Роль керівника у управлінні організацією. Найкращий директор школи – це колишній вчитель, а не управлінець з боку Роль директора у житті школи

Нещодавно у своїх паперах відкопав старі роздаткові матеріали до тренінгу управлінських навичок, який я вів у 1996 році... Навіть і не знаю, чи захоплюватися чи жахатися:) цьому ювілею. 20 років я працюю з управлінцями різного рівня, але, як показує практика, проблеми в їхній роботі залишаються ті ж самі. Не побоюсь цього слова – "вічні" проблеми:).

Одна з таких "вічних" управлінських проблем - це адаптація керівника до нової посади. Не важливий характер кадрової перестановки: підвищення чи зниження посади, переведення нову ділянку роботи / у новий підрозділ чи організацію / у новий масштабний проект тощо. Важливо те, що такі переміщення часто здійснюються за ініціативи самого працівника (" Мені запропонували, ну я й погодився"), і не завжди збігаються з його кар'єрними та трудовими очікуваннями (" Взагалі-то я хотів би працювати на посаді... , і мені було б цікавіше займатися...Пропонується кар'єрний вибір ("розвилка"), де в кожній альтернативі є і свої "плюси" і свої "мінуси". Цей вибір не завжди буває простим (чимось доводиться жертвувати), і з точки зору психології є ситуацією професійного стресу, а іноді навіть призводить до професійної кризи.

Найважчий стрес виникає, коли керівник "стрибає" на інший кар'єрний рівень: був рядовим працівником, а став керівником нижнього рівня (бригадиром, начальником відділу тощо); був спеціалістом, а став мідл-менеджером; був керівником підрозділу, а став топ-менеджером, який очолює ціле підприємство або відповідає за окремий напрямок діяльності/ринок компанії. Психологічно найважче "стрибнути" з рядового працівника (або фахівця) до керівників нижнього/середнього рівня. Особливо, якщо необхідно керувати своїми колегами, з якими ще вчора спілкувався на рівних. А сьогодні ти вже не "свій", а "начальство" :). Необхідно змінювати всю систему відносин, що раніше склалася, заново "ставити" себе в колективі вже в ролі керівника.

Як це зробити ===>

Входження до нової керівної ролі можна називати професійною адаптацією керівника. Нещодавно мені підвернулася монографія А.Реана "Психологія адаптація особистості. Аналіз. Теорія. Практика" (М, Прайм-Єврознак, 2008; погортати ;)), у якій є досить непогана глава саме з управлінської адаптації.

Наведу її короткий конспект(плюс трохи моїх коментарів, плюс цінна корисність наприкінці;)) , сподіваюся, знадобиться керівникам-початківцям:

"...термін «адаптація»може бути використаний щодо ситуації, коли відбувається призначення працівника (свого чи прийнятого з боку) на керівну посаду. У цьому випадку можна запровадити поняття «управлінська адаптація» («адаптація менеджера»), під якою ми матимемо на увазі процес і результат активного врівноважування з професійним середовищем, що змінилося, що дозволяє ефективно досягати, мети і ґрунтується на ряді особистісних новоутворень».

Переведу з психологічної мови на звичайну:) Хочете бути результативними на новій посаді – навчайтеся, розвивайтеся, змінюйте себе! "Особистісні новоутворення" - це нові знання, вміння, навички, звички, компетенції тощо.

"Особливо важливий адаптаційний процес для фахівця, призначеного на керівну посаду вперше. Як показали наші пілотажні дослідження, близько 43% опитаних керівників зазнавали труднощів на початку своєї управлінської кар'єри, ще 18% охарактеризували свою тодішню ситуацію як дуже важку. Це найчастіше відбувалося через нестачу управлінських навичок і лише у другу чергу — через брак спеціальних знань».

Додам від себе... Проводив подібні анкети серед керівників зі стажем. Насправді 100% керівників зазнають труднощів на початку кар'єри:). Питання лише тому, як вони сприймали ці проблеми тоді, і як вони згадують це сьогодні. Це від особистісних особливостей: є оптимісти, які " не драматизують " ; мають високу самооцінку(І вважають, що "все в нормі, все під контролем"); і є властивість людської пам'яті вибірково зберігати переважно хороші спогади. Як правило, навіть якщо в анкеті людина відповідає, що на початку його кар'єри не було взагалі ніяких труднощів, то в ході глибинного інтерв'ю з ним, він нагадує купу цих труднощів:)). Просто він належав і ставиться до них порівняно легко.

Ті, хто відразу згадує про початок своєї управлінської кар'єри як "дуже важкої", має або об'єктивні підстави (підприємство було в глибокій кризі, і початок кар'єри сталося як антикризовий менеджер), або їх кар'єра починалася з якоїсь серйозної помилки, і цей життєвий урок вони надовго запам'ятали.

"Як показують недавні дослідження австралійських вчених, інженери, що добре зарекомендували себе, зовсім не є природженими керівниками. Це перш за все пов'язано з тим, що багато інженерів, опинившись керівниками великих організацій, в основному зосереджувалися на досягненні короткострокових вигод. У результаті стратегічні завдання виживання та розвитку виявився на другому плані, що неминуче призвело до труднощів при змінах навколишнього середовища".

Типова історія:). Людині, яка звикла відповідати за конкретну обмежену ділянку роботи, дуже важко відірватися від мікроменеджменту та переключити себе в режим бачення цілого – стратегічного сприйняття. Саме тому для новоспечених керівників (навіть якщо вони не топ-менеджмент) вкрай корисними будуть курси/тренінги/коучинг по стратегічного управліннята системного мислення.

"На думку відомого консультанта з управління Петера Фішера, новопризначений керівник має послідовно вирішити наступні сім завдань:

— активно йти назустріч очікуванням вищих керівників, колег та підлеглих;

- Встановлювати та розвивати продуктивні взаємини з ключовими фігурами в організації;

— конструктивно аналізувати ситуацію, що склалася з точки зору структури взаємодій та перспектив розвитку;

— розробити мотивуючий спектр найближчих та перспективних цілей;

— встановити позитивний клімат перетворень, які спираються весь позитивний потенціал, накопичений досі;

- ефективно ініціювати ці перетворення із підключенням усіх співробітників;

- продуктивно використовувати символи та ритуали».

Зверніть увагу, що тут не тільки завдання управлінської адаптації, а й підказки щодо засобів їх вирішення;)

-комунікації, цілеспрямоване вибудовування відносин із усіма стейкхолдерами;

-цілепокладання(причому важливою є певна новизна цих цілей, щоб підлеглі відчули, що "нова мітла по-новому мете" :));

ВЛАСНА система мотивації(тут важливо розуміти, що будь-яка організація має певні мотиваційні ресурси та механізми; але їх ефективне застосування залежить від конкретного керівника. Початківцю керівнику вкрай важливо освоїти доступні мотиваційні засоби, продемонструвавши підлеглим, які "батоги" і "пряники" він може і буде використовувати: ))

"Ось як описує І. П. Волков специфіку управлінської адаптації у найбільш складній, мабуть, у психологічному відношенні ситуації - призначенні на низову керівну посаду вперше:

Допустимо, вас призначили на посаду майстра вперше. Достатнього досвіду організаторської діяльності на виробництві у вас ще немає.

