مقدمة …………………………………………………………………………………… .3

1. مفهوم استراتيجية التسويق والتكتيكات …………………………………… .5

1.1. تخطيط استراتيجيالتسويق ……………………………… .6

1.2 تطوير إستراتيجيات التسويق ………………………………… .. 8

1.3 عملية التخطيط الإستراتيجي …………………………………… .12

1.4 دراسة تفصيلية لاستراتيجيات ………………………………………………… .13

2. الجزء العملي ……………………………………………………………… 18

2.1. تقييم فني واقتصادي موجز للمشروع ................... 20

2.2. الأسواق المستهدفة وتقسيمها ………………………………………… 22

2.3 تحليل البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة ………………… .. 26

2.4. كدح -تحليل وضع المنشأة ……………………………… ... 34

2.5 تحليل دورة حياة خدمات المؤسسة .......................................... ... 39

الخلاصة ………………………………………………………………………… ... 41

قائمة الأدب المستعمل …………………………………………… .. 42

مقدمة

تحتاج جميع الشركات إلى التفكير في المحنة وتطوير استراتيجيات طويلة الأجل من شأنها أن تسمح لها بالاستجابة بسرعة لظروف السوق المتغيرة.

يجب أن تجد كل شركة أسلوبها الخاص في العمل الذي يأخذ بعين الاعتبار خصوصيات الظروف والفرص والأهداف والموارد. يلعب التسويق دورًا مهمًا في التخطيط الاستراتيجي. يوفر المعلومات اللازمة لتطوير خطة استراتيجية. التخطيط الاستراتيجي ، بدوره ، يحدد دور التسويق في المنظمة. مسترشداً بخطة إستراتيجية ، يعمل قسم التسويق جنباً إلى جنب مع الإدارات الأخرى في الشركة لتحقيق الأهداف الإستراتيجية الرئيسية.

التسويق قادر على توقع عدد هائل من الأفكار التي لها تأثير كبير مجالات مختلفةأنشطة المؤسسة: سياسة المنتج ، والبحث عن احتياجات ونوايا المستهلكين ، وسياسة تسعير السوق ، والمبيعات ، وترويج المنتج ، والإعلان ، والخدمة ، وما إلى ذلك لفترة معينة وطويلة. دور مهم للتسويق في نظام تخطيط أنشطة الإنتاج ، حيث أن متطلبات الإنتاج تتغير ، تصبح ظروف الإدارة (في البيئة الجزئية والكلية) أكثر تعقيدًا. بمساعدة التسويق ، يتلقى مصنعو المؤسسات المعلومات اللازمة حول المناطق التي يكون فيها الطلب على هذه المنتجات أعلى. حيث يحقق بيع المنتجات أكبر ربح للشركة. بمساعدة التسويق ، يمكن للمصنعين تنظيم بيع منتجاتهم بشكل صحيح ، وبناء استراتيجية للإعلان والخدمة. لذلك ، فإن التسويق لرواد الأعمال هو عالم كامل مليء بفرص غير محدودة لأنشطة تجارية ناجحة لزيادة المبيعات والحصول على أقصى ربح طويل الأجل ، أي لزيادة كفاءة المؤسسة ككل.

1. مفهوم استراتيجية التسويق والتكتيكات

استراتيجية التسويق هي تشكيل الأهداف وتحقيقها وحل مشاكل المؤسسة التصنيعية لكل منتج فردي لكل سوق على حدة لفترة معينة. تم تشكيل الإستراتيجية من أجل تنفيذ الأنشطة الإنتاجية والتجارية بما يتوافق تمامًا مع وضع السوق وقدرات المؤسسة.

تم تطوير استراتيجية المؤسسة على أساس البحث والتنبؤ بظروف سوق السلع الأساسية ، ودراسة المشترين ، ودراسة السلع ، والمنافسين ، وعناصر أخرى من اقتصاد السوق. استراتيجيات التسويق الأكثر شيوعًا هي:

1. اختراق السوق.

2. تطوير السوق.

3. تطوير المنتج.

4. التنويع.

يتم تشكيل برامج التسويق اعتمادًا على استراتيجية التسويق. يمكن استهداف برامج التسويق:

أقصى تأثير بغض النظر عن المخاطر ؛

بأدنى حد من المخاطرة دون توقع تأثير كبير ؛

مجموعات مختلفة من هذين النهجين.

تكتيكات التسويق - تشكيل وحل مهام المؤسسة في كل سوق ولكل منتج في فترة زمنية محددة (قصيرة الأجل) بناءً على استراتيجية التسويق وتقييم الوضع الحالي للسوق مع التعديل المستمر للمهام حسب ظروف السوق وغيرها. تتغير العوامل: على سبيل المثال ، تغيير في مؤشر الأسعار ، وتفاقم الصراع التنافسي ، وانخفاض موسمي في الطلب ، وانخفاض في اهتمام المشترين بالمنتج ، وأكثر من ذلك. تتضمن أمثلة تحديد الأهداف التكتيكية ما يلي:

2. توسيع نطاق السلع على أساس البيانات المحدثة عن احتياجات المستهلك.

3. توسيع نطاق الخدمات التي تقدمها إدارات الخدمة لجذب عملاء جدد.

4. زيادة الحصة السوقية نتيجة انخفاض مبيعات المنافسين.

5. تحسين المنتج بشكل بناء وفقًا لمتطلبات سوق معين.

6. القيام بأنشطة لتحفيز الموظفين.

1. 1. التخطيط التسويقي الاستراتيجي

يتكون تخطيط التسويق في بيئة السوق من جزأين:

تخطيط استراتيجي؛

التخطيط التكتيكي (الحالي) (تخطيط التسويق).

التخطيط الاستراتيجي هو عملية الإدارة لإنشاء المواءمة الاستراتيجية بين جهود الشركة وإمكانياتها وفرصها التسويقية والمحافظة عليها.

وهو يعتمد على برنامج الشركة واضح المعالم ويتضمن الخطوات التالية.

مراحل التخطيط الاستراتيجي:

المرحلة الأولى من "البرنامج" تحتوي على هدف محدد. يجب أن تجيب على الأسئلة:

ما هي شركتنا؟

من هم عملاؤنا؟

ما هي القيمة لهؤلاء العملاء؟

كيف سيكون شكل المشروع؟

ماذا يجب ان يكون؟

يجب الإجابة على الأسئلة من حيث تلبية احتياجات ومتطلبات العملاء. يجب ألا يكون البرنامج عريضًا جدًا ولا ضيقًا جدًا.

المرحلة 2: يتم توسيع برنامج الشركة الموضح في المرحلة السابقة إلى قائمة مفصلة بجهود الدعم والمهام لكل مستوى من مستويات القيادة.

المرحلة الثالثة: يتم تطوير خطة تطوير محفظة الأعمال على أساس تقييم جاذبية كل منتج تنتجه الشركة في سوق معين. لهذا ، تؤخذ المؤشرات التالية في الاعتبار:

حجم السوق والقدرة ؛

معدلات نمو السوق

حجم الربح المحصل عليها ؛

شدة المنافسة

الطبيعة الدورية والموسمية للنشاط التجاري ؛

إمكانية تخفيض التكلفة.

المؤشر الرئيسي المخطط في هذه المرحلة هو حجم مبيعات كل نوع من المنتجات. (محفظة الأعمال هي مجموع هذه السلع).

المرحلة 4: تم تطوير استراتيجية نمو الشركة على أساس تحليل تم إجراؤه على 3 مستويات.

المستوى 1: النمو المكثف له ما يبرره عندما لا تستغل المؤسسة بالكامل الفرص الكامنة في منتجاتها وأسواقها. لذلك ، يتم التخطيط لإجراءات محددة لزيادة المبيعات في الأسواق الحالية من خلال تسويق أكثر قوة (تحفيز المستهلكين ، وتحديد أسعار منخفضة ، واستخدام الإعلانات ...).

يتم توسيع حدود السوق من خلال إدخال السلع في أسواق جديدة. تحسين المنتج هو محاولة مؤسسة لزيادة المبيعات من خلال تطوير منتج جديد أو محسّن في الأسواق الحالية.

المستوى 2: نمو التكامل له ما يبرره عندما تتمكن المؤسسة من الحصول على حصة من الفوائد من خلال المضي قدمًا أو للخلف أو أفقيًا داخل صناعتها. يشير التكامل التراجعي إلى محاولات الشركة للحصول على الملكية أو تشديد السيطرة على مورديها (العودة إلى الصناعة) ؛ على سبيل المثال ، تشتري شركة ما شركة توريد.

يشير التكامل التدريجي إلى محاولات الشركة للحصول على الملكية أو فرض سيطرة أكثر إحكامًا على نظام التوزيع (المضي قدمًا) ، على سبيل المثال ، يمكنك شراء شركة عن طريق تجارة الجملةمنتجات شركتك.

التكامل الأفقي - محاولات من قبل شركة للحصول على ملكية أو لفرض سيطرة أكثر إحكامًا على عدد من الشركات المنافسة (تتحرك أفقيًا).

المستوى 3: النمو المتنوع له ما يبرره عندما لا توفر الصناعة للشركة فرصًا لمزيد من النمو ، أو عندما تكون فرص النمو خارج الصناعة أكثر جاذبية ويمكن للشركة الاستفادة من خبرتها المتراكمة.

هناك 3 أنواع من التنويع:

متركزة - توسيع نطاق السلع المماثلة للسلع الموجودة ؛

أفقي - تجديد التشكيلة بالسلع التي لا تتعلق بالسلع الموجودة ، ولكن يمكن أن تثير اهتمام العملاء الحاليين ؛

تكتل - تجديد التشكيلة بالسلع التي لا تتعلق بالتكنولوجيا المستخدمة أو بالأسواق الحالية.

1. 2. تطوير استراتيجيات التسويق

استراتيجيات التسويق ، في الواقع ، هي استراتيجيات مؤسسة ، مفصلة حسب مجالات نشاط المؤسسة ، والأسواق (قطاعات السوق) ، حسب الوقت. تجيب استراتيجيات التسويق على الأسئلة: ماذا ومتى وكيف سيتم القيام به لتحقيق أهداف المؤسسة ، وكم سيكلف.

لا تعني استراتيجيات التسويق بالضرورة وجود قسم تسويق في المؤسسة. قد لا يكون هناك تقسيم فرعي ، ولكن يتم تنفيذ أنشطة التسويق من قبل المؤسسة. في هذه الحالة ، تقع مسؤولية الاستراتيجيات على عاتق رئيس المؤسسة.

على عكس استراتيجيات المؤسسة العامة ، تخضع استراتيجيات التسويق لمراجعة ومراجعة منتظمة. قد تظل الإرشادات العامة دون تغيير ، ولكن اعتمادًا على حالة السوق ، يجب استخدام طرق مختلفة لتحقيقها.

يمكن أن يتم تطوير استراتيجيات التسويق بشكل مستقل من قبل المؤسسة ، أو بمساعدة استشارة طرف ثالث. لا توجد أسباب "إلزامية" لدعوة استشاري لإنجاز هذه المهمة.

