleme stratejisi kullanan tanımlayıcı bir yöntemdir.

birleştiren bir matristen oluşur. iç analiz farklı stratejik organizasyon birimlerinin rekabet durumunu tanımlamak ve stratejik organizasyon birimleri arasında kaynakların tahsisine rehberlik etmek için sektördeki dış çevrenin bir analizi ile organizasyonun güçlü yönleri.

İş ekranı modeli, büyüme-pazar payı matrisinden daha fazla esneklik sunar. Bu iki nedenden dolayı olur: birincisi, iş istikrarı ve endüstri çekiciliği tanımlarına daha ayrıntılı analize izin veren farklı değişkenler dahil edilebilir ve ikinci olarak, iş ekranını daha uygun hale getiren seçilen değişkenlere farklı önem atfedilebilir. her stratejik organizasyon biriminin her benzersiz durumu. Bu yöntemin dezavantajları, işletmenin istikrarını ve endüstrinin çekiciliğini belirlemek için seçilen dikkate alınan değişkenlerin tükenmesidir. Ayrıca, her bir değişken için anlamlılık seçimi yanlılığa ve hataya tabidir. Tek kriter olarak yatırılan sermayenin getirisinin kullanılması, piyasada diğer ekonomik kuruluşlarla rekabet eden bir işletmenin performansını tam olarak yansıtmaz.

Belirli bir endüstrinin yapılandırılmış bir analizini ve genel görünümünü sunan endüstri analiz yöntemi ("beş kuvvet" modeli) yaygınlaşmıştır (Şekil 1.2).

Pirinç. 1.2

Bu yöntemin amacı, sektörün gelişme potansiyelini belirlemektir. Rekabetçi güçler analizi, rekabet güçlerinin ana kaynaklarını ve bu etkilerin karşılık gelen gücünü belirlemek için kullanılır. Beş kuvvet modelinin kullanılması, bileşen analizini büyük ölçüde geliştirir Çevre stratejinin formüle edilmesinde ve pratik uygulama... Beş Güç modelinin temel zayıflığı, endüstrilerin ekonomik yapısının rekabet tarafından yönlendirildiği varsayımıdır. Ayrıca, bu çerçeve, genel kurumsal düzeydeki portföyün sinerjilerini ve karşılıklı bağımlılıklarını dikkate almadığından, yalnızca bireysel organizasyon birimlerinin stratejilerini analiz etmek için geliştirilmektedir.

En popüler stratejik analiz yöntemi, güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditlerin kısaltması olan SWOT analizi veya TOWS analizidir. SWOT analizi, daha ayrıntılı bir durum analizinin bir analogudur, bir organizasyon stratejisinin olası karşılaştırmasını, iç yeteneklerini (yani güçlü ve zayıf yönleri) ve dış koşulları (yani yetenekleri ve tehditleri) değerlendirmek için kullanılır.

SWOT analizinin en önemli avantajlarından biri geniş uygulanabilirliğidir. Karar vermekten sorumlu bireysel yöneticiler veya uzmanlar, çalışma grupları, projeler, mal/hizmetler, organizasyonun fonksiyonel alanları (örneğin muhasebe, pazarlama, üretim ve satış) dahil olmak üzere çeşitli personel birimlerinin analizine uygulanabilir. , üretim birimleri, şirketler, holdingler ve emtia piyasaları. SWOT analizi, özel finansal veya bilgisayar araçları gerektirmez, çok fazla veri toplamaya gerek kalmadan hem hızlı hem de yüksek verimlilikle gerçekleştirilebilir. SWOT modeli kesinlikle analitiklere açık ve iyi ifade edilmiş politika önerileri sunmayan açıklayıcı bir modeldir. Bir SWOT analizi, karar vericiye somut cevaplar sağlamayacaktır. Aksine, yöntem bilgiyi organize etmenin bir yoludur ve iş stratejisi ve operasyonel planlar geliştirmenin temeli olarak hem olumlu hem de olumsuz potansiyel olayların olasılıklarını tanımlar. Genellikle, analizin bir sonucu olarak, yalnızca çok genel, açıkça ortaya konan öneriler sunulur: şirketi tehditlerden korumak, şirketin güçlü yönlerini yetenekleriyle eşleştirmek veya koruma yöntemlerini ve yöntemlerini kullanarak şirketi zayıflıklardan korumak. mülkiyet, şirket personelinin yaratıcı aktivitesini teşvik etmek, yenilikçi faaliyetler geliştirmek ...