Насамперед потрібно познайомитися з людьми, з якими належить працювати. Потім слід вивчити стан виробництва, оснащеність робочих місць, організацію праці, наявність технічної документації. Ви повинні також оцінити рівень трудової та морально-політичної активності робітників, зрозуміти взаємовідносини у колективі. Починайте знайомство продумано, не поспішаючи, розмовляйте індивідуально, не поспішайте зі зборами робітників. Ознайомтеся з керівниками всіх служб у цеху.

Зорієнтувавшись у ситуації загалом, необхідно намітити план дій для «входження» на нову посаду. Таке "входження" - справа не одного дня і навіть не одного місяця. Для деяких новачків цей процес розтягується на півтора-два роки. Необхідно набути досвіду, щоб почуватися впевненим у різних ситуаціях. Необхідно психологічно опанувати ситуацію не тільки на своїй ділянці, а й у цеху, навіть у суміжних підрозділах. Тоді прийде впевненість у рішеннях та діях".

* * *

"Нами було проведено опитування 231 випробуваного (керівники різного рівня організацій та підприємств, стаж управлінської роботиколивався від одного до 16 років). Перед ними було поставлене питання у відкритій формі: «Після першого призначення на керівну посаду я зіткнувся з такими труднощами: …». Детальний аналіз отриманих відповідей показав, що можна розбити на дві досить однорідні групи.

Перша група відповідей респондентів-керівників – це Проблеми цілезасвоєння і целеобразованияпри вступі до нової управлінської діяльності. Найбільш типовими відповідями в цій групі були: «Не знав, з чого почати роботу», «Не розумів завдань, що стоять перед нами», «Було важко, тому що була повна невідомість», «Важко було зорієнтуватися і пояснити людям, що ми робитимемо далі» тощо.

Друга група відповідей - труднощі, пов'язані із взаємодією з підлеглими. Тут виділяються відповіді, що описують труднощі в об'єднанні, згуртуванні всіх навколо спільної справи, проблеми у відносинах з старшими за віком підлеглими, страх опинитися на самоті перед початком нової справи та ін. Найбільш типові відповіді в цій групі: «Було важко встановити ділові відносини з деякими працівниками, оскільки я сам раніше був їх підлеглим», «Більше досвідчені співробітникиі ті, хто мав великий стаж роботи, ставилися до мене критично», «Зіткнувся з низькою виробничою дисципліною, некомпетентністю низки працівників» тощо.

“На підставі літературних даних та результатів власних досліджень ми можемо підійти до опису основних особистісних новоутворень керівника-адаптанта.

По-перше, новому керівнику (особливо отримав керівну посаду вперше) необхідно перейти на інший рівень цілей, які стають ширшими і якісно складнішими. Якщо раніше масштабність завдань була невисокою і вони були досить вузько спеціалізовані, то перед керівником стоять цілі, більш наближені до глобальних цілей організації.

Отже, перша важлива особистісна якість, яку має виробити у себе менеджер після свого висування, — вміння ідентифікувати, операціоналізувати глобальні цілі організації, перетворюючи їх на цілі підрозділу та завдання для підлеглих.

По-друге, після призначення керівником потрібно виробити заново чи розширити сукупність прийомів, способів взаємодії менеджера з підлеглими.

Другим суттєвим особистісним новоутворенням для менеджера у процесі його адаптації до нової управлінської діяльності є розширення свого рольового репертуару, адекватне освоєння та виконання ролей з урахуванням особливостей нової професійної діяльності ".

Знання стратегічних (глобальних) цілей організації;

Пріоритет системності та глобальних цілей над приватними та миттєвими цілями підрозділу;

Здатність формулювати цілі підрозділи з урахуванням глобальних цілей організації;

Здатність декомпозувати цілі рівня персональних завдань.

Начебто все правильно, але упускається три важливі моменти. Цілепокладання - комунікативний процес, який сильно залежить від корпоративної культурикомпанії. Наприклад, в одних компаніях список глобальних цілей висить на кожній стінці, а в інших це таємниця за сімома печатками. В одних компаніях топ-менеджмент відкритий для обговорення узгодженості цілей підрозділу з організаційними, а в інших прийнята політика "ви якось там самі" (але якщо "самі" зробите невірно - покарають!). І багато керівників-новачків "не знають що робити" саме через те, що їм важко вписатися в "комунікацію за цілями".

І другий момент: цілепокладання дуже тісно пов'язане з плануванням та виконанням. Недостатньо "нарізати" завдання підлеглим. Потрібно ці завдання запланувати; довести плани до підлеглих; ініціювати виконання плану; координувати та допомагати (при необхідності); контролювати виконання завдань/плану. На мій консультаційний досвід за словами менеджерів-новачків "не знаю, що робити" насправді стоїть не слабкість у розумінні цілей та постановці завдань, а інші ланки ланцюжка - планування, координація, контроль та ін.

І третє: неможливо організувати інших людей, якщо сам не будеш організованим! Керівники-новачки часто не розуміють, що чим вищий їхній управлінський рівень, тим більше їхня персональна самоорганізація впливає на організацію в цілому. Якщо керівник не ставить ніяких цілей/завдань перед собою особисто, не планує свій робочий день, не володіє хоча б "азами" тайм-менеджменту, якщо у нього немає власної системи самоорганізації, то про яке цілепокладання та ціледосягнення в підрозділі/організації може йтися ?!

І ще думка: на відміну від А.Реана, я не зводив би друге "новоутворення" до розширення рольового потенціалу. Зрозуміло, хороший керівник повинен орієнтуватися в рольовий структурі групи, а також вміти усвідомлювати і моделювати власну роль (ролі) в трудовому колективі. Але насправді більшість "проблем взаєморозуміння" із співробітниками не вимагають якоїсь особливої ​​рольової гнучкості чи зміни ролей. Для цього достатньо окремих комунікативних навичок чи умінь. Наприклад, таким умінням може бути здатність керівника спілкуватися з важкими людьми, розряджати конфліктні ситуації, знижувати рівень стресу тощо. "Прокачування" таких окремих комунікативних навичок присвячені окремі психологічні тренінги, огляд яких я наводив у цьому пості: Психологічні тренінги для керівника – що вибрати?).

Можна описати чотири стадії процесу адаптації менеджера(Вони представлені як пари протилежностей: ліворуч результат вдалого проходження етапу адаптації, праворуч - результат у разі невдалої адаптації).

1)Ідентифікація цілей – відсутність бачення. Перше, з чого починається процес адаптації менеджера, - це чітке з'ясування глобальних цілей організації, її місії та філософії. Ці довгострокові орієнтири повинні об'єднувати зусилля та лежати в основі всіх підрозділів організації. Виходячи з цього менеджер повинен цілком ясно уявляти собі цілі, що стоять перед підрозділом, який йому доручили очолити, а також цілі інших основних підрозділів організації, і насамперед тих, з якими йому доводиться безпосередньо взаємодіяти. Цей етап адаптації менеджера базується переважно на операціоналізації глобальних цілей.