المهام الفرعية لتطوير استراتيجيات التسويق هي:

· صياغة الأهداف قصيرة ومتوسطة المدى.

· اختيار الأساليب والأساليب.

· توقع فاعلية المجمع التسويقي.

· جدولة الأحداث في الوقت المناسب.

· تحديد نقاط التفتيش للتحقق.

صياغة الأهداف قصيرة ومتوسطة المدى ، أي تفصيل يبدأ بـ "إستراتيجية هدف" معقدة للمؤسسة ، تم تطويرها على أساس بيانات أبحاث السوق. عند تطوير الاستراتيجيات بمفردها ، تتحقق المؤسسة من الاتساق وعدم وجود تناقضات في صياغة مجمع "استراتيجية الهدف". عند التطوير بمشاركة استشاري ، يتم التحقق من أهداف المؤسسة للتأكد من اتساقها ، ويتم تقييم إمكانية تحقيقها في إطار الاستراتيجيات المعتمدة.

يعد اختيار الأساليب والأساليب وأدوات التسويق مزيجًا تسويقيًا معقدًا يساهم في تحقيق أهداف المؤسسة. غالبًا ما يكون تطوير هذا المجمع مهمة استشارية منفصلة ، لأنه يتطلب عادةً بحثًا عميقًا لأساليب تسويق مختلفة وبحثًا معقدًا لعدة طرق في وقت واحد. غالبًا ما تكون معرفة فعالية الأساليب الفردية غير كافية هنا: على سبيل المثال ، إذا كان من المعروف أنها فعالة سياسة التسعيرمن الممكن جذب 10٪ إضافية من المشترين في هذا الجزء من السوق ، ومع خدمة ممتدة - 20٪ ، فإن الرقم الناتج ليس واضحًا بعد ؛ من الضروري تحديد ما إذا كانت هذه الأساليب تؤثر على نفس الجزء من المشترين ، أم على مشترين مختلفين. لهذا النوع من البحث ، يقوم الاستشاري بإجراء استطلاعات رأي للعملاء وينظم مجموعات التركيز.

يتم الاختيار المستقل لطرق التسويق من قبل المؤسسة ، في الواقع ، على أساس خبرة مدير التسويق ومعرفته النظرية والعملية. في حالة التطوير المشترك للاستراتيجيات مع استشاري ، حتى بدون بحث إضافي ، تزداد إمكانيات الاختيار منذ ذلك الحين تنمو قاعدة الخبرة.

اختيار الأساليب من قبل الاستشاري ونقلها إلى التوجيه إلى مدير التسويق غير مناسب ، إلا في الحالات التي يكون فيها التواجد المشمول للاستشاري في المؤسسة مخططًا لفترة طويلة.

يتم تنفيذ التنبؤ بالكفاءة لكل طريقة محددة وللمزيج التسويقي بأكمله ككل. أساس المقارنة هو توقعات المبيعات كما لو لم يتم تطبيق طرق التسويق. نظرًا لوجود مساحة كبيرة للتناقض ، يمكن أيضًا استخدام المبيعات الحالية وتكاليف مزيج التسويق "الحالي" المستخدم كأرقام أساسية.

يتم تسعير كل نشاط تسويقي بتكلفة. في حالات مختلفة ، قد تكون الأولوية هي التأثير المتوقع (زيادة حصة السوق ، حجم المبيعات ، الربح ، إلخ) أو التكاليف. وفقًا لذلك ، في الحالة الأولى ، يتم اختيار الطرق أولاً ، ثم يتم حساب التكاليف لها ؛ في الثانية ، يتم التخطيط لميزانية ، يتم فيها "ضغط" الحد الأدنى المطلوب من الأنشطة التسويقية.

الأنشطة التسويقية مجدولة في الوقت المناسب. يجري تطوير المرحلة الأولية الأكثر تفصيلاً ، وهي الأقرب من حيث الوقت. يتم تحديد العناصر اللاحقة بشكل تخطيطي أكثر فأكثر ، حيث تعتمد شروط وأحجام تنفيذها على حالة السوق ، والتي تتغير بسرعة. قد تظل المواقف السياسية للاستراتيجيات (الموقف تجاه المستهلكين ، والمواقف تجاه المنافسين ، وما إلى ذلك) دون تغيير ، وتوقيت أحداث معينة ليس عقائديًا.

من وجهة نظر معينة ، يعتبر التسويق قياسًا رقميًا لمعايير السوق. يتم بالضرورة اختبار استراتيجيات التسويق عدديًا. عند تطوير الاستراتيجيات ، يتم تحديد التواريخ المستهدفة التي يجب فيها إجراء قياسات نتائج نشاط المؤسسة ، وتحديد طرق القياسات ، وإنشاء قيم مؤشرات التحكم. يؤدي استخدام نظام التحكم ، جنبًا إلى جنب مع الحوافز الكافية ، إلى تحويل التسويق إلى نظام تنظيم ذاتي.

يتم تحديد العمق الأمثل لوضع استراتيجيات التسويق بالكامل من خلال تفاصيل المؤسسة. يتم إجراء أبحاث واسعة النطاق ومكلفة لأغراض واسعة النطاق. بالنسبة للعديد من المؤسسات ، تعد البيانات المأخوذة من أبحاثهم الخاصة التي أجريت في مرحلة تطوير استراتيجيات المؤسسة العامة كافية. في كثير من الحالات ، يقتصر البحث الإضافي على اختبار لعينة صغيرة من المشترين ومقابلتين أو ثلاث مقابلات مع الخبراء.

في كل حالة ، يكون عمق التطوير موضوع اتفاق مبدئي بين العميل والمستشار.

1.3 عملية التخطيط الاستراتيجي

ما هو الجوهر الرئيسي لخطة التسويق الاستراتيجية وماذا تقدم للمؤسسة؟ يمكن تجميع الإجابات على هذا السؤال على النحو التالي: يحدد اتجاه المؤسسة.

يتيح لك فهم بنية أبحاث التسويق وعمليات دراسة المستهلكين وتخطيط المنتجات والترويج لها في السوق وتخطيط الأسعار بشكل أفضل.

يزود كل وحدة هيكلية في المؤسسة بأهداف واضحة مرتبطة بالأهداف العامة للمؤسسة.

يحفز تنسيق جهود الوحدات في اتجاهات مختلفة.

يجبر المؤسسة على تقييم نقاط قوتها وضعفها من حيث المنافسين والفرص والتهديدات في البيئة.

يحدد الإجراءات البديلة ، أو مجموعة منها ، لكي تتخذها المنظمة.

ينشئ الأساس لتخصيص الموارد. يمكن تمثيل عملية التخطيط الاستراتيجي في شكل تسلسل الإجراءات التالي: تحديد أهداف المؤسسة - تحديد وحدات الأعمال الاستراتيجية (SCU). تحديد أهداف التسويق - تحليل شامل للوضع لكل وحدة SCU (تحليل بيئةتسويق / تحليل المشروع). تطوير خطة تسويق إستراتيجية. تنفيذ أساليب التسويق.

من المهم أن تتذكر أن العملية المذكورة أعلاه قابلة للتطبيق على كل من الشركات الكبيرة والمتوسطة والصغيرة التي تصنع المنتجات أو تقدم الخدمات. وعلى الرغم من أن كل مرحلة من مراحل التخطيط الاستراتيجي محددة لأنواع معينة من المؤسسات ، فإن استخدام خطة إستراتيجية شاملة أمر ضروري للجميع. دعونا نفكر بمزيد من التفصيل في مهام كل مرحلة.

1.4 دراسة تفصيلية للاستراتيجيات

يتألف التفصيل التفصيلي للاستراتيجيات من مستويين: المستوى العام للمؤسسة ، والذي يقتصر على مشروع تطوير استراتيجيات المؤسسة من قبل الاستشاري ، ومستوى استراتيجيات التسويق ، وهو مشروع استشاري منفصل.

على المستوى العام للمؤسسة ، يتم اتخاذ المواقف السياسية وقرارات البرنامج التالية:

تتجسد أهداف المؤسسة ، العامة ، ولكل اتجاه نشاط.

يجب أن تكون الصياغة دقيقة ، وتحديد الإطار الزمني لتحقيق الأهداف والمؤشرات الحجمية. صيغ غامضة مثل: "لتحسين جودة المنتجات ، لتحقيق أقصى مستوى من المبيعات" لا تحدد الهدف ، وترك إمكانية تحديد "الحد الأقصى" لكل موظف في المؤسسة. يتم تحديد الموقف تجاه العملاء.

تحديد المواقف تجاه العملاء له جانبان: تحديد الأولويات حسب أنواع العملاء ، والعلاقة نفسها.

على سبيل المثال ، في السياحة خلال موسم الذروة ، يجب على وكالة السفر أن تختار لمن في المقام الأول لبيع القسائم النادرة: سائحون "يمتلكون" ، أو وكالات سفر أخرى - بائعون. البيع ذو الأولوية لامتلاك السائحين يعزز صورة الوكالة بين المستخدمين النهائيين ، والمبيعات للوكالات - بين الوسطاء.

اعتمادًا على الأهداف ، يمكن قبول المعاملة المتساوية لأنواع مختلفة من المشترين أو الأولوية.

يمكن تقسيم الموقف الفعلي تجاه العملاء إلى ثلاثة أنواع:

- عملاء "الزبدة" - تعتبر مشاكل المشترين من أولويات الشركة. تقدم الشركة المساعدة في حلها ، حتى لو ارتبطت ببعض الإزعاج والتكاليف الإضافية.

- "الشراكة" - يتم تقديم المساعدة في حل مشاكل العميل على أساس المنفعة المتبادلة (أو على الأقل نقطة التعادل).

- "المحاذاة" - يتم حل مشاكل العملاء من قبل المؤسسة فقط بطريقة ملائمة لها.

يؤدي دائمًا الافتقار إلى المواقف السياسية تجاه العملاء إلى مجموعة متنوعة من نهج الموظفين بناءً على التفضيل الشخصي.

يتم تحديد الموقف تجاه المنافسين.

في ممارسة الشركات الروسية ، هناك جانبان سلبيان للمواقف تجاه المنافسين: تصور المنافس على أنه عدو شخصي (غالبًا ما يكون "العدو" هو الشريك المؤسس السابق ، الهيكل المنفصل للمشروع) ، و وبالتالي ، سياسة عدوانية تجاهه ؛ واتباع سياسة تشهير ضد جميع المنافسين دفعة واحدة. في كلتا الحالتين ، تجد الشركة نفسها متورطة في حرب تنافسية (غالبًا باستخدام أساليب غير عادلة) ، مما يجعل من المستحيل تحقيق أهدافها.

يمكن أن تكون "ذريعة الحرب" بنفس السهولة سلوك أفراد ليس لديهم موقف سياسي مشترك تجاه المنافسين.

تحدد المؤسسة الموقف الفعلي تجاه المنافسين (خياران رئيسيان هما المنافسون - الشركاء المحتملون الذين يكون التعاون معهم ممكنًا ، والمنافسون - المنافسون الذين يستحيل التفاعل معهم) ، والمظاهر الخارجية لهذه العلاقة (في الإعلان ، والاتصالات مع المشترين والموردين ) خاضعة للتنظيم.