Bu nedenle, stratejik planlama teorisi ve pratiğinde, stratejik analiz yöntemlerinin net bir sınıflandırmasının bulunmadığına ve en uygun olanı olmadığına inanıyoruz. Ayrıca, yöntemlerin (modellerin) kendileri oldukça evrensel olduğundan, şu veya bu yöntemin stratejik analize veya stratejik seçime atfedilmesi çoğu zaman çok koşulludur. Yukarıda belirtildiği gibi, stratejik analizde ana odak, niteliksel, asli yönlerdir.

Veritabanını ortamın analizinden organizasyonun stratejik planına dönüştürmek için bir araçtır. Stratejik analiz araçları, resmi modelleri, nicel yöntemleri ve kuruluşa özel analizi içerir.

Stratejik analiz iki ana aşamaya ayrılabilir:

1. Firmanın ana hatlarıyla belirlediği kriterler ile çevrenin sunduğu gerçek fırsatları karşılaştırmak, aralarındaki boşluğu analiz etmek;

2.analiz olası seçenekler firmanın geleceği, stratejik alternatiflerin belirlenmesi.

Stratejik alternatifler belirlendiğinde, firma strateji geliştirmenin son aşamasına geçer - belirli bir strateji seçeneğinin seçimi ve bir stratejik planın hazırlanması.

Boşluk analizi

Boşluk analizi basit ama etkili yöntem ve analiz. Amacı, firmanın hedefleri ile yetenekleri arasında bir boşluk olup olmadığını belirlemek ve varsa, bunun nasıl "doldurulacağını" belirlemektir.

Boşluk analizi algoritması:

Stratejik planlama açısından ifade edilen firmanın ana ilgisinin belirlenmesi (örneğin, satış sayısını arttırmada);

Çevrenin mevcut durumu ve gelecekteki beklenen durum (3,5 yıl içinde) açısından şirketin gerçek yeteneklerini bulmak;

Firmanın ana ilgisine karşılık gelen stratejik planın belirli göstergelerinin belirlenmesi;

Stratejik planın göstergeleri ile şirketin gerçek konumunun gerektirdiği fırsatlar arasındaki farkı belirlemek;

Boşluğu doldurmak için gerekli özel programların ve eylem yöntemlerinin geliştirilmesi.

Boşluk analizini uygulamanın bir başka yolu, en yüksek beklentiler ile en düşük tahminler arasındaki farkı ölçmektir. Örneğin, üst yönetim %20'lik gerçek bir yatırım getirisi bekliyorsa, ancak analiz en gerçekçi olanın %15 olduğunu gösteriyorsa, %5'lik boşluğu doldurmak için tartışma ve eylem gereklidir.

Doldurma birkaç şekilde yapılabilir, örneğin:

Verimliliği artırarak ve istenen %20'ye ulaşarak;

%15 lehine daha iddialı planlardan vazgeçerek;

Aşağıdaki stratejik analiz yöntemleri, stratejik alternatifleri, bir stratejik plan için olası seçenekleri belirlemek için yaygın olarak kullanılır.

Maliyet Analizi ve Deneyim Eğrisi

Klasik strateji modellerinden biri 1926'da geliştirildi. Bir stratejinin tanımını bir maliyet avantajının elde edilmesine bağlar.

Artan üretim ile maliyetlerin düşürülmesi, aşağıdaki faktörlerin bir kombinasyonundan kaynaklanmaktadır:

1. üretimin genişlemesinden kaynaklanan teknolojideki avantajlar;

2. Üretimi organize etmenin en etkili yolunu deneyimlerden öğrenmek;

3. Ölçek ekonomilerinin etkisi.