2)Розподіл та організація - відсторонене управління. На другому етапі процесу адаптації проблемне завдання полягає у визначенні завдань підлеглим (виходячи з глобальних цілей), а також в організації їхньої спільної роботи. Поряд із наявністю спеціальних знань це вимагає реалізації основних функцій управління, встановлення мережі міжособистісних контактів, організації інформаційних потоків та прийняття рішень.

У цих завдань важливого значення набуває планування як спільної роботи, і діяльності інших підрозділів (співробітників).

3)Вирішення нового завдання — трансляція вказівок. На третій стадії менеджеру, який усвідомив цілі організації та підрозділи, що зумів організувати підлеглих для виконання вже намічених планів, тепер потрібно направити спільні зусилля для вирішення нового завдання — наприклад, впровадження нового методу організації виробництва.

Успішне вирішення такого завдання дозволить менеджеру, з одного боку, дізнатися про своїх підлеглих у дещо незвичних умовах, а з іншого — показати іншим і собі самому, що він є справжнім організатором. Це дає необхідну впевненість у собі, у своїх підлеглих та у спільній справі. Успішне проходження третьої стадії передбачає, що менеджер досить глибоко вникати в усі тонкощі нового завдання, «супроводжуючи» хід її вирішення від початку до кінця. При цьому від нього потрібно актуалізувати весь комплекс своїх управлінських ролей, а ось посилання на глобальні цілі організації та їхнє «розкладання» для підлеглих поступово відходять на другий план.

Коли менеджер неспроможна запропонувати щось щодо нове, являючи собою лише передавальний і розподільний елемент в ієрархії управління, виникають великі проблеми авторитету у підлеглих. Порушується і суттєво збіднюється цілісна картина міжособистісної взаємодії, формуються автономно-функціональні підгрупи, навіть виникнення особистісно-значущих проблем не сприяє зближенню точок зору меншості та більшості.

4)Початкове делегування – оперативний режим. Основною проблемою заключної – четвертої – стадії процесу адаптації менеджера є формування навички розподілу завдань та делегування повноважень. Для цього необхідно визначити за результатами спільної роботи кількох (або хоча б одного) підлеглих, на яких можна було б покласти самостійне виконання цілісної частини роботи. Знаходячи перший досвід покладання частини своїх обов'язків на компетентних та виконавчих підлеглих, менеджер отримує можливість краще координувати роботу підрозділу та приділити більшу увагу перспективним цілям. Велику користь може принести самоаналіз досягнутого, виявлення сильних та слабких сторін свого стилю управління з метою його вдосконалення. У умовах використання ролей і конкретизація глобальних завдань кожному за підлеглого дещо зменшуються обсягом.

Коли менеджер неспроможна визначити коло підлеглих, здатних працювати досить автономно, це призводить до необхідності постійного тотального контролю, що, своєю чергою, викликає неминучу нервозність, поспіх, неможливість перспективного планування.

Успішне проходження всіх чотирьох етапів призводить, на наш погляд, до досить повної адаптації, тобто до вироблення навичок взаємодії з керівництвом і підлеглими для досягнення цілей підрозділу та організації.

Від себе додам, що я загалом згоден із виділеними етапами адаптації. Але проблема полягає в тому, що, наприклад, може легко виникнути така ситуація, коли новий керівник призначається у новостворений підрозділ / на абсолютно новий напрямок роботи або проект. Тобто він потрапляє відразу на третій (у моделі А.Реана) етап адаптації, і йому доводиться "народжувати" нові завдання на власний страх і ризик. При цьому прив'язати їх до стратегії (етап 1) та усталених бізнес-процесів (етап 2) вкрай складно.

Але погоджуся, що навіть якщо перед керівником-новачком постає абсолютно нове завдання, то все одно має сенс зробити два кроки тому і спочатку визначитися зі стратегічними пріоритетами; потім побудувати певну систему роботи/комунікацій; ну і лише потім займатися інноваціями.

Далі О.Реан пропонує цілісну двовимірну модель управлінської адаптації. На початкових (1 та 2) етапі адаптації важливо визначитися з операціоналізацією глобальних цілей, а на наступних етапах (3 та 4) більш пріоритетними стають комунікативні вміння та навички (Реан називає це "рольовою виразністю"). Виглядає двовимірна модель так:

"Як випливає зі схеми, на першому етапі адаптації провідну роль відіграють навички операціоналізації глобальних цілей, на другій стадії вже задіяні обидва особистісні новоутворення (додається рольова поведінка), потім першому плані виходить виконання ролей на вирішення нового завдання і, нарешті, на останній стадії два цих якості задіяні меншою мірою, що означає завершення адаптації " .

Тривалістьпроходження чотирьох етапів адаптації може бути різною. Якщо все виходить добре, то перетворитися з керівника-новачка на матір управлінця:)) можна приблизно за один рік. Якщо на якихось етапах адаптації виникають труднощі, процес може розтягнутися і на 2-3 роки.

На думку Реана адаптація до керівної посадиможе бути і неуспішною. Але це не означає, що керівник профнепридатний, або що кар'єра остаточно зайшла в глухий кут. Найкращим рішенням буде зниження посадового рівня або повернення до колишньої (або аналогічної) посади, але на вищому професійному рівні (тобто з великим функціоналом, відповідальністю, повноваженнями, винагородою тощо).

І насамкінець, як я і обіцяв, найцікавіше! ;) Реан вважає, що успішність чи неуспішність адаптації керівника до нової посади можна прогнозувати. І для цієї мети він розробив тест-опитувач ПОМА - Прогностичний опитувальник Менеджерської Адаптації ( ). Там лише 32 питання, відповісти можна за 5-10 хвилин.

Якщо у вас вийшло 23 бали і менше - ласкаво просимо до мене на коучинг! - напишіть на [email protected], домовимося;)

Якщо вам сподобався/корисний цей текст, обов'язково

Директор школи - ключова постать у сфері освіти, що визначає успішність реалізації змін, що відбуваються в російській освіті. То яким же має бути директор сучасної російської школи: досвідченим педагогом чи ефективним управлінцем?

Як вважають багато фахівців у галузі педагогічного менеджменту, директор сучасної школи— це ефективний керівник, який має такі якості як:

• компетентність;
• комунікабельність;
• уважне ставлення до підлеглих;
• сміливість у прийнятті рішень;
• здатність творчо вирішувати проблеми.

Ефективний директор школи – це:

• творча особистість, здатна долати стереотипи і знаходити нетрадиційні шляхи вирішення завдань, що стоять перед школою, створювати та використовувати інноваційні управлінські технології;
• особистість, яка постійно працює над собою, над своїми професійними та особистісними якостями;
• стратег, який бачить перспективу розвитку своєї школи на кілька років уперед;
• особистість, яка надихає своїм прикладом педагогічний колектив.

Директор Центру дослідження лідерства Інституту освіти Лондонського університету професор Альма Харріс вважає, що навичок та компетенцій, якими має володіти сучасний директор школи, дуже багато, але найголовніше, це здатність сформувати команду педагогів. Саме вчитель працює з учнем безпосередньо, і тому директор має вірити в вчителя, довіряти його думку і припускати, що той може краще за нього розбиратися в якихось питаннях.