يتم تحديد الموقف تجاه المنتجات.

هنا يتم تحديد ما إذا كان سيتم تحسين منتجات المؤسسة ، إذا كان الأمر كذلك ، فكيف (تطوير المنتج الاستباقي أو اتباع منافس).

يتم اتخاذ قرارات الموارد.

أعلن الحجم الإجمالي مالالمستخدمة لتنفيذ الاستراتيجيات ، يشار إلى مصادر الدخل (الاحتياطي ، والإيصالات من السوق ، والائتمان) ، ويتم تحديد العدد المطلوب ومؤهلات الموظفين ، ويتم اعتماد المبادئ العامة لحوافز الموظفين.

يتم اتخاذ قرار بشأن حركة الأموال.

يمكن رفع قرار الإقراض إلى مرتبة المواقف السياسية: تحدد الشركة ما إذا كانت ستطلق المنتجات على أساس الدفع المسبق ، مع الدفع المؤجل ، أو تقرض المشتري بالسلع ، النسبة المئوية لطرق الدفع.

يتم تحديد "نقاط التحكم" للاستراتيجيات.

يتم حساب المؤشرات المؤقتة ليتم تحقيقها في المدى القصير، يتم تحديد توقيت سيطرتهم.

يتم تحديد نقاط مراقبة السوق.

تخضع العوامل البيئية الأكثر أهمية للاستراتيجيات للمراقبة الدورية. في هذه المرحلة ، تحدد المؤسسة قائمة بهذه العوامل.

سوف نلقي نظرة على مستوى استراتيجيات التسويق في فصل "مراجعة التسويق".

مثل الأهداف ، يجب ألا تكون الإرشادات الإستراتيجية متضاربة. يتم تحديدهم على أساس البيانات التي تم الحصول عليها مسبقًا حول إمكانات المؤسسة وفرص السوق واتجاهات السوق ، وكذلك على أساس خبرة المدير والمستشار.

عندما يطور المستشار الاستراتيجيات ، تكون النسخة النهائية للاستراتيجيات مكتوبة دائمًا. في حالة التطوير المستقل من قبل مؤسسة ، فمن المستحسن أيضًا وصف استراتيجيات لتسهيل تطويرها بشكل أكبر.

تطبيق.

إن استراتيجية الشركة ، التي تمت صياغتها وإيصالها إلى كل موظف ، قادرة على تركيز جميع الجهود في الاتجاه الصحيح. في الوقت نفسه ، من المرجح أن تكون الإستراتيجية الواضحة والواضحة والمفهومة للموظفين في القريب العاجل واضحة ومفهومة للمنافس الذي سيطور إجراءات مضادة فعالة (على الأقل ، هذا هو الحال غالبًا في السوق الروسية). ستجبر استراتيجية الاستحواذ على حصة في السوق على حساب منافس معين المنافس على الرد بمجرد فهمه للموقف. يمكن لاستراتيجية نمو المؤسسة من خلال شراء العديد من مرافق الإنتاج ، بمجرد الإعلان عنها ، رفع أسعار مرافق الإنتاج هذه. في الوقت نفسه ، فإن الاستراتيجيات التي وضعها المدير "للاستخدام الشخصي" ، دون التواصل مع الموظفين ، هي "شيء في حد ذاته" ، غير قادر على أداء وظائف مفيدة.

يتطلب قبول أي استراتيجية تنفيذها الذي لا غنى عنه على جميع مستويات التسلسل الهرمي مع تعديل مماثل في صياغة وتحديد الأهداف.

على سبيل المثال ، للإدارة العليا ، يمكن صياغة هدف على النحو التالي: "تحقيق 20٪ من حصة السوق من خلال إزاحة منافس معين من منطقة معينة من خلال تزويد العملاء بـ أفضل خدمةوأسعار تفضيلية ؛ زيادة الإنتاج عن طريق شراء مجمع إنتاج معين ومعدات تكنولوجية جديدة. مدة البرنامج 5 سنوات ".

في المستوى الأدنى من التسلسل الهرمي ، يتم تحويل الهدف إلى الشكل التالي: "تحقيق 12٪ من حصة السوق في العام المقبل. جذب 30 عميلًا جديدًا خلال هذا الوقت من خلال مضاعفة عدد وكلاء المبيعات وتدريبهم الإضافي وتقليل وقت تسليم المنتجات إلى أسبوع واحد وإدخال نظام الخصم التراكمي. البحث عن فرص لزيادة حجم الإنتاج ".

في مرحلة التنفيذ ، يقوم الاستشاري بتطوير خيارات لصياغة الأهداف والاستراتيجيات للإدارة الوسطى للمؤسسة.

مسألة التنفيذ الرئيسية الثانية هي مشاركة الموظفين. تزداد احتمالية تحقيق المؤسسة للأهداف كلما زاد إدراك كل موظف لأهدافه على أنها أهدافه الخاصة. يحدث هذا بمشاركة الموظفين في صياغة الأهداف وإيجاد الفرص ووضع الأفكار. وبالتالي ، فإن جزءًا ضروريًا من تطوير الاستراتيجيات - التنفيذ - يجب أن يبدأ مع بداية التطوير.

الإستراتيجيات ليست دائمًا منتجًا جماعيًا. في الواقع ، يتم تحديدها من قبل الإدارة العليا ، مع الأخذ في الاعتبار أحيانًا المقترحات "من الأسفل" ، وأحيانًا بدونها. هذا يرجع إلى الحالة الموضوعية للأعمال التجارية الروسية ، ونقص التقاليد علاقات عمل، عقلية. في كثير من الحالات ، تتمثل مهمة الاستشارة في خلق شعور بالملكية بين الموظفين في تشكيل الاستراتيجيات التي تم تحديدها بالفعل.

يبدأ تكوين الشعور بالملكية بحوار بين الاستشاري والموظفين في مراحل تقييم إمكانات المؤسسة والبحث عن فرص السوق (للاستراتيجيات الجاهزة ، واختبار فرص السوق). يتم الإعلان عن أفكار الموظفين التي تتماشى مع الاستراتيجيات المعتمدة مع الإسناد. يتم نقل حلول منفصلة للدراسة لأقسام المؤسسة (في بعض الأحيان - مع دراسة موازية من قبل استشاري لتحسين الموثوقية). يتم مقابلة الموظفين الرئيسيين من قبل المدير. يتم تصحيح آراء الموظفين الرئيسيين ، المتضاربة مع الاستراتيجيات ، من خلال توفير معلومات إضافية حول نتائج البحث.

من أجل التنفيذ الجيد ، فإن الإعلان الرسمي عن الاستراتيجيات يؤكد فقط توقعات الموظفين.

2. الجزء العملي

تم تنفيذ العمل العملي على أساس المواد واحتياجات شركة OOO Avtokompleks Sayanskiy ، حيث يعمل صديق عائلة مؤلف هذا العمل بنجاح كمخرج. أهداف هذا العمل هي وضع توصيات لاستراتيجيات التخطيط في المؤسسة.

في سياق العمل ، تم تحليل موقع المؤسسة في سوق خدمة السيارات والرئيسية الاتجاهات الاستراتيجيةتطوير. هذا العمليمكن أن تكون بمثابة منهجية لحساب المؤشرات عند التخطيط في ظروف الشركة ذات المسؤولية المحدودة "Avtokompleks Sayanskiy".

تواجه مؤسسة "Avtokompleks Sayansky" LLC مشكلة أكثر خطورة - كيف تحيا في بيئة تنافسية ، في أي اتجاهات لتطوير أنشطتها ، ما الذي يجب القيام به الآن وما الذي يجب الاستعداد له في المستقبل؟

في سوق خدمات صيانة وإصلاح السيارات ، وكذلك معدات "ما بعد البيع" للسيارات ، يوجد حاليًا مزيج من الكيانات التجارية المختلفة. في ما يلي مجموعة كبيرة وقوية من الناحية المالية ومتعددة الاستخدامات في ملف الأنشطة ، والكيانات القانونية ، والمؤسسات المتخصصة الصغيرة (والتي تشمل تلك التي يتم النظر فيها في هذا العمل) ، ورجال الأعمال دون تكوين كيان قانوني ، والأفراد ببساطة ، دون أي تسجيل كموضوع النشاط الاقتصاديالعمل في المرائب الخاصة. هذا الأخير ، الذي يسعى لسحب العمل من الآخرين ، ويحدد أسعارًا لعملهم لا يمكن لأي مؤسسة عاملة بصدق تحديدها ، لكن لديهم ما يكفي ، لأنه لا يتم إجراء استقطاعات. ونتيجة لذلك ، فإنهم هم أنفسهم يقتلون السوق الخاصة بهم ، لأن العملاء الجماعيين ، بطبيعة الحال ، يريدون المزيد والمزيد من الخدمات الرخيصة. في ظل هذه الظروف ، تكون المنافسة العادية مستحيلة.

بناءً على ذلك ، تم تطوير برنامج لبناء وتوسيع وتعاون وتطوير مؤسسة (أو مجموعات من الشركات) في بيئة ذات معدلات عالية من التغيير وعدم اليقين ، وتم اقتراح تدابير لمواجهة التغييرات السلبية.

كجزء من إستراتيجية الشركة ، تم اعتماد نموذج توسيع تدريجي تتخذ فيه المنظمة بعض الخطوات التجريبية المؤقتة ، باستخدام المعلومات الواردة للضبط واتخاذ الخطوة التالية. تم اختيار تطبيق هذه الطريقة لأن البيئة الخارجية عرضة للتغيير المستمر والدرامي. يمكن توقعها جزئيًا فقط ولا يمكن التحكم فيها من قبل الشركات الصغيرة ، وكذلك فيما يتعلق بالعمل مع الجديد بواسطة الموارد البشريةفي المناصب الإدارية.

يُعتقد أنه من الأفضل إنشاء مؤسسة تتكون من عدة مجالات من خدمات خدمة السيارات. الحقيقة هي أن كل اتجاه يخضع لتقلبات في الظروف ، ولكن إذا كان الوضع الاقتصادي العام هادئًا ، فإن فترات الذروة والفشل في كل اتجاه تقع في مواسم مختلفة. بفضل هذا ، فإن ربح المؤسسة ككل مستقر.

ليس من الممكن وصف جميع أنشطة مشروع Sayanskiy Avtokompleks بالتفصيل في هذا العمل ، لأنه سيتجاوز الأحجام المعقولة.

الغرض من هذا العمل:

باستخدام التقنيات الحديثة (تحليل SWOT والمصفوفة وتقنيات أخرى)

تحليل حالة المؤسسة في السوق ؛

ستتلقى مؤسسة Sayanskiy Avtokompleks بدورها وثيقة معينة. يمكن أن تكون هذه الوثيقة بمثابة دليل للعمل وأساس لجذب الأموال المقترضة ، سواء من مؤسسات الائتمان أو المستثمرين من القطاع الخاص.