Deneyim eğrisine göre, firmanın stratejisinin ana yönü, en düşük birim maliyetleri ve dolayısıyla en yüksek karı elde etme fırsatına sahip en büyük rakip olduğundan, en büyük pazar payının fethi olmalıdır.

Malzeme üretiminin dallarında deneyim eğrisinin uygulanması mümkündür.

Modern koşullarda, maliyet liderliğine ulaşmak, mutlaka üretim ölçeğindeki bir artışla ilişkili değildir. Mevcut yüksek teknoloji ürünü ekipman, yalnızca büyük ölçekli üretim için değil, aynı zamanda küçük olanlar için de tasarlanmıştır. Bugün, küçük bir firma bile çeşitli özel görevleri çözmek için yüksek performans ve uyarlanabilirlik sağlayan bilgisayarları, modüler ekipmanları kullanabilir. Modelin ana dezavantajı, kuruluşun iç sorunlarından yalnızca birinin dikkate alınması ve dış çevreye (öncelikle müşterilerin ihtiyaçlarına) dikkat edilmemesidir.

Pazar dinamikleri analizi, yaşam döngüsü modeli

Pazar dinamikleri analizi temel alınır bu ürünün Biyolojik bir yaratığın yaşam döngüsüne benzeyen, bir ürünün yaşam döngüsünün iyi bilinen bir modeli vardır.

Bir ürünün pazardaki ömrü, her biri kendi satış düzeyine ve diğer pazarlama özelliklerine karşılık gelen birkaç ana aşamaya ayrılmıştır:

• doğuş ve pazara giriş - küçük satışlar ve büyüme odaklı strateji;
• büyüme aşaması - satışlarda önemli bir artış ve hızlı büyüme stratejisi;
• olgunluk aşaması - sürdürülebilir satış ve istikrar odaklı strateji;
• pazar doygunluğu ve düşüş aşaması - satış düşüşü ve azaltma stratejisi.

Yaşam döngüsü modelinin amacı, pazardaki bir ürünün ömrünün her aşaması için iş stratejisini doğru bir şekilde belirlemektir. Ürün türlerine bağlı olarak çok sayıda yaşam döngüsü modifikasyonu vardır. Ancak, stratejiyi yaşam döngüsü modeline çok yakın bağlamamalısınız.

“Deneyim eğrisi” ve “yaşam döngüsü” modelleri, strateji geliştirmeyi firmanın performansının faktörlerinden sadece biri ile ilişkilendirdiklerinden, en basit stratejik analiz yöntemleridir. Aşağıda açıklanan yöntemler daha karmaşık bir yapıya sahiptir; kuruluşun iç ve dış çevresinin çeşitli bileşenlerini bağlama yolunu izlerler.

Ürün-pazar modeli

A.J. tarafından önerildi. Pazarların sınıflandırılmasını ve ürünlerin mevcut, yeni, ancak mevcut ve tamamen yeni ürünlerle ilgili olarak sınıflandırılmasını içeren bir matristir.

Pirinç. 1. Matris "piyasa-ürün"

Matris, risk seviyelerini ve buna bağlı olarak çeşitli "piyasa-ürün" kombinasyonları için başarı olasılığının derecesini gösterir. Model aşağıdakiler için kullanılır:

1. belirli bir iş türünü seçerken başarılı faaliyet olasılığını belirlemek;

2. Farklı iş birimleri için yatırım oranını belirlerken, yani bir portföy oluştururken de dahil olmak üzere farklı iş türleri arasında seçim değerli kağıtlar firmalar.

Strateji Analizi Portföy Modelleri

Portföy modelleri, bir işletmenin pazar çekiciliği ve işletmenin kendi içinde rekabet etme kabiliyeti açısından mevcut ve gelecekteki konumunu belirler. Orijinal, klasik portföy modeli BCG (Boston Consulting Group) matrisidir.