В останні роки у російській школі відбуваються значні зміни. Так, законом «Про освіту в Російської Федерації» освітнім організаціям надано автономію, під якою розуміється самостійність у здійсненні освітньої, наукової, адміністративної, фінансово-економічної діяльності, розробці та прийнятті локальних нормативних актів, а також у визначенні змісту освіти, виборі навчально-методичного забезпечення, освітніх технологій за реалізованими ними освітніми програмами .

Змінився принцип фінансового забезпечення школи – тепер гроші йдуть за учнем (подушеве фінансування) відповідно до державного (муніципального) завдання. Все, що реалізується понад це завдання, є платним, а доходи від платних освітніх послугшколи та витрачаються на її розсуд.

В результаті реструктуризації та оптимізації виникли школи з контингентом понад 1000 учнів, школи – комплекси, керувати якими набагато складніше.

Відбувається насичення освітнього процесу сучасним навчальним, технологічним обладнанням, навчальними посібникамита навчальними комплексами.

У освітній процесвпроваджуються інноваційні освітні технології, причому не лише на рівні заміни окремих деталей, але в рівні концептуальних змін, потребують підготовки кваліфікованих педагогів нової формації.

Школярі XXI століття значно відрізняються від від школярів століття двадцятого.

У умовах функції і роль директора школи істотно змінюються. З одного боку, директор школи - це ефективний менеджер, бо сьогодні директору школи доводиться виконувати дуже багато управлінських функцій - розпорядження бюджетом, взаємодія з громадськістю, взаємодія з начальством тощо. Навички управління організацією з кожним днем ​​стають все більш важливими, і педагогікою директору займатися ніколи.

Пітер Друкер, основоположник сучасного менеджменту, ґрунтуючись на багаторічних спостереженнях, дійшов парадоксального висновку: «міцні професіонали», відмінні фахівці у своїй справі, дуже рідко стають добрими керівниками. Це з тим, що управління - абсолютно особливий виглядпрофесійної діяльності, результат якого безпосередньо пов'язаний із особистою ефективністю людини.

З іншого боку, в рамках великої свободи — фінансової та змістовної — директор сучасної школи, окрім теорії управління, має розбиратися і в сучасних освітніх парадигмах, і у пріоритетах, і в перспективних освітніх технологіях.

Так, віце-президент Російської академії освіти Віктор Болотов вважає, що не має значення, яку освіту має директор школи, але педагогічний досвід у нього має бути: «Будь-який директор школи має «постояти біля верстата», біля дошки у класі – мати досвід викладання. Інакше він зможе бути ефективним директором школи. Можливо, він і зможе добре розпоряджатися бюджетом школи, але директором школи, у цьому сенсі цього слова, він не буде».

Подібної точки зору дотримується і директор Центру дослідження лідерства Інституту освіти Лондонського університету професор Альма Харріс: «Сучасним директорам потрібно вміти ефективно, раціонально та розумно керувати школою. Але школі, яка зазнає серйозних труднощів, просто хорошого менеджерамало. Їй потрібен такий директор, який на своєму прикладі може показати, що таке гарний урок, тому що в проблемних школах, як правило, мало добрих вчителів, і педагогам просто нема звідки взяти приклади якісної педагогічної практики. Директор має у цій ситуації вміти все робити сам».

Насправді ж, коли в директора маса управлінських та інших завдань, важко вимагати, щоб він був ефективним менеджером та ефективним інноватором у плані педтехнологій. На думку ряду дослідників сьогодні в Росії існує чотири основні типи директорів шкіл:

• "Авторитарний господарник";
• "демократичний господарник";
• "авторитарний ватажок";
• "демократичний ватажок".

При цьому найчастіше зустрічаються два з них: "авторитарний господарник" і "авторитарний ватажок", найбільш популярним з яких є "авторитарний господарник".

На жаль, таке поєднання, коли директор є талановитим педагогом, і ефективним менеджером, можливе лише в ідеалі. Близькі до нього авторські школи, де директор сам генератор інновацій. На думку ректора НДУ ВШЕ Я.І. Кузьмінова «особистий приклад та особисті стосунки, які вибудовує директор – ключові. Прекрасний менеджер, який не любить людей, прекрасний менеджер, який не був учителем, не може керувати школою».

Здебільшого ефективними керівниками не народжуються, а стають. Здобути знання та навички ефективного менеджменту можна, пройшовши спеціальне навчання. Разом з тим, можна досягти цього шляхом самоосвіти. У всіх випадках потрібна відповідна мотивація: особисті амбіції (я не гірший за інших), прагнення зробити кар'єру (поганий той солдат, який не хоче стати генералом), шкільний патріотизм (моя школа краща), бажання заробити (краще працюєш – більше отримуєш).

Методик і тренінгів як стати ефективним директором школи достатньо - вибирайте до смаку. Наприклад, методики Пітера Друкера, який вважає, щоб стати успішним керівником, передусім треба навчитися керувати самим собою, бо «здатності до управління у всіх людей різні, але успішно керують іншими ті, хто вміє керувати собою, своїми діями та рішеннями». Ось кілька його порад:

— Особиста ефективність не є вродженою якістю. Але їй можна навчитися, розвиваючи та правильно використовуючи свої сильні сторони.

— Усі ефективні керівники постійно контролюють свою діяльність у сфері управління часом.

— Керівник, який не ставить собі питання про свій особистий внесок у результат, не має права вимагати того ж від своїх підлеглих.

— Концентрація переважно на слабких місцях та недоліках породжує одні проблеми, тоді як зосередження на сильних сторонахпідлеглих, партнерів, вищого керівництва та своїх власних робить роботу команди максимально продуктивною.

— Якщо й існує якийсь головний секрет ефективності, то це є концентрація. Чим сильніша і успішніша людина концентрує свій час, зусилля та ресурси, тим більше різноманітних завдань вона зможе вирішити.

Ефективний керівник – це лідер, який приймає ефективні рішення.

— Колектив підкоряється прийнятому рішенню тим охочіше, чим краще його роз'яснить кожен окремий співробітник.

Ефективний керівник вирішує проблему лише один раз. Але вирішує таким чином, щоб у результаті з'явився чіткий сценарій, якому може йти будь-яка людина, або правило, зрозуміле кожному.
— Ефективність у роботі – це не лише звичка чинити правильно та доцільно, а й комплекс певних практичних методик. Дотримання цих методик є ще однією правильною звичкою, яку повинен обов'язково засвоїти керівник.

Директор української школи за підсумками міжнародного дослідження TALIS

Практично всі опитані директори (в опитуванні взяли участь 198 директорів із 14 регіонів) пройшли управлінську підготовку, але лише третина з них здійснила її до вступу на посаду. Для порівняння: у більшості інших країн кадровий резервпочинають готувати заздалегідь, Сінгапурі та Південній Кореї, які демонструють високі освітні результати школярів у міжнародних дослідженнях, майже три чверті директорів проходять серйозну підготовку до призначення на посаду.

Російські керівники, порівняно із зарубіжними колегами, більше зосереджені на адміністративній роботі і менше часу приділяють роботі з вчителями, батьками та учнями — на неї вони просто не мають часу.