2.1. الخصائص التقنية والاقتصادية الموجزة للمشروع

تأسست مؤسسة "Autocomplex Sayansky" على أساس قرار المشاركين في شكل شركة ذات مسؤولية محدودةوفقًا لقانون "الشركات ذات المسؤولية المحدودة" والقانون المدني للاتحاد الروسي.

الشركة كيان قانوني وتمتلك ممتلكات منفصلة ، ويمكن أن تكتسب وتمارس حقوق الملكية والحقوق الشخصية غير المتعلقة بالملكية نيابة عنها ، وتتحمل الالتزامات ، وتكون مدعيًا ومدعى عليه في المحكمة.

الشركة لديها ميزانية عمومية مستقلة ، لها الحق في النظام المعمول بهفتح التسوية والحسابات المصرفية الأخرى.

تمتلك الشركة ختمًا ورؤوسًا تحمل اسمها ووسائل أخرى لإضفاء الطابع الفردي.

موقع المشروع: منطقة كراسنويارسك -----

شارع. الجيش السوفيتي ، 44.

الغرض من أنشطة الشركة هو تحقيق ربح من قبل المشاركين فيها على أساس تلبية احتياجات المواطنين وكيانات الأعمال وأي كيانات قانونية أخرى في السلع والأعمال والخدمات التي تقدمها الشركة.

الأنشطة الرئيسية للشركة وفق الميثاق:

¾ بيع قطع غيار السيارات.

¾ الإنتاج على نطاق صغير ، بالقطعة والتجريبية لمعدات النقل ذات المحركات بشكل أساسي ؛

¾ ضبط ، مراجعة ، تجديد المركبات ؛

¾ تصنيع وشراء وتركيب وتعديل المعدات الإضافية والخاصة للسيارات ؛

¾ أعمال إصلاح السيارات والمعدات ؛

¾ تحضير وبيع المركبات قبل البيع ؛

¾ نشاط الخبير التلقائي.

¾ المشتريات التجارية وأنشطة الوساطة ؛

¾ تنظيم ساحات الانتظار ؛

¾ إصلاح و اعمال صيانةالسيارات؛

أنواع أخرى من النشاط لا تتعارض مع التشريعات عند استلام الترخيص المقابل إذا لزم الأمر.

تعمل الشركة حاليًا في السوق لتعديل المركبات بأنظمة السلامة والراحة وتقدم خدمات لصيانة وإصلاح أنظمة ومكونات المركبات المختلفة. تقوم بأعمال تركيب أنظمة الحماية من السرقة والإنذارات والأنظمة الصوتية والفيديو بدرجات متفاوتة من التعقيد ، وعزل الضوضاء ، وتظليل الزجاج ، وتركيب البوابات ، ورافعات النوافذ ، ومكيفات الهواء ، والسخانات ، والسخانات ، وتركيب الإشارات الخاصة وأجهزة الاستشعار ، وأكثر بكثير. وبالتالي ، فإن منتج المؤسسة هو خدمة للمستهلك لتعديل سيارته.

عند تشكيل السياسة الفنية للمؤسسة وتنفيذها ، ينصب التركيز الرئيسي على الجودة العالية للعمل المنجز وتنوع المعدات المعروضة.

عدد الموظفين حاليا 15 شخصا. تستأجر الشركة صالة عرض ومنطقة إنتاج لمختلف الأعمال مع المركبات.

يتم تنفيذ العمل وفقًا لـ طلب فرديمستهلك محدد. يتعرض عمل المؤسسة للطبيعة الدورية للطلب الموسمي ، عندما يكون عبء العمل الأكبر في الربيع والصيف ، وأقل عبء العمل في الشتاء.

تعمل الشركة مع كل من الأفراد والكيانات القانونية. جغرافيا ، تعيش الغالبية العظمى من المستهلكين في مدينة Zheleznogorsk.

2. 2. استهداف الأسواق وتجزئةها.

تعمل الشركة مع كل من الأفراد والكيانات القانونية. ومع ذلك ، نظرًا لهوية طلبات هاتين المجموعتين من المستهلكين ، فلا داعي للفصل بينهما. جغرافيا ، تعيش الغالبية العظمى من المستهلكين في مدينة Zheleznogorsk. يتصل بنا العديد من المستهلكين عند شراء سيارة جديدة ، لذلك لا يوجد تقسيم واضح للطلبات حسب الثروة. من الممكن التقسيم إلى مالكي السيارات المحلية والمستوردة ، ولكن نظرًا لحقيقة أن طلبات كلاهما متطابقة ، فمن غير المرجح أن يكون هذا التقسيم صحيحًا.

المعيار الأول للتجزئة هو نوع الخدمة التي يطلبها المستهلك المحتمل. في هذه الحالة ، يمكن تمييز الأجزاء التالية:

تركيب أنظمة إنذار رخيصة.

تركيب أنظمة ضد السرقة.

تلوين الزجاج.

تركيب أنظمة مكبرات صوت رخيصة.

تركيب أنظمة مكبرات صوت متوسطة وباهظة الثمن وأنظمة تلفزيونية وعازل للضوضاء.

تركيب مكيفات وسخانات وسخانات وبوابات.

تركيب الإشارات الخاصة وأجهزة الإنارة وأجهزة الاستشعار.

ارجو ارفاق سيرتك الذاتية مع الرسالة.

غسيل وتنظيف وتلميع السيارات.

خصائص موجزة للقطاعات:

تركيب أنظمة إنذار رخيصة. الجزء الذي يتميز بأكبر منافسة يتم إجراؤه فقط عن طريق تخفيض الأسعار ، كقاعدة عامة ، على حساب الجودة. يتم استخدام أرخص المكونات وأبسط الحلول التقنية. إنهم يعملون ، كقاعدة عامة ، بشكل شبه قانوني.

تركيب أنظمة ضد السرقة. شريحة تتميز بمنافسة شدة معتدلة. ينصب التركيز الرئيسي في المعركة على استخدام مكونات معقدة ومكلفة وعلى تركيبها الكفء وعالي الجودة. يتم تنفيذ العمل ، كقاعدة عامة ، بشكل قانوني. القطاع صغير ويميل إلى التراجع بسبب انتقال المستهلك المحتمل إلى الجزء 1.

تلوين الزجاج. شريحة خضعت لتغييرات كبيرة في الأشهر الأخيرة ، مما أدى إلى زيادة كبيرة في المنافسة. السلاح الرئيسي هو تخفيض الأسعار. حجمها المادي مستقر تمامًا ، على الرغم من الحظر القانوني للتنغيم ، ولكن نظرًا للزيادة في عدد الأشخاص الذين يعرضون هذه الأعمال ، فإن الحجم الحقيقي يتناقص.

تركيب أنظمة مكبرات صوت رخيصة. شريحة كبيرة جدًا من حيث الكمية ولكنها غير جذابة من الناحية المالية بسبب العرض الهائل في هذا القطاع وانخفاض الأسعار. يتم تنفيذ معظم الأعمال بشكل غير قانوني ، باستخدام أبسط الحلول وأقل استثمار للوقت.

تركيب أنظمة مكبرات صوت متوسطة وباهظة الثمن وأنظمة تلفزيونية وعازل للضوضاء. شريحة تتميز بمنافسة متوسطة ومنخفضة الشدة. يتطلب متخصصين أكفاء وأساليب عمل باهظة الثمن إلى حد ما. الجزء صغير جدًا ولكنه جذاب من حيث تكلفة الوحدة وآفاق النمو.

تركيب مكيفات وسخانات وسخانات وبوابات. هذا الجزء صغير ، يعمل بالقطعة. يتطلب متخصصين أكفاء ومعرفة وأدوات خاصة. حتى الآن ، لم تكن هناك منافسة.

تركيب الإشارات الخاصة وأجهزة الإنارة وأجهزة الاستشعار. شريحة تتميز بأوامر القطع. لا توجد منافسة تقريبًا ، لكن في الوقت الحالي الطلب منخفض. القطاع واعد جدا.

ارجو ارفاق سيرتك الذاتية مع الرسالة. لا تتمتع المؤسسة حاليًا بالسلطة كشركة إصلاح ؛ سيتعين تنفيذ أعمال الإصلاح في الأسفل وفي أفضل حالة، متوسط ​​السعر. وبالتالي ، ستفتح الشركة قطاعًا آخر لم يكن معهودًا من قبل في السوق ، حيث توجد بالفعل منافسة قوية للغاية ، حتى بدونها.

غسيل وتنظيف وتلميع السيارات . شريحة تنافسية للغاية. قدرة هذا الجزء عالية جدا. في الوقت الحالي لم نتقن ذلك.

المعيار الثاني للتجزئة هو علامة على قدرة المستهلك على الدفع. في سياق هذا التقسيم ، يمكن تمييز ثلاث مجموعات من المستهلكين (بشروط):

Mini - قادرون على الدفع مقابل مجموعة قليلة فقط من الخدمات ويبحثون عن المكان الذي يمكن الحصول عليه فيه بأرخص الأسعار ؛ ويمكن أن يشمل هذا أيضًا الجشع ببساطة ومع أي دخل ؛

ميدي - يفهمون أنها ليست رخيصة وجيدة ، لكن دخلهم أو أسباب أخرى لا تسمح لهم بإرضاء جميع الرغبات ، واختيار الخدمات المطلوبة بعناية ، مسترشدين بمعيار السعر - الجودة - الفائدة ؛

ماكسي - يريدون ويمكن أن يستهلكوا سلع وخدمات عالية الجودة ، بالنسبة لهم السعر ليس معيارًا محددًا ، لكنهم على دراية جيدة بما يمكن أن تكلفه وكميتها. ليس من الصعب عليهم التقدم للحصول على خدمات أفضل خدمات السيارات في كراسنويارسك. بالنسبة لهم ، غالبًا ما يكون من المهم تلبية طموحاتهم.

موظفو المؤسسة قادرون على أداء العمل على أي مستوى. ومع ذلك ، فإن الشركة بالتأكيد لن تكون قادرة على التنافس في السعر مع أخصائي مرآب غير قانوني. لذلك ، فإن التركيز على المستهلك الصغير ، بصفته المستهلك الرئيسي لمنتج الشركة ، أمر مستحيل - سيؤدي ببساطة إلى الخراب والإغلاق. كما أنه من غير الواقعي انتظار تدفق مستقر لمستهلكي مجموعة maxi من أجل العمل معهم فقط. في هذه الفئة ، تبدأ الشركة في التنافس مع شركات كراسنويارسك القوية التي لديها عدد كبير من العملاء الذين يدفعون مبالغ لمجموعة ماكسي. عدد هؤلاء المستهلكين في Zheleznogorsk صغير جدًا (أولئك الذين يريدون ، لا يمكنهم دائمًا ، والذين يستطيعون ، لا يريدون دائمًا). لذلك ، بالنسبة للجزء الأكبر ، المستهلك لمنتجات الشركة هو المستهلك لمجموعة ميدي.

مع الأخذ في الاعتبار معيارين للتجزئة ، من الممكن وضع جدول لمجموعات المستهلكين ، حيث يتم تمييز المجموعات التي تهم شركتنا (الجدول 1).

الجدول 1.

تجزئة السوق.

2.3 تحليل البيئة الخارجية للمشروع.