Matris, dört ana iş pozisyonunu gösterir:

1. Hızlı büyüyen pazarlarda son derece rekabetçi iş - ideal yıldız konumu;

2. Olgun, doymuş, durgun pazarlarda (karlı "nakit inekler" veya "para çantaları") oldukça rekabetçi iş - firma için iyi bir nakit kaynağı;

3. İyi bir rekabet pozisyonuna sahip olmamak, ancak geleceği belirsiz olan umut vadeden piyasalarda “soru işaretleri” üzerinde hareket etmek;

İş dünyasının dışlanmışları - "köpekler" - durgunluk durumunda olan piyasalarla zayıf rekabetçi pozisyonların bir kombinasyonu hakkında.

BCG modeli kullanılır:

Kuruluşun bir parçası olan iş biriminin (iş) konumu ve stratejik beklentileri hakkında birbiriyle ilişkili sonuçları belirlemek;

Firma, BCG matrisini kullanarak portföyünün bileşimini oluşturur (yani, çeşitli endüstrilerdeki, çeşitli iş birimlerindeki sermaye yatırımlarının kombinasyonunu belirler).

BCG matrisi çerçevesinde stratejiler için seçenekler önerilebilir:

1. Pazar payında büyüme ve artış - bir "soru işaretini" bir "yıldız"a dönüştürmek (agresif "soru işaretleri" bazen "vahşi kediler" olarak adlandırılır).

2. Pazar payını korumak, gelirleri büyüyen işletmeler ve finansal yenilik için önemli olan nakit inekler için bir stratejidir.

3. "Hasat", yani, pazar payını düşürme pahasına bile, mümkün olan maksimum ölçüde kısa vadeli kar payı elde etmek - gelecekten yoksun zayıf "inekler" için bir strateji, şanssız "soru işaretleri" ve "köpekler".

4. Bir işi tasfiye etmek veya terk etmek ve ortaya çıkan fonları başka sektörlerde kullanmak, artık pozisyonlarını iyileştirmek için yatırım yapma fırsatı olmayan "köpekler" ve "soru işaretleri" için bir stratejidir.

BCG modeli aşağıdaki avantaj ve dezavantajlara sahiptir:

Avantajlar:

Model, organizasyonu oluşturan iş birimleri ile bunların uzun vadeli hedefleri arasındaki ilişkiyi incelemek için kullanılır;

Model, bir iş biriminin (işletmenin) farklı gelişim aşamalarını analiz etmenin temeli olabilir;

Bir kuruluşun iş portföyünü (menkul kıymet portföyü) organize etmek için basit, anlaşılması kolay bir yaklaşım sağlar.

Dezavantajları:

İş fırsatlarını her zaman doğru değerlendirmez. "Köpek" olarak tanımlanan bir birim için piyasadan ayrılmayı önerebilirken, dış ve iç değişiklikler işletmenin konumunu değiştirebilir. Bu nedenle, 70'lerde sebze ürünleri tedarik eden küçük ölçekli bir çiftçilik işletmesi bir "köpek" olarak değerlendirilebilirdi, ancak 90'lı yıllarda ekolojik durumun bozulması ve "temiz" ürünlere yönelik özel bir tutum bu iş için yeni beklentiler yarattı;

Nakit akışına aşırı derecede odaklanırken, yatırım performansı bir kuruluş için eşit derecede önemli bir ölçüdür. Süper büyümeyi hedefler ve en iyi yönetim yöntemlerinin uygulanması olan iş kurtarma olanaklarını göz ardı eder.

Portföy modelinin daha karmaşık bir versiyonu, onu General Electric için geliştiren şirketin McKinsey çok değişkenli matrisidir.

Çok disiplinli bir portföy modelinin değerlendirilmesi:

Basit bir portföy modeline göre avantajı, firmanın iç ve dış çevresinin en fazla sayıda önemli faktörünü hesaba katmasıdır;

Bu modelin uygulanmasında, belirli bir pazardaki davranışa ilişkin belirli tavsiyelerin bulunmamasının yanı sıra, firma tarafından konumunun öznel, çarpık bir değerlendirmesi olasılığını içeren sınırlamalar vardır.

Kaynak - I.A. PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN STRATEJİK PLANLAMA Çalışma kılavuzu. - Ulan-Ude: VSGTU Yayınevi, 2005. - 55 s.