Незважаючи на те, що в порівнянні з іншими країнами Росія лідирує за кількістю створених у школах управлінських команд та рад, директори схильні до авторитарного прийняття рішень.

Довідка.

«Ефективний менеджер» — умовне поняття, що означає ідеального керівника, знає основні тези теорії управління, вміє їх ефективно реалізувати практично, що характеризується високої професійної компетентністю. Ефективний керівник у суспільстві — той, хто вміє правильно ставити і вирішувати завдання.

TALIS (Teaching and Learning International Survey) – перше міжнародне дослідження, присвячене аналізу середовища навчання, умов роботи та оцінки якості педагогічного корпусу. Росія бере участь у TALIS з 2013 року відповідно до Державної програми «Розвиток освіти». Оператором дослідження став Інститут освіти НДУ ВШЕ.

Хто він директор сучасної української школи

Галина Михайлівна Пономарьова,

керівник організаційно-методичного відділу Хабаровського крайового інституту розвитку освіти у м. Комсомольськ-на-Амурі, почесний працівник освіти

Управління школою - це особливий процес з погляду менеджменту, недарма його визначають як науку та мистецтво. Головна відмінна риса процесу управління в освіті полягає в тому, що найчастіше директори школи в минулому були вчителями з колективу, яким керують. Однак у відносно однаковому середовищі (усі в минулому колишні вчителі без навичок управлінської діяльності та спеціальної освіти менеджера) одні директори домагаються професійного успіху для себе, педагогічного та учнівського колективів, міста та регіону, а успіхи інших незначні та знаходяться на допустимому для школи рівні функціонування. Чому успіх одних директорів незрівнянно більший за успіх інших? Які прояви успіху відрізняють їхню відмінність від колег? У чому причина успіху найкращих з найкращих? Яку стратегію поведінки обирають керівники освітньої організації, що веде їх до успіху? Чого уникають директори у процесі управління школою, і що робить їх неуспішними?

Ці питання можуть здатися дискусійними, оскільки управлінський працю сам собою неоднозначний в різних людей. Тільки багаторічна практика взаємодії з директорами шкіл у системі підвищення кваліфікації та атестації педагогічних та керівних кадрів дає мені право висловити власну думку щодо таких питань: що роблять і чого не роблять успішні директори шкіл?

Пропоную зупинитися лише на трьох показниках:

• особисте професійне та кар'єрне зростання директора школи;
• управління персоналом школи;
• керування виробництвом.

Становлення директора школи

Професійне зростання успішного директора школи починається далеко в минулому, коли молодий учитель вперше приходить у клас саме як учитель, а не учень, усвідомлюючи новий статус дорослої людини, яка відповідає за себе та інших; нову роль керівника дитячого колективу та процесу навчання.

За довгі роки учнівства та студентства у молодих людей формується виконавська поведінка, що відповідає рольовій позиції «дитина» (у класифікації міжособистісних відносин за Е. Берном). Нова ситуація змушує молодого вчителя змінити стратегію поведінки на позицію «дорослий», орієнтовану здоровий розрахунок, контроль за власними діями, контроль за діями інших, адекватні оцінки, розуміння відносності догм, орієнтацію на дії. Швидка зміна позицій призводить до того, що в особистості людини відбуваються кардинальні зміни у бік розвитку позитивної «Я-концепції», лідерських якостей, впевненої поведінки у звичному середовищі, пошуку вирішення проблем з урахуванням власної думки.

Молодий вчитель прагне професійного зростання і робить до цього активні дії: самостійно шукає джерела отримання нових знань, спілкується з наставниками і переймає їх досвід із певним заходом критичного ставлення до нього та сприйняття. Копіювання позитивного досвіду відбувається вибірково, залежно від цілей молодого вчителя, власних поглядів на процес навчання та виховання, особистісних якостей, оскільки такий учитель усвідомлює, що навіть найкращий старший колега не може бути тим, ким у майбутньому має стати він сам. Чужий досвід - це не відкрита широка дорога без купин і вибоїн, яку замостив досвідчений наставник, а шлях до певного повороту, за яким - невідомість, і все, що відбувається за цим поворотом, стане новою дійсністю. Тільки звичка самостійно аналізувати ситуацію та приймати рішення на основі досвіду інших допоможе молодому фахівцеві стати самим собою. А це важлива умова майбутнього успішного професійного життя, створення власного досвіду, унікальних здобутків.

Молодий вчитель прагне зайняти лідерські позиції у робочому колективі, поступово знаходить команду колег, що розділяють його цінності, послідовників дій та союзників у досягненні мети лідера та колективу.

Процес побудови власної кар'єри у майбутнього успішного директора взято під власний контроль - молода людина

знає, чого хоче досягти у майбутньому і який термін відводить для цього. Кар'єра росте поступово від горизонтальної до вертикальної. Не завжди, але багато в чому професійні успіхи в обрії «вчитель» є основою майбутніх успіхів вертикалі «директор». Свою кар'єру вчитель будує спільно з тим, хто згодом прийматиме рішення про висоту кар'єрного зростання, а це означає, що така людина навчається тактики та стратегії продуктивної комунікації з людьми різних соціальних статусів.

Молодий вчитель, мотивований посаду директора школи, керується такими правилами:

• лінуватися і дивитися на годинник - це доля майбутніх виконавців;
• ображатися на конструктивну критику - це у характері слабкої примхливої ​​«дитини»;
• чекати доручень із боку - так чинять люди, які уникають невдач, але їх мають;
• не дозволяти іншим сумніватися у своїх нинішніх незначних успіхах - він з'їсть слона по шматочку, поки інші голодуватимуть, знаючи, що їм не проковтнути його цілком;
• боятися оступитись - фатальність існуючих помилок веде до руйнування мотивації;
• підноситися над менш успішними - зарозумілістю наділені слабкі особистості, які не розуміють, що на всякого сильного завжди знайдеться сильніший;
• заздрити успішнішим - їх має поважати та навчатися у них; їх треба наздоганяти, потім йти поряд, а потім вести за собою.

Питання наділення вчителя владою, яку надає посаду директора, приймається після досягнення певного віку. Емпіричні дані та спостереження показують, що найбільш продуктивними директорами стають ті, хто прийняв на себе керівництво школою віком від 35 до 45 років. Це сензитивний період у розвитку особистості

для відповідальності за дії інших дорослих людей у ​​виробничому процесі. До цього часу фахівець вже має професійні досягнення: унікальний досвід, який явно відрізняє його від інших; стабільність у відносинах з колегами та керівниками; портфель досягнень, що доводить його професійну спроможність. Лідерські позиції такі, що ніхто не сумнівається в тому, що саме за цією людиною майбутнє – це ознака правильного зростання вертикальної кар'єри та підтримки соратників. У тому, що саме цьому вчителю можна довірити керування школою, не сумнівається ніхто, у тому числі й сам педагог – він розуміє, що роки власного професійного становлення витрачені саме для того, щоб повести за собою інших, і, власне, це було його метою.