لا تعيش الشركة في فراغ. إنه محاط بالعديد من الكيانات التجارية والسلطات والمواطنين العاديين ، وكلهم مترابطون بخيوط نفوذ متبادل.

التحليل البيئي هو العملية التي يقوم من خلالها المخططون الاستراتيجيون بمراقبة العوامل الخارجية للمؤسسة من أجل تحديد الفرص والتهديدات التي تتعرض لها الشركة. يمنح التحليل البيئي المنظمة الوقت الكافي لتوقع الفرص والتخطيط للطوارئ وتطوير نظام إنذار مبكر للتهديدات.

تشمل العوامل البيئية التي تؤثر بشكل مباشر على المشروع القوانين و الهيئات الحكوميةوالموردين والمنافسين والمستهلكين.

دعونا ننظر فيها بمزيد من التفصيل.

القوانين والهيئات الحكومية.كما تعلم ، يتم تعويض صرامة القوانين في روسيا من خلال الطبيعة غير الملزمة لتطبيقها. اليوم وفقا لقانون الدرس النشاط الرياديبدون تسجيل ، من الممكن نظريًا الذهاب إلى المحكمة. في الممارسة العملية ، وبعد التشاور مع مسؤولي وزارة الداخلية الذين يتعاملون مع هذه القضايا ، يتبين أن هناك عقوبة حقيقية في مقدار الحد الأدنى للأجور. اليوم ، وفقًا للقانون ، لا يمكن للمرء العمل بدون ماكينة تسجيل المدفوعات النقدية. هم يعملون. ولا شيء. هذا هو المكان الذي تأتي منه المنافسة غير المتكافئة. أولئك الذين في الأفق يدفع الضرائب ، ومن هم في الظل يضعون كل شيء في جيوبهم. ولكن ما مدى ملاءمة ذلك للسلطات - يمكنك دائمًا المجيء والتذكير بنفسك. بالمناسبة ، وفقًا للملاحظات ، العملاء الأكثر غطرسة وغطرسة هم ممثلو الإدارات ووزارة الداخلية.

الموردين.يعتبر الموردون سلعة ومالية. تتم جميع عمليات التسليم تقريبًا إما نقدًا أو بعد الدفع المسبق. سلعة أو القروض النقديةمستحيل أو مدمر للحصول عليه. يترتب على التجربة أن الحصول على شيء على حساب المورد ممكن فقط في حالة الأسرة الشخصية أو جهات الاتصال الودية. بطبيعة الحال ، كل ما سبق ينطبق فقط على أعمالنا وحجم مبيعاتنا. في حالة حدوث زيادة كبيرة في الأحجام ، قد تتغير الصورة.

المنافسين.دعونا نحاول رسم ملف تعريف منافس ، مع الأخذ في الاعتبار ، من أجل التبسيط ، اثنين فقط من أنشطتنا الرئيسية - تركيب أنظمة الإنذار وتظليل نوافذ السيارة. لا توجد معلومات رسمية بخصوص حجم العمل العيني أو حيث النقديةأيا من المنافسين إلى الجانب لا يستسلم. تستند جميع التقديرات إلى أدلة غير مباشرة.

يمكن العثور على قائمة كاملة بمنافسينا في أي عدد من الصحف المحلية تحت عنوان "خدمات السيارات". عادة ما يكون هناك العديد من الإعلانات في كل قضية.

أظهر استطلاع عبر الهاتف مجهول الهوية أن كل منافس لديه وظائف كل يوم تقريبًا. هذا يعني أننا نخدم ما يقرب من 5٪ من السوق لتركيب أجهزة الإنذار وحوالي 10٪ من السوق لتظليل نوافذ السيارة.

للأسف ، جميع المنافسين ، دون استثناء ، الذين لديهم قدرات داخلية كافية ، يخفضون السعر بشكل حاد. وفي الوقت نفسه ، فإن من يعملون "في الظلام" ، دون تسجيل ودون دفع ضرائب ، هم الفائزون. عند تشكيل مجموعة أنظمة الإنذار ، هناك ميل عنيد لجميع المثبتات إلى ثلاث أو أربع علامات تجارية من أكثر الأنظمة الرخيصة والبسيطة المعلن عنها. عند تركيب معدات إضافية أخرى ، فإنها تسترشد بمكونات رخيصة ومن ثم منخفضة الجودة.

ما الذي يجب أن يعزى إلى نقاط القوة والضعف لدى المنافسين؟ ويلخص الجدول (الجدول 2) نتائج التحليل.

الجدول 2.

تحليل المنافسين.

نقاط القوة

جوانب ضعيفة

1. انخفاض أسعار العمل والأنظمة. 2. الاستعداد للعمل في نهاية الأسبوع وفي الليل. 3. العمل على الطريق. 4. أطول من فترة الضمان ، لنا. 5. سرعة تنفيذ الطلبات. 6. توفير خدمات إضافيةسواء في السيارات أو في مجالات الحياة الأخرى. 7. الموافقة على العمل بمواد رخيصة يقدمها العميل. 8. العمل تحت راية رجل الأعمال - لديه أكثر من كيان قانونييثق بها العملاء. 9. العمل بدون تسجيل ودفع الضرائب. 10. رأس المال العامل الكبير.

1. التركيز على العمل في قطاع التكلفة المنخفضة. 2. مؤهلات العاملين. 3. استحالة التسوية بأموال غير نقدية. 4. عدم تقديم ضمانات خطية للعميل لعمله. 5. عدم وجود مجمع واحد ، صالة عرض - نقطة تركيب. 6. لا توجد عينات تجريبية لأعمال تم إنجازها مسبقًا. 7. كقاعدة عامة ، يتم تنفيذ نسخ بسيطة من العمل أو يُسمح بوجود عيوب في الجودة. 8. العمل بدون شهادة أو ترخيص

المستهلكون.لدراسة العامل التالي للبيئة الخارجية للعمل المباشر - المستهلك - تم استخدام استبيان.

تم تطوير الاستبيان لتلبية احتياجات شركة Sayanskiy Avtokompleks LLC ويلبي جميع متطلبات المؤسسة. تم فحص شكل ومحتوى الاستبيان والموافقة عليه من قبل مدير LLC Avtokompleks Sayanskiy. عند تطوير الاستبيان ، تم مراعاة ما يلي:

¾ هؤلاء العملاء الذين يتقدمون إلينا لديهم مستوى دخل مرتفع إلى حد ما ، وبعضهم - مرتفع جدًا.

¾ غالباً ما تلجأ النساء اللاتي يمتلكن سيارات خاصة بهن.

¾ يجب أن يوضع الاستبيان في ورقة واحدة.

¾ قد يكون الخط صغيراً لأن سائقي السيارات يتمتعون برؤية طبيعية.

¾ يُسمح باستخدام المصطلحات والعبارات المعروفة على نطاق واسع بين سائقي السيارات.

على مدار ثلاثة أشهر ، وافق 47 عميلاً على ملء الاستبيان ، وأبدى عدد كبير بعد قراءته رأيهم شفهياً. أظهرت معالجة النتائج أنه عند إعادة تجهيز السيارة بأية أجهزة ، فإن أهمية المعايير بالنسبة للمستهلك تكون على النحو التالي:

جودة عالية لأداء العمل ،

ضمانات للعمل المنجز ،

مجموعة واسعة من الخدمات ،

الدقة في التعامل مع السيارة ،

راحة الموقع والوصول ،

مستوى السعر المنخفض.

عند اختيار المكان الذي سيذهبون إليه ، يسترشد العملاء بما يلي

(في ترتيب تنازلي):

زارونا من قبل وكانوا راضين ،

رأي الأصدقاء ،

يثق معظم عملائنا بموظفينا.

يوافق العملاء على دفع مبالغ إضافية مقابل الجودة العالية والضمانات ، ولكن في حدود معقولة.

طلب العميل الأكثر شيوعًا: القدرة على التشخيص والصيانة والإصلاح الأنظمة الإلكترونيةالسيارات.

تحليل البيئة الداخلية للمؤسسة.

يتم إجراء تحليل البيئة الداخلية والمواقف الاستراتيجية للمنظمة على أساس الأساليب والتقنيات الحالية في نظرية الإدارة. في هذا العمل ، يتم فحص البيئة الداخلية باستخدام تحليل محتمل ، والذي يركز على الأسئلة التالية:

ما هي القدرات التي تمتلكها الشركة ؛

في المجالات التي يوجد فيها نقص في الكفاءة ؛

ما هي قيم القيادة.

دعنا نحاول تحليل البيئة الداخلية وفقًا للمعايير المقترحة. في الوقت الحاضر ، توظف Avtokompleks Sayansky LLC 15 شخصًا. يرأس المنظمة مدير. من بين جميع الموظفين الذين يشغلون مناصب إدارية في المؤسسة المستوى التعليميالمدراء في مجال الإدارة والتخصصات ذات الصلة هم الأعلى ، لذلك يأتي منه معظم المبادرات في مجال التطوير التنظيمي والرقابة والتحفيز في الإنتاج. بالنسبة للمديرين من المستوى المتوسط ​​والدنيا ، وكذلك بالنسبة لجزء كبير من الموظفين ، فإن الأجور والمكافآت هي العنصر الوحيد في نظام التحفيز في المؤسسة.

الغرض الوظيفي لكل شخص واضح من الرسم التخطيطي. هناك تفاعل بين كل شخص وكل شخص مع العملاء ، مما يخلق الارتباك ويزيد من حمل الأفراد بوظائف غير ضرورية على حساب النشاط الرئيسي. لا يزال تنظيم المستودع والتوريد وسير العمل في مهده. كل هذا له تأثير ضار على جذب العملاء وتنظيم العمل بسياراتهم.

في الوقت الحالي ، يكون هيكل المؤسسة كما يلي: (الشكل 1.)

الهيكل التنظيمي للمؤسسة.

الحصة السوقية والقدرة التنافسية . في الوقت الحالي ، تسيطر الشركة على حوالي 5٪ من السوق لتركيب معدات السيارات. القدرة التنافسية في مجال تركيب أجهزة الإنذار البسيطة والأنظمة الصوتية البسيطة منخفضة. في أعمال صبغ زجاج السيارات ، وتركيب مكيفات الهواء ، وأنظمة الأمان المعقدة ، وأنظمة الصوت والفيديو المعقدة ، والإشارات الخاصة وغيرها من الأعمال التي تتطلب معرفة ومؤهلات عالية.

تنوع وجودة مجموعة المنتجات . هذه بلا شك نقطة قوة الشركة.

إحصاءات السوق الديموغرافية.لا علاقة له بعمل المؤسسة.

بحث وتطوير السوق . تقوم المؤسسة بتنفيذ مثل هذه الأعمال وتقدم أنواعًا جديدة من الخدمات في ممارستها.

خدمة ما قبل البيع وما بعد البيع للمعدات.تم تسليمها بشكل جيد ، لكنها لا تزال بحاجة إلى التحسين.

ربح . الربح ضئيل ، لكن هناك. يحد المستوى المنخفض من الربحية من إمكانيات المؤسسة.