Молодий директор знає, що

• не слід прагнути «бути добрим для всіх» - він повинен вести людей за собою,

а не на своїй шиї;

• самолюбування ознака слабкого директора, вік якого короткий - тому крутитися

у гарному кріслі ще показник професіоналізму;

• мотивувати слабких - це марна трата часу та сил на ілюзорну користь;
• безглуздо критикувати помилки сильних - краще перетворити чужі помилки

у свій досвід;

• зіштовхнути вниз можна тільки того, що хитається; впевнений у собі керівник з часом поверне справу так, що догоджатимуть йому;
• не варто забувати своїх друзів і колег-вчителів - навіть у робочий часзавжди можна знайти хвилину для дружніх спогадів та чашки кави;
• він не роботоголік, тому що однобічно розвинений професіонал подібний до флюсу, а затримуватися на роботі допізна не варто.

Спостереження за колом успішних директорів показують, що лише надані можливості «верхів» та підтримка «низів» дають позитивні результати у кар'єрному зростанні керівника. Наступний етап професійного та кар'єрного розвитку директор будуватиме інакше, наголошуючи на новому соціальному статусі управлінця - на владі.

Використання влади

Використання владних функцій на користь собі та керованому колективу – відмінна риса успішних директорів шкіл. Саме так: собі та іншим. Директор цінує свою владу і отримує задоволення від її можливостей – і це не є негативною якістю керівника, навпаки, тяжіння від влади веде до руйнування перспективи розвитку – спочатку директора, а потім та його школи. Але насолода від влади відповідає всім високоморальним законам. Успішний директор живе за правилом «я – добрий, ти – добрий». Така життєва позиція допомагає управлінцю залучати до роботи щонайменше успішних людей, цим розширюючи свої можливості. Мотивація до досягнень властива значному числу членів колективу, оскільки вона базується на харизмі керівника та таких джерелах його влади, як влада зразка, знавця, влади винагороди, нормативної та інформаційної влади. Влада нерозривно пов'язана із лідерством. Успішний керівник завжди є лідером. Він був неформальним лідером до призначення на посаду, а тепер зміцнює позиції формального лідера і це йому легко вдається.

Влада дозволяє директору досягати цілей вищих, ніж тих, які були в минулому, а оскільки це цілі гуманні, то керівник знаходить послідовників і має сильну команду креативних, активних, мотивованих успіхом виконавців, руками яких і досягається результат. І, звичайно, для досягнення мети тепер є ресурси!

Людина, наділена владою, не дозволяє собі:

• втратити її - владу можна лише посилити (побудувавши ще вищу кар'єру) або відпустити (вчасно піти та поступитися місцем іншим);
• використовувати владу на шкоду людям – саме влада має робити людину Людиною;
• боятися влади інших – треба просто нікого не боятися;
• ховатися за спини виконавців - за їхні спини можна стати лише в одному випадку: коли треба останнім піти з корабля, що тоне;
• керувати людьми з позиції «я – начальник, ти – дурень» – інакше настане день, коли станеш сам собі начальником

і сам собі дурень;

• приходити працювати із запізненням - начальник, що зарвався, має не владу над підлеглими, а страх перед ними, який він прикриває нахабством;
• погано виглядати - ефектний зовнішній вигляд успішного керівника не забаганка іміджу, а сувора необхідність.

Кожен успішний директор розуміє, що його успіх складається з успіхів його підлеглих. Тому одне з перших завдань керівника – мотивувати колектив на високі досягнення та допомагати кожному, хто хоче досягти висот. Власна роль директора в управлінні школою зводиться до того, щоб знайти потрібного активного, мотивованого, ініціативного виконавця, правильно дати йому доручення, побудувати адекватну лінію контролю – і все. Далі підлеглий сам принесе керівнику необхідний результат, який зрештою буде результатом роботи школи, а отже – самого директора. Попередній досвід і харизма директора зроблять свою справу - люди з великим задоволенням підкоряються успішному лідеру і зроблять великі звершення, щоб досягти його позитивної оцінки, яку він часто видає підлеглим. Так, тільки так - часте та позитивне підкріплення діяльності підлеглих! Критика, якщо вона необхідна, не допускає ні фатальності, ні повчальності, ні емоційності, навпаки, лише використання конструктивної критики допомагає успішному директору гасити опір його підлеглого до сприйняття критичних зауважень, залучати до спільного вироблення рішень, змінювати ситуацію та діяльність, що критикується на краще.

Другий за значимістю критерій ефективного управління персоналом успішного директора – вміння делегувати повноваження. У руках керівника верховна влада (звичайно, у межах посадових компетенцій), яку, напевно, хотіли б отримати ще кілька осіб в організації. Формально це зробити не можна, але можна задовольнити їх потребу у владі, розширивши на час повноваження - по-перше, управлінської команди, по-друге, підлеглих, що активно шукають влади. Успішний керівник не боїться втратити владу. Однак дистанціювання людей від цієї влади призведе до того, що підлеглі прагнутимуть отримати її іншим шляхом, аж до агресивного. Ось на такий випадок існує делегування повноважень членам команди, і успішний директор часто цим користується. У результаті отримує якісно виконану роботу, лояльних співробітників, масу ініціативних пропозицій, згуртований колектив, а ще й вільний часна виконання безпосередніх обов'язків у робочому процесі, які делегувати ніяк не можна, але на які ніколи не вистачає часу!

У той самий час делегування повноважень виключає домінантності керівника над підлеглими. На відміну від влади, домінантність – це панування, переважання, вплив, честолюбство, прагнення до особистої незалежності, лідерство за будь-яких обставин та за будь-яку ціну, готовність до безкомпромісної боротьби за свої права. Як не дивно виглядає це на перший погляд, співробітники легко підкоряються домінантному керівнику, і не тільки не засуджують цю його особистісну рису, а й оцінюють її як необхідну для себе особисто, тому що зрештою домінантність керівника стає для них щитом у важких ситуаціях.

Окрім цього, успішний директор школи – зразок для підлеглих таких компетенцій як емоційна саморегуляція. Про нього говорять - добрий керівник подібний до лебедя: над водною

гладдю він плаває спокійно і велично, а під водою шалено гребе лапками. Легкість і швидкість прийнятих директором рішень, його спокій під час кризових ситуацій допомагають підлеглим відчувати захищеність та стабільність. Люди високо оцінюють того, хто є для них «міцним муром», з таким керівником вони підуть і у вогонь, і у воду, і робитимуть все можливе, щоб привести школу (директора) до успіху!

Управління процесами

У процесі управління персоналом успішний директор:

• не підбирає кадри під себе, коханого, - у школі немає посад «сват» та «брат», є «професіонал» та «високий професіонал»;
• підтримує ініціативу підлеглого - якщо не дати розгорітися смолоскипу, той швидко перетворитися на головню, чи гарно виглядатиме директор з головнею в руках?;
• не вирощуватиме посередність - скільки не підгортай стовп біля дороги, на ньому ніколи не виростуть яблука, краще проїхати мимо, і нехай він коштує, раз поставлений кимось колись;
• мало говорить на нарадах – слова «летучка» та «п'ятихвилинка» придумані якраз для успішного керівника, який цінує свій і чужий час;
• не чекає від підлеглих подяки за те, що «я для них стільки зробив». - треба робити добро та кидати його у воду;
• не посилається на брак коштів на навчання персоналу – персонал сам запропонує креативні ідеїта різноманітні форми навчання, якщо йому, персоналу, дадуть можливість повісити сертифікат про підвищення кваліфікації на чільне місце.

Успішного директора характеризує триєдина складова: аналіз – план – аналіз.

Насамперед керівник – чудовий аналітик. Будь-яку інформацію, що надійшла до нього, він може швидко пов'язати з попередньою та на основі аналізу визначити плюси та мінуси прогнозу, який у свою чергу спочатку визначиться у стратегії розвитку, а надалі – деталізується у тактиці. Передбачення допомагає директору зрозуміти вектор розвитку організації, тому всі деталі інформації їм сприймаються серйозно і важливо, тому що ніколи не можна сказати заздалегідь, який факт слід сприйняти як значущий, а який – ні. Вміння спочатку поєднати факти і цифри інформації, що надійшла в єдине ціле, потім групувати їх у різні категорії, порівняти з очікуваним результатом, дати оцінку стану і спрогнозувати наступні результати, що відповідають позитивним і негативним векторам розвитку ситуації і зробити все швидко і якісно - яскрава риса директора- аналітика, вигідно відрізняє його від інших директорів.

Улюблене слово успішного директора – ціль! Яка мета майбутнього плану дій? Саме від цього слова багато в чому залежатиме конкретний план роботи школи загалом та всіх її підструктур, зокрема. Мета бачиться в реальному результаті, досяжному в найближчому майбутньому як факт, який не піддається сумніву. Чіткість і реалістичність мети дають можливість керівнику визначити коло виконавців тією мірою, на яку вони здатні реалізувати цю мету, навіть якщо вони поки що не розуміють усієї глибини уявлень про результат, якого їх штовхає шановний директор. Після визначення мети та мотивування команди на її досягнення успішний керівник піде в тінь: він стратег, деталі у руках виконавців. Його час повернутися до плану прийде тоді, коли рамки всіх необхідних дій будуть сформовані і буде підготовлено до етапу контролю та редагування плану, його окремих деталей, наприклад, кількість і якість необхідних заходів, прогнозовані результати, ресурси. Тільки тепер слово директора буде остаточним як рішення особи, яка відповідає за ідею та кроки до її реалізації. У той же час, успішний керівник надає можливість членам команди самореалізуватися при плануванні - може дозволити собі делегувати повноваження.

І як тільки план вступить у етап виконання – одразу аналіз: спочатку покроковий, щоб унеможливити непередбачені промахи. Потім все більше і більше узагальнений, щоб не завантажувати ні себе, ні команду дрібницями, які взагалі не впливають на глобальний результат, а часто пов'язані з емоційним сприйняттям виконавців.

Ресурси, їх кількість та якість, і особливо їх зміст: все в руках успішного директора та під його контролем.

На першому місці людські ресурси- колектив школи, що складається з їх професіоналів різного рівня, але якими директор може управляти найбільш ефективно саме виходячи з цього рівня професіоналізму співробітників. Директор уміло використовує:

• ресурси кожної конкретної особи та потенціал її розвитку;
• ресурси малих груп та, відповідно, їх потенціал;
• ресурси колективу організації загалом.

Інформаційні ресурси, що включають зовнішню та внутрішню інформацію. Вся інформація піддається аналізу з погляду адекватності сприйняття її підлеглими і потім видається директором колективу. Успішний керівник уміє всю інформацію подати так, щоб ніхто не мав сумніву в тому, що директор не сумнівається в правдивості інформації та необхідності взяти її на озброєння. Інформаційна влада використовується ним як необхідний щит від можливих конфліктів та стресів у колективі. Іншими словами – інформація не заради інформації, а заради інформації! Щоб було зрозуміло читачеві, повідомлю золоте правило успішного співрозмовника: якщо можеш рахувати до десяти – рахуй до дев'яти!

Фінансові ресурси – це особлива шкала цінностей керівника. З одного боку, грошей завжди мало, скільки не дай. З іншого - директор-крихобор теж не найкраща стратегія для майбутньої успішності. Тому наймудріші з директорів обирають ком-

проміс між високими результатами та реальною кількістю грошей, вміють створити рівень шкільного життя на рівні розкоші навіть за малого фінансування. Як? А це є секрет фірми. Комерційна жилка успішних директорів проявляється у віданні фінансової діяльностіна рівні дбайливої ​​господині та гроші заробляються і витрачаються з розумом. Це також ознака успішного директора школи – директор-підприємець. Питання економіки їм вивчені такому обсязі, що це дозволяє самостійно приймати рішення всередині організації без зовнішніх консультацій, оскільки будь-який консультант завжди дасть інформацію, вигідну йому самому. Саме тому в успішних школах «всі гроші лежать в одній кишені».

Але краще за економіку успішний директор знає закон. І шанує його в повному обсязі. Хоч би які спокуси вставали перед прийняттям рішення, керівник завжди погодить його із законом. Слово «закон» розуміється і підлеглими, байдуже - це закон вищої організації чи закон, що виходить від самого директора. Усі співробітники школи розуміють, що директор за умовчанням закон у школі, хай демократичний, але закон. І цим все сказано!

Керуючи виробничим процесом, успішний директор:

• не прагне компенсувати собою всі проблеми організації - для нього важливіше, щоб підлеглі співпрацювали, були людьми, які розуміють його ідеї та реалізують їх у житті;
• створює систему управління якістю, зрозумілу всім виконавцям;
• знає таку науку, як адміністрування, не накопичує борги;
• дозволяє іншим вірити у його експертну владу, навіть головного бухгалтера;
• має у комп'ютері достатньо шаблонів для рутини та творчості;
• завжди багатий, оскільки він небагато заробляє, а мало витрачає;
• слід букві закону;
• справляється з будь-якими труднощами

і демонструє це підлеглим.

Журнал «Народна освіта» 10/2013

Потрібне знання (статті)

Допомога сільській школі

Директор – це ключова фігура у школі. А успішність у школі залежить від того, хто у ній керує. Сьогодні, коли директори шкіл працюють в умовах ринкової економіки, вони зобов'язані щодня приймати безліч важливих управлінських рішень- Від знаходження способів заробляння грошей до пошуку шляхів підвищення якості освіти. Виникає питання – хто він, ефективний керівник сучасної школи?

Сучасні вимоги до освіти змінюють позицію директора школи як управлінця. Тепер потрібні знання з питань управління фінансами та шкільної економіки. Для цього необхідно мати стратегічне мислення, але також добре знати і навчальний процес.

Хороший директор обов'язково доб'ється самостійної бухгалтерії та повного нормативного фінансування для своєї освітньої установи. Він обов'язково розробить систему оплати праці, але із своїми індивідуальними шкільними особливостями. Він обов'язково створить чи проініціює виникнення якогось громадського органу управління (наприклад, гарного батьківського комітету), знайде спонсорів.

Для розвитку інноваційної діяльностіу школі необхідне грамотне, вміле володіння директора новими технологіями. Тільки коли директор на власному досвіді зрозуміє, як важливо та зручно користуватися сучасними технологіямиу своїй роботі, тоді це стане неодмінною умовою зміни відносини в освоєнні даних технологій колективом.