لتحليل إمكانات مؤسسة ما ، يمكنك النظر في نقاط الضعف والقوة فيما يتعلق بنطاق الخدمات المقدمة لهم. يتم النظر في الأنواع الرئيسية لخدمات المؤسسة ويتم حساب متوسط ​​النتيجة. هذا يرجع إلى حقيقة أن معظم العملاء يطلبون عدة خدمات في وقت واحد ، وهم مهتمون فقط بالنتيجة النهائية ، أي أنه يجب إكمال جميع الأعمال في موعد محدد وبجودة مناسبة.

تحليل إمكانات المشروع.

قدرات المؤسسة:

توافر العلامة التجارية.

مستوى التكنولوجيا

جودة الإنتاج

سن ومؤهلات الموظفين.

نقاط ضعف المشروع:

مستوى منخفض من الإدارة

عدم وجود شبكة مبيعات

شروط تنفيذ الأوامر المطولة ؛

كفاءة مبيعات منخفضة

تحكم ضعيف.

القضاء على أوجه القصور ، ربما من تلقاء نفسها ، والتي يجري العمل المستمر على أساسها.

2.4 تحليل SWOT لحالة المشروع.

يعد تحليل البيئة مهمًا جدًا لتطوير الإستراتيجية الأساسية للمنظمة وهي عملية معقدة للغاية تتطلب مراقبة دقيقة للعمليات التي تحدث في البيئة وتقييم العوامل وإنشاء روابط بين العوامل ونقاط القوة والضعف في المنظمة ، وكذلك الفرص والتهديدات الموجودة في البيئة الخارجية.

تقوم المنظمة بدراسة البيئة لضمان التقدم الناجح نحو أهدافها. لذلك ، في هيكل العملية الإدارة الاستراتيجيةيجب أن يتبع تحليل البيئة إنشاء مهمة المنظمة وأهدافها.

يعتمد تحليل SWOT على تحليل تم إجراؤه مسبقًا للبيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة. خلال ذلك ، تنقسم جميع العوامل التي تؤثر على المشروع إلى أربع مجموعات:

تصف الفقرتان الأولى والثانية من تحليل SWOT المشروع نفسه وعمله.

القوة - القوة (الإنجليزية). بمعنى آخر ، تصف هذه الفقرة نقاط القوة في الشركة ، ومزاياها على المنافسين ، وكيف تجذب العملاء ، وما يميزها عن الشركات الأخرى.

ضعف - ضعف (انجليزي). يحلل نقاط الضعف في الشركة ، ونقاط الضعف بالمقارنة مع الشركات المنافسة ، وكيف تجذب الشركات الأخرى المستهلكين.

تصف الفقرتان الأخيرتان من تحليل SWOT سوق بيع منتج أو خدمة ، وتأثيرها الإيجابي والسلبي ، وما هو الخير والشر الذي يعد بالنشاط في هذا السوق بالذات.

فرصة - فرصة (إنجليزي). يصف هذا البند الفرص التي يوفرها السوق والتي يمكن للشركة القيام بها لتحقيق هدفها من خلال تغيير تأثيرها على السوق.

التهديد - التهديد (إنجليزي). يصف التأثير السلبي للسوق على أنشطة الشركة والتهديدات من الدولة والمنافسين.

أولاً ، مع الأخذ في الاعتبار الوضع المحدد الذي تقع فيه المؤسسة ، يتم وضع قائمة بنقاط القوة والضعف ، بالإضافة إلى قائمة التهديدات والفرص (الجدول 3).

الجدول 3.

تحليل SWOT.

قدرات المؤسسة

نقاط ضعف المشروع

جودة عالية للعمل المنجز. مؤهلات العاملين. أجواء ودية في الفريق. الموقع الإقليمي للمشروع. الصورة المشكلة للمؤسسة. نطاق الخدمات المقدمة. التنفيذ الإلزامي لالتزامات الضمان للعميل. توافر علامة تجارية. عمر الموظفين. مستوى التكنولوجيا. إمكانية المدفوعات غير النقدية مع العملاء. وجود صالة عرض. هناك أمثلة على الأعمال المنجزة مسبقًا.

سوء تنظيم الأنشطة ، وخاصة الإدارة. مساحة محدودة. ضعف المظهر الخارجي والداخلي للغرفة. عيب القوى العاملة. عدم قابلية الموظفين للتبادل. سعر مرتفع لخدماتنا. نوع معين من النشاط. مشاكل في تدفق المستندات للبضائع. مجموعة متنوعة من الخدمات المقدمة غير كافية. عدم وجود شبكة مبيعات. ضعف الرقابة الداخلية (OTK). فترات طويلة لتنفيذ العمل. تشكيلة غير كافية من البضائع المعروضة للبيع. نحن لا نعمل في عطلة نهاية الأسبوع

قدرات المؤسسة	تهديدات المؤسسة
معدل تضخم منخفض ومستقر ومرتفع مقابل سعر صرف الروبل للدولار الأمريكي نتيجة خلق وضع ملائم نسبيًا لتنمية الإنتاج. تتم جميع التسويات مع المستهلكين نقدًا. وجود بعض الأصول الثابتة المحددة. يمكنك تغيير الوضع القانوني للمؤسسة. هناك بعض أنواع العمل التي لا يقوم بها المنافسون. يمكننا أن نتحمل تنويع أنشطة المؤسسة.	نمو عدد المنافسين السريين غير المسجلين. صعوبة استقطاب موظفين مؤهلين. ضرائب مرتفعة. تكثيف أنشطة الشرطة والتفتيش التجاري وسلطات الضرائب ، في حالة الحاجة إلى أموال للميزانية. سن القوانين المحلية. متطلبات جهات الترخيص. تحسين تصميم السيارات المحلية. اعتياد المستهلك على الأسعار المنخفضة المعروضة في المرائب. خطر دخول المجموعات المالية القوية في كراسنويارسك إلى الأسواق الإقليمية.

بمجرد تجميع قائمة محددة بنقاط القوة والضعف في المنظمة ، فضلاً عن التهديدات والفرص ، تبدأ مرحلة إنشاء الروابط بينها. لسوء الحظ ، ليس من الممكن الآن النظر في جميع المجموعات المزدوجة الممكنة وتسليط الضوء على تلك التي يجب أخذها في الاعتبار عند تطوير استراتيجية لسلوك المؤسسة. يتطلب هذا العمل الكثير من الخبرة والمعرفة المحددة. حتى الآن ، يمكن استخلاص استنتاجات عامة فقط.

يوضح تحليل البيئة الخارجية للمؤسسة أن المؤسسة ، التي تعمل في مجال نشاط محدد للغاية ، وتقدم خدمات ليست خدمات أساسية ، حساسة للغاية للاضطرابات والتقلبات في البيئة الخارجية.

تشكل العوامل التالية أكبر تهديد من الخارج:

عدم استقرار التشريع ، شروط غير متكافئة للمنافسة ؛

مخاطر التقلبات في سعر صرف العملة الوطنية ؛

الجشع المالي والحماية التشريعية لجهات الترخيص ومنح الشهادات ، والعجز المذهل للسلطات المحلية.

تدفع الزيادة الحادة في عدد المنافسين إلى البحث عن طرق غير تقليدية للبقاء على قيد الحياة.

كشف تحليل البيئة الداخلية للمؤسسة عن نقاط الضعف ونقاط القوة في المؤسسة. إلى نقاط القوةتشمل: مؤهلات الموظفين وأعمارهم ، وموقع الشركة ، والجو الودي في الفريق.

تشمل نقاط الضعف ، أولاً وقبل كل شيء ، ضعف مستوى الإدارة ، والمباني في حالة سيئة ، ونقص رأس المال العامل ، والحاجة إلى دفع الضرائب.

2.5 تحليل دورة حياة خدمات المؤسسة

لتحليل المجموعة الكاملة من الخدمات التي تقدمها شركتنا ، يتم أخذ القليل منها فقط والتي تعتبر أكثر ما يميزنا.

تم تلخيص نتائج التحليل في الجدول 4.

الجدول 4.

خدمة	تحديد					حالة دورة الحياة
	مبيعات	التكاليف	ربح	المشترون	المنافسين
تركيب أنظمة ضد السرقة	مستوى متوسط	متوسط	متوسط	في وقت لاحق ، معظم	تزايد الكمية	نضج
تظليل زجاج السيارة	مستوى عال	متوسط	عالي	في وقت لاحق ، معظم	تزايد الكمية	نضج
تركيب صوتيات وفيديو عالي الجودة	ينمو ببطء	عالي	عالي	مبتكرون	عدد قليل	إطلاق السوق
تركيب مكيفات سخانات	ببطء يكبر	عالي	عالي	مبتكرون	قليل جدا	الاشتقاق على سوق
تركيب الفتحات	ببطء يكبر	عالي	عالي	المحافظون	قليل جدا	الاشتقاق على سوق

يوضح التحليل أن خدمات المؤسسة المختلفة في مراحل مختلفة من دورة الحياة.

أظهر تحليل الوضع لموقف شركة Sayanskiy Avtokompleks في السوق لتزويد المركبات بأنظمة السلامة والراحة أن المؤسسة تعمل ، ولكن لديها مشاكل لم يتم حلها.

يوضح تحليل البيئة الخارجية للمؤسسة أن الشركة ، التي تعمل في مجال نشاط محدد للغاية ، وتقدم خدمات غير ضرورية ، حساسة للغاية للاضطرابات والتقلبات في البيئة الخارجية. تدفع الزيادة الحادة في عدد المنافسين إلى البحث عن طرق غير تقليدية للبقاء على قيد الحياة.

كشف تحليل البيئة الداخلية للمؤسسة عن نقاط الضعف ونقاط القوة في المؤسسة. تشمل نقاط القوة: المؤهلات وعمر الموظفين ، وموقع الشركة ، والأجواء الودية في الفريق. تشمل نقاط الضعف ، أولاً وقبل كل شيء ، الحالة السيئة للمباني ، ونقص رأس المال العامل ، والحاجة إلى دفع الضرائب.

أظهر تحليل السوق أن الشركة لديها احتياطيات من أنشطة السوق التي ستسمح بزيادة الإنتاج.

استنتاج

أظهر تحليل الموقف لمشروع Sayanskiy Avtokompleks في السوق لتجهيز المركبات بأنظمة السلامة والراحة أن المؤسسة تعمل ، ولكن لديها مشاكل لم يتم حلها. يقدم هذا العمل توصيات بشأن استراتيجية تطوير المؤسسة ككل والوظائف الفردية.

في هذه الورقة ، تم النظر في مبادئ بناء وتحليل تطور مؤسسة في السوق لتقديم الخدمات في مجال خدمة السيارات.

في الواقع ، تتلقى الشركة التي تستخدم هذه المنهجية لتقييم الأرباح مجموعة من التوصيات المعقولة لاتخاذ إجراءات في ظروف معينة في المستقبل ، مما يسمح لها بتقليل رد الفعل على التغييرات ، ويستخدم المديرون هذه التغييرات بثقة وكفاءة أكبر.

فهرس

1. Vaysman، A. Marketing Strategy [Text] / A. Vaysman. - م: الاقتصاد ، 1994.

2. كوتلر ، ف. أساسيات التسويق [نص] / ف. كوتلر. - م: IPM ، 1996.

3. كوفاليف ، ف. طرق تقييم المشاريع الاستثمارية [نص] / VV Kovalev. - م: المالية والإحصاء ، 2001. - 144 ص.

4. فيلنسكي ، ب. تقييم كفاءة المشاريع الاستثمارية [نص] / PL Vilensky، VN Livshits، SA Smolyak. -: كتاب مدرسي. المنفعة. - الطبعة الثانية ، القس. و أضف. - ديلو ، 2002. - 868 ثانية.

5. Vikhansky، O.S. الإدارة [نص] / OS Vikhinsky - م: Gardariki ، 2002. - 528 ص.

6. بالي ، ف. محاسبة الدخل والمصروفات والربح [نص] / م: Berator-Press، 20003.

7. غولوبكوف ، إ. تخطيط التسويق [نص] / EP Golubkov // التسويق في روسيا والخارج. - 2002. - رقم 5.

8. غولوبكوف ، إ. تسويق [نص] / E.P. Golubkov. - م: ديلو ، 2003.

9. Golubkov ، EP أساسيات التسويق [نص] / EP Golubkov. - م: فينبرس ، 2003.

10. Ivashkevich، VB محاسبة إدارة محاسبة [نص] / م: يوريست، 2003. - 618 ص.

11. كوتلر ، واو الأساسياتتسويق [نص] / F. Kotler، Armstrong، D. Saunders، V. Wong. : لكل من الإنجليزية. - أوروبا الثانية. إد. - م: دار النشر "ويليامز" 2003.

12. Mirotina، LB. إدارة خدمة السيارات [نص] / LB Mirotina. - م: امتحان 2004.

"ما بعد البيع" - أي معدات لم يتم تركيبها بشكل متسلسل في السيارة في مصنع الشركة المصنعة ، ولكن بعد بيعها ، بأمر من المالك.

تكتيكات التسويق

هذا هو تشكيل وحل مهام كيانات السوق في فترة محددة بناءً على تقييم الوضع الحالي للسوق مع التعديل المستمر للمهام تحت تأثير المواقف المختلفة ، حقائق لتحقيق ثابت لهدف التسويق الاستراتيجي.

يعتمد تطوير أساليب التسويق على مراعاة ظروف السوق والظروف الحقيقية لإنتاج السلع وبيعها.

عناصر أساليب التسويق:

• 1) تحديد المهام التكتيكية.
• 2) إجراء أنشطة ترويجية ناجحة بسبب بعض الانخفاض في الطلب.
• 3) التوسع ، تعديل تشكيلة ، تسمية البضائع.
• 4) انخفاض أسعار السلع أو العكس.
• 5) التوسع في الخدمة وتحسينها.
• 6) الإجراءات المضادة لتصرفات المنافسين.
• 7) الاحتلال الفعلي "للمكانة" التي تم إخلاؤها في سوق السلع.
• 8) تعديل الأنشطة العلمية والفنية والتجارية والاقتصادية.
• 9) تحسين البناء وتصميم البضائع حسب الطلب الحالي للسوق.
• 10) أنشطة لتحفيز العاملين في المعاملات التجارية.

يجب أن تضمن أساليب التسويق ما يلي:

• 1) مستوى ربح مستقر.
• 2) تحسين سلوك الخدمات التجارية في السوق.
• 3) مبادرة الموظف.
• 4) الاستجابة السريعة للتغيرات في أوضاع السوق.
• 5) استخدام الإجراءات الانتقامية ضد تصرفات المنافسين.
• 6) تعديل الأنشطة العلمية والفنية للمؤسسة مع مراعاة متطلبات المستهلك المحتمل.

1. المنتج وخصائصه

المنتج الذي يحدد نتائج الأنشطة الصناعية أو مؤسسة تجارية... إذا كان المنتج غير قادر على تلبية احتياجات المشتري ، فلن يتمكن أي قدر من التكاليف الإضافية والجهود المرتبطة باستخدام التسويق من تحسين وضع المنتج في السوق.

المنتج عبارة عن مجموعة من العديد من الخصائص ، أهمها خصائص المستهلك، بمعنى آخر. قدرة المنتج على أداء وظيفته وتلبية احتياجات المالك.

القيمة الاستهلاكية للمنتج هي مجموعة من الخصائص المختلفة المرتبطة مباشرة بالمنتج نفسه وتلك المصاحبة له ، والتي تؤثر على شراء هذا المنتج.

لفهم قدرات المنتج كمنتج ، يجب على الشركة المصنعة النظر في المنتج وتقييمه في ثلاثة أبعاد:

على وجه التحديد ، موسع ، معمم

منتج معين هو كيان مادي أساسي له خصائص دقيقة ويتم تقديمه تحت وصف معين.

لا يشمل المفهوم الواسع للمنتج صورته فحسب ، بل يشمل أيضًا حلقة الخدمة لهذا المنتج.

المنتج المعمم هو أوسع تعريف يمكن تطبيقه على أي نوع من المنتجات.

يمكن تقسيم المنتجات إلى مجموعتين. هذه سلع شخصية وسلع ذات قيمة صناعية. يمكن أن تكون السلع الشخصية سلعًا معمرة وسلعًا وخدمات غير معمرة ينتج عنها منتج أو منفعة.

السلع ذات القيمة الإنتاجية في ممارسة التسويق أقوم بتصنيفها إلى الفئات التالية:

المعدات الأساسية ، المعدات المساعدة ، المكونات والتجمعات ، المواد الأساسية ، المواد الداعمةوالمواد الخام

لا يتشكل الطلب على السلع ذات القيمة الإنتاجية من تلقاء نفسه ، ولكن من خلال علاقة وثيقة مع سلع الاستهلاك الشخصي.

دورة حياة المنتج (LCT) LCT هي عمر المنتج في السوق. يعتمد مفهوم دورة الحياة على حقيقة أن أي منتج سيتم طرده عاجلاً أم آجلاً من السوق بمنتج آخر أكثر كمالا أو أرخص.

عادة ما يتم تقسيم مراحل دورة الحياة إلى مراحل التنفيذ (إدخال منتج إلى السوق) ، مرحلة النمو والنضج والتشبع والانحدار.

الهدف من مرحلة التنفيذ هو إنشاء سوق لمنتج جديد. خلال هذه المرحلة ، تكون معدلات نمو المبيعات منخفضة نسبيًا وحجم إنتاجها ضئيل. غالبًا ما تكون التجارة غير مربحة. عادة ما تكون المنافسة محدودة. ومع ذلك ، إذا كان الطلب على منتج معين مستقرًا ، وكان تعديل المنتج ضئيلًا ، فقد تكون مرحلة التقديم غائبة بالفعل.

مرحلة النمو هي الاعتراف بالمنتج من قبل المشترين وزيادة سريعة في الطلب عليه. تنمو المبيعات ، وبالتالي يتزايد الربح ، وتنمو المبيعات بشكل أسرع من متوسط ​​الصناعة.

مرحلة النضج - زيادة تشبع السوق وانخفاض طفيف في معدلات نمو المبيعات. يصبح المنتج تقليديًا وتصل المنافسة إلى الحد الأقصى ، وينخفض ​​معدل نمو الربح بشكل كبير ، ويتم شراء المنتج من قبل مستهلك جماعي بمتوسط ​​مستوى دخل. يكتسب ترويج المنتج طابعًا تنافسيًا حادًا.

مرحلة التشبع. يتميز بوقف نمو المبيعات ، ولكن مع زيادة طفيفة في الأرباح ، إذا تم تحقيق انخفاض كبير في تكاليف الإنتاج. يوجد في منافذ البيع مجموعة متنوعة كاملة من هذه السلع ، ولكن بمستويات أسعار مختلفة. أنواع كثيرة من المنتجات في هذه المرحلة. الأجهزة المنزلية، سيارات ، إلخ.

مرحلة الاضمحلال. خلال هذه المرحلة ، تواجه الشركة المصنعة انخفاضًا ثابتًا في الطلب والمبيعات ، وبالتالي الأرباح. يفقد المستهلك الاهتمام بهذا المنتج والجزء الأكبر من المشترين - بملاءة منخفضة. في هذه المرحلة ، قد يكون لدى الشركة المصنعة ثلاثة أنشطة بديلة ممكنة:

تقليل البرامج التسويقية وتنشيط المنتج وتغيير موقعه في السوق وتغيير العبوة وبيعها بشكل مختلف. التوقف عن إنتاج هذا المنتج.

تعتمد مدة دورة الحياة بشكل عام ومراحلها الفردية على كل من المنتج نفسه والسوق المحدد. بواسطة الخصائص المشتركةتتمتع السلع عمومًا بدورة حياة أطول.

المنتجات النهائية لها دورة حياة أقصر ، والمنتجات الأكثر تقدمًا تقنيًا لها دورة حياة قصيرة جدًا.

يمكن تمديد أو تقليل دورة حياة المنتج نفسه ، ولكن ليس نفس الشيء في الأسواق المختلفة ، وبمساعدة تسويق دورة الحياة في بعض الأسواق المستهدفة.

على سبيل المثال ، سأذكر أنشطة شركة السفر DSBW. دخلت هذه الشركة السوق في عام 1991 ، عندما كان سوق الخدمات السياحية قد بدأ للتو في النمو.

كمبدأ للنشاط ، قررت الشركة بنفسها تقديم خدمات عالية الجودة بأسعار معقولة للأشخاص الذين لديهم مستوى متزايد من الاحتياجات الثقافية والمعرفية. وهكذا ، تم تحديد دائرة العملاء المحتملين ، وبالتالي ، قطاع السوق على الفور.

كانت الخطة الإستراتيجية طويلة المدى للشركة هي العمل في جميع المدن الرئيسية في بلدنا ، وتقديم مجموعة متنوعة من الجولات الجماعية والفردية لكل ذوق وميزانية.

ومع ذلك ، لتحقيق هذا الهدف ، كخطة تكتيكية للسنوات الخمس القادمة ، أي في المرحلة الأولية من العمل ، اختارت الشركة لنفسها شريحة من السوق مع طلب على خدمات السفر في مدينتين فقط في روسيا - موسكو و سان بطرسبرج. في الوقت نفسه ، قررت الشركة منذ البداية العمل مع كل من البرامج الجماعية والبرامج الفردية ، لأن هذا جعل من الممكن تغطية معظم الطلب.

من المهم ملاحظة أن المنافسة في سوق الخدمات السياحية عالية جدًا ، في حين أن ميزانية عدد أكبر من المستهلكين المحتملين محدودة للغاية مع ارتفاع الطلب على الجودة ، مما يجعل عمل الشركات في هذا السوق شاقًا وصعبًا إلى حد ما.

لتحقيق الهدف الاستراتيجي ، خططت الشركة لتنظيم تعاون طويل الأمد مع سلاسل الفنادق ، شركات النقلمتخصصة في نقل الركاب ، والتي أصبحت ميزتها التنافسية بين شركات السفر الأخرى التي لا تعمل مباشرة مع مقدمي الخدمات الأجانب ، ولكنها تستخدم مشغلين أجانب ، أي وسطاء.