Ефективний керівник сучасної школи має йти в ногу з часом: ставити завдання, які важливі сьогодні і які стануть ще важливішими завтра, а, головне, вміти знаходити шляхи їх вирішення.

Сучасний директор уміє працювати і з дитиною і з батьками та педагогічним колективом. Для цього він має бути педагогом та організатором, володіти юридичними та економічними знаннями. Має піклуватися про роль вчителя у своєму колективі, сприяти підвищенню кваліфікації педагогів, створювати умови для розкриття їх творчих здібностей. Для створення в школі комфортних умов навчання йому необхідні знання педагогіки, психології, різних методик. Викладацька робота, попри велику завантаженість, необхідна, т.к. вона допомагає у зміцненні відносин із педагогами та учнями.

Директор школи повинен мати певні особистісні якості, які забезпечують успішність управлінської діяльності. Це толерантність, тактовність, вихованість, внутрішня гармонія, оптимізм.

Однією з обов'язкових особистісних рис керівника є впевненість у собі. Керівник усе знає, вміє, може! А якщо не знає, то дізнається, знайде вихід, зможе. Такий директор обов'язково стане авторитетом для своїх підлеглих.

Обов'язковим для керівника є його емоційна

врівноваженість та стресостійкість. Керівник має контролювати свої емоції незалежно від настрою та бути завжди на позитиві.

Сучасний директор має дбати про престиж школи. Це – різні районні, обласні конкурси, конференції, семінари, майстер-класи, зв'язки із соціумом. По можливості дати можливість школі бути експериментальним майданчиком у певних галузях, влаштовувати міжнародні обміни учнів. Від того, наскільки школа на слуху залежить її майбутнє.

Важливу роль відіграє психологічний клімат у шкільництві. Директор стежить за міжособистісними стосунками вчитель-учень. Учні мають вважати школу «другим будинком», а вчителів – своїми наставниками-друзями. Керівнику слід організувати спеціальну кімнату відпочинку для вчителів та дітей.

Звичайно, бути сучасним директоромне просто. Тільки сильна, цілісна, креативна, талановита, чесна, розумна людина може обіймати таку посаду.

Нинішня концепція реформи та модернізації освіти всі труднощі її реалізації покладає насамперед на освітні установи, надавши їм можливість як самостійного ведення фінансово–господарську діяльність у сфері освіти, а й відповідальності. Реалізація національного освітнього проекту, підвищення якості освіти, впровадження профільного та дистанційного навчання, нових інформаційно-комунікаційних технологій у навчальний процес та процес управління, забезпечення матеріальної бази, нові принципи фінансування та самостійного управління – ось далеко не повний перелікзавдань, що ляжуть на плечі керівників та управлінців освітніх установ.

Завантажити:

Попередній перегляд:

Есе

слухача курсів підвищення кваліфікації

за додатковою професійною освітньою

програмі підвищення кваліфікації

«Сучасний освітній менеджмент»

П.І.Б. слухача: Кірєєв Микола Михайлович

Округ: Північний

Освітня установа:ДБОУ ЗОШ №648

Посада: заступник директора з УВР

Тема есе: Сучасний керівник освітнього закладу – хто він?

Нинішня концепція реформи та модернізації освіти всі труднощі її реалізації покладає насамперед на освітні установи, надавши їм можливість як самостійного ведення фінансово–господарську діяльність у сфері освіти, а й відповідальності. Реалізація національного освітнього проекту, підвищення якості освіти, впровадження профільного та дистанційного навчання, нових інформаційно–комунікаційних технологій у навчальний процес та процес управління, забезпечення матеріальної бази, нові принципи фінансування та самостійного управління – ось далеко не повний перелік завдань, що ляжуть на плечі керівників та управлінців освітніх установ.

Яким же має бути сучасний керівник освітньої установи?

Якими якостями має володіти?

Чи залежить успіх модернізації освіти особистості керівника? Що і як робити?

Хто ж він, найефективніший керівник сучасної школи?

Для ефективних змін у сфері освіти директор школи є ключовою фігурою. Від його здатності прийняти та реалізувати основні ідеї модернізації залежить доля російської освітиі, зрештою, майбутнє Росії.

Головне для сучасного керівника освітнього закладу – це ясне бачення кінцевих цілей, розуміння масштабності та глибини завдань, що стоять перед сучасним суспільством, правильно визначити пріоритети та способи висловити їх, сформулювати та спрогнозувати результат.

Ефективний керівник сучасної школи вирішує головне завдання– забезпечити випереджальний характер освіти: ставити завдання, які сьогодні важливі і які стануть ще важливішими завтра, а, головне, вміти знаходити шляхи їх вирішення.

Для розвитку інноваційної діяльності в освітній установінеобхідно грамотне, вміле володіння директора новими сучасними технологіями своєї роботи.

Директор педагог та організатор, який володіє юридичними та економічними знаннями, піклується про роль вчителя у своєму колективі, сприяє підвищенню кваліфікації педагогів, що створює умови для розкриття їх творчих здібностей. Для створення в школі комфортних умов навчання йому необхідні знання педагогіки, психології, різних методик, технологій, вміння розбиратися в людях їх знаннях.

Керівник має бути лідером, гідним наслідування. Лідерство – це мистецтво, майстерність, уміння, талант, творчість.

Потрібно мати мужність, щоб прийняти він за ініціативні дії і вміння вселяти цю мужність відповідальності своїм співробітникам.

Директор головне обличчя виховання. Від нього залежить система шкільних традицій: культурних, етнічних, гігієнічних.

Керівник психолог Бо завжди орієнтований на душу людини і стоїть на варті духовності. Він охороняє школу як місце, де вирощується душа дитини. Де осягаються найвищі цінності життя, де людина виступає у своїй сутності як носій соціальних відносин.

Директор – перша особа у системігосподарювання повноважний господар школи та особливо відповідальна особа, тому що несе відповідальність за шкільний будинок загалом, який володіє фінансовою, економічною та юридичною грамотністю. Від нього залежить великий перелік характеристик благоустрою школярів у навчальному закладі та поєднання матеріально – технічних елементів, які забезпечують фізичний комфорт як дітей, так і дорослих.

Ефективність роботи школи залежить від стилю управління колективом, відособистих якостей керівника. Це впевненість у собі у своїх силах, можливостях. Керівник усе знає, вміє, може! Що означає для підлеглого упевнений у собі керівник? Це насамперед те, що у важкій ситуації на такого керівника можна покластися, за такого керівника легше думати про завтрашній день, він надає психологічного комфорту, забезпечує та підвищує мотивацію до роботи. Обов'язковим для керівника є його емоційна врівноваженість та стресостійкість.

Від управлінської компетентності керівника, його здатності створити команду однодумців та перевести установу на роботу в інноваційному режимі розвитку залежить динаміка очікуваних перетворень.

Школа зараз переживає нелегкі часи. І тільки якісно інший керівник, здатний мислити і діяти на рівні глобальних змін і заглядає далеко в майбутнє, здатний вести свій корабель вперед і вперед. Не боячись штормів, бур та невідомостей.