في حالتنا ، مثل هذا النهج التكتيكي ، مثل التعاون المباشر مع مزودي الخدمة ، جعل من الممكن ليس فقط تقليل التكاليف ، ولكن أيضًا الاقتراب من تحقيق هدف استراتيجي - تشكيل جولات لكل ذوق.

تمكنت الشركة خطوة بخطوة من زيادة حصتها في السوق ، والتي تلتها المرحلة الثانية - تطوير مكانة في السوق الإقليمية ، أي توسيع الشركة مع تنظيم مكاتب تمثيلية في مدن روسية كبيرة أخرى . افتتحت الشركة مكاتب تمثيلية في يكاترينبورغ وسامارا. الميزة التنافسية في أسواق السياحة هي القدرة على تنظيم رحلات الطيران العارض مباشرة إلى أوروبا.

واصلت الشركة أيضًا تعاونها النشط مع الشركات الروسية الأخرى ، باستخدامها كقناة توزيع لجولاتها ، حيث يمكن للشركة بهذه الطريقة تقديم خدماتها إلى عدد أكبر من المستهلكين. من خلال هذه الشراكة ، تبيع DSBW أكثر من 70 ٪ من خدماتها.

أدى التنفيذ الكفء للخطة التكتيكية إلى حقيقة أن الشركة لديها فرص كبيرة لتحقيق إمكاناتها الخاصة. نظرًا للاستخدام الفعال للأموال والوفورات في تكاليف المعاملات ، خصصت الشركة أموالًا مجانية إضافية ، قررت استخدامها في جولات دراسية وندوات تدريبية للموظفين والوكالات الشريكة. لقد أصبح هذا نوعًا من الإعلانات للشركة في مجتمع السفر.

وتجدر الإشارة إلى أن DSBW عمومًا تولي اهتمامًا كبيرًا للإعلان كفرصة لتحفيز المبيعات والحفاظ على المراكز في السوق المحتل.

خلال عملها في سوق السياحة ، كان DSBW مرارًا وتكرارًا رائدًا في تصنيفات شركات تنظيم الرحلات ، التي جمعتها خدمة معلومات BANKO ، وحصل على العديد من الدبلومات والجوائز. أصبح شعار الشركة مقولة "السفر في شركة ذكية".

وبالتالي ، يمكن أن نرى كيف يمكن أن يؤدي تحديد واضح لاستراتيجية الشركة والإعداد الصحيح للمهام في التخطيط التكتيكي وتنفيذها اللاحق إلى نتيجة ممتازة وتجعل الشركة فعالة وناجحة.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

أنواع استراتيجيات التسويق. ملامح استراتيجيات التسويق في سوق خدمات البناء. التخطيط في نظام التسويق الاستراتيجي. تحليل استراتيجية التسويق الحالية لـ OOO Kompleks-Stroy ، Kostroma ، وهي خطة عمل لتحسينها.

تمت إضافة أطروحة بتاريخ 04/20/2011


تحديد استراتيجية المنظمة وخصائص أنواعها ومجموعاتها وأنواعها. العوامل المؤثرة في اختيارها. مفهوم التكتيكات والأمثلة على تحديد المهام التكتيكية. الأهداف والمراحل الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي. متطلبات الأهداف.

تمت إضافة ورقة مصطلح 09/17/2013


تطوير خطة تسويقية للمشروع. الوضع التسويقي الحالي والمتوقع. تحليل الفرص والتهديدات (SWOT Analysis). أهداف واستراتيجيات التسويق والتنمية المعقدة. ميزانية التسويق على أساس توقعات المبيعات ، أمر التحكم.

ورقة المصطلح ، تمت إضافة 10/28/2011


أنواع استراتيجيات التسويق. دراسة ملامح استراتيجيات التسويق في سوق خدمات البناء. التخطيط الاستراتيجي في نظام التسويق الاستراتيجي. تطوير خطة عمل لتحسين استراتيجية التسويق في Promaktiv LLC.

أطروحة ، أضيفت في 17/05/2015


مراحل ورسالة وأهداف التخطيط التسويقي الاستراتيجي ومفهومه وأنواعه وتصنيفه للاستراتيجيات التنافسية. بحوث التسويق في نظام التسويق الاستراتيجي "EvrAz Group SA". تحليل مستوى المنافسة والربحية.

تمت إضافة ورقة مصطلح في 03/14/2013


النتائج بحوث التسويقسوق. خصائص الأسواق والمنافسين المحتملين. تجزئة الأسواق وقدرتها وآفاق التوسع. توصيات للعناصر الرئيسية للمزيج التسويقي والتنبؤات.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 08/20/2007


جوهر وأهداف وغايات استراتيجية التسويق. مجمع التسويق وتصنيف استراتيجية التسويق ومراحل تطورها. عملية التخطيط التسويقي الاستراتيجي. المنتج وخصائصه. تشكيل سياسة منتجات الشركة.

تمت إضافة الملخص في 16/8/2014


التحقيق في ملامح تطوير وتنفيذ استراتيجية التنمية العامة للمنشأة. دراسة مفهوم وأهداف ووظائف التسويق الاستراتيجي. لمحة عامة عن أنواع وأنواع استراتيجيات التسويق. اختيار السوق المستهدف. تحديد وقت السوق.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 2014/05/23

تم تطوير استراتيجية التسويق في المؤسسة على أساس البحث والتنبؤ بظروف سوق السلع الأساسية ، ودراسة المشترين ، ودراسة السلع ، والمنافسين ، وعناصر أخرى من اقتصاد السوق.

تهدف القرارات الإستراتيجية إلى تزويد الشركة بموقع استراتيجي مناسب طويل الأجل. إذا تحدثنا عن التسويق ، فإن الإستراتيجية هي قرارات حول المنتجات التي تقدمها الشركة في السوق والمستهلكين الذين يتم إنشاء هذه المنتجات لهم. بعبارة أخرى ، تمتلك الشركة استراتيجية إذا كانت تعرف ما ستبيعه ولمن في السنوات القليلة المقبلة.

استراتيجيات التسويق الأكثر شيوعًا هي:

1. اختراق السوق.

2. تطوير السوق.

3. تطوير المنتج.

4. التنويع.

يتم تشكيل برامج التسويق اعتمادًا على استراتيجية التسويق.

يمكن استهداف برامج التسويق:

أقصى تأثير بغض النظر عن المخاطر ؛

بأدنى حد من المخاطرة دون توقع تأثير كبير ؛

مجموعات مختلفة من هذين النهجين.

تكتيكات التسويق - تشكيل وحل مهام المؤسسة في كل سوق ولكل منتج في فترة زمنية محددة (قصيرة الأجل) بناءً على استراتيجية التسويق وتقييم الوضع الحالي للسوق مع التعديل المستمر للمهام حسب ظروف السوق وغيرها. تتغير العوامل: على سبيل المثال ، تغيير في مؤشر الأسعار ، وتفاقم الصراع التنافسي ، وانخفاض موسمي في الطلب ، وانخفاض في اهتمام المشترين بالمنتج ، وأكثر من ذلك. تتضمن أمثلة تحديد الأهداف التكتيكية ما يلي:

2. توسيع نطاق السلع على أساس البيانات المحدثة عن احتياجات المستهلك.

3. توسيع نطاق الخدمات التي تقدمها إدارات الخدمة لجذب عملاء جدد.

4. زيادة الحصة السوقية نتيجة انخفاض مبيعات المنافسين.

5. تحسين المنتج بشكل بناء وفقًا لمتطلبات سوق معين.

القرارات التكتيكية هي قرارات تهدف إلى تنسيق أنشطة أقسام الشركات على المدى المتوسط ​​(عادة من ربع إلى عام). في الواقع ، التكتيكات هي قرارات حول من يجب أن يفعل ماذا وضمن أي ميزانية في المستقبل القريب. في العديد من المؤسسات ، يتخذ كل قسم القرارات التكتيكية بشكل مستقل ، دون أي صلة بالاستراتيجية. كل وحدة لها أهدافها الخاصة ، والتي يحاولون تحقيقها دون النظر إلى الباقي. نتيجة لذلك ، يتم ملاحظة الصورة التالية. في حالة عدم وجود نهج منظم ، ينشأ تضارب في المصالح (الشكل 1.1.).

الشكل 1.1 تضارب المصالح

لتجنب مثل هذا الموقف ، يجب اتخاذ القرارات التكتيكية والاستراتيجية ضمن دورة إدارة واحدة. على سبيل المثال ، من أجل إنشاء خطة إعلانية ، يجب عليك أولاً تحديد الشرائح المستهدفة من الشركة ، وفهم كيفية عمل الشركة في هذه القطاعات (كيف سيتم تنظيم الإنتاج واللوجستيات والمبيعات وما إلى ذلك وما هو العائد المالي؟ إنها تعد ، وعندها فقط تطور اتجاهات وأحجام محددة للإنفاق على الإعلانات.

لاحظ أنه يجب مراجعة الإستراتيجية في كل مرة تحدث فيها الدورة التالية من اتخاذ القرار التكتيكي.

في السنوات الأخيرة ، فيما يتعلق بعمليات الخصخصة ، تمت إضافة القرارات المتعلقة بنوع وملكية حقوق الملكية لممتلكات ومنتجات المؤسسة نفسها إلى القرارات الاستراتيجية.

وبالتالي ، كانت القرارات الاستراتيجية موجودة دائمًا ، على الرغم من أن الحاجة إلى إعدادها واعتمادها على مستوى المؤسسة في بيئة إدارة مركزية كانت محدودة.

ما هي القرارات الإستراتيجية؟ للإجابة على هذا السؤال ، يمكنك تصنيف العمليات التي تتكون منها أنشطة المؤسسة بالطريقة التالية.

يمكن تقسيم العمليات الفنية والاقتصادية والمالية والاجتماعية المختلفة التي تحدث في المؤسسة إلى ثلاث مجموعات:

عمليات استخدام الإمكانات الحالية لإنتاج المنتجات وأداء العمل وتقديم الخدمات ("الإنتاج") ؛

عمليات إنشاء وبناء وتحديث إمكانات المؤسسة ("إعادة الإنتاج") ؛

العمليات التي تضمن إنشاء وتطوير القاعدة الإنجابية للمؤسسة ("إعادة إنتاج التكاثر").

باستخدام هذا التصنيف ، من الممكن هيكلة القرارات المتخذة على مستوى إدارة المؤسسة وفقًا لذلك.

يجب تصنيف القرارات المتعلقة باستخدام الإمكانات الحالية لقاعدة الإنتاج على أنها تكتيكية (الشكل 1.2). يمكن أن تُعزى أهم القرارات المتعلقة بعمليات تكوين الإمكانات (الإنشاء ، التجديد ، التغيير) إلى القرارات الإستراتيجية. أخيرًا ، يمكن أن تسمى القرارات التي تحدد إمكانية تطوير القاعدة الإنجابية فائقة الإستراتيجية.

الشكل 1.2 - تصنيف الحلول