Коммерческая информация представляет собой совокупность сведений и данных о деятельности предприятия, его организационной структуре, внешних и внутренних связях, технологиях производства и ассортименте выпускаемой продукции, а также прочих моментах, касающихся его деятельности.

Что относится к коммерческой информации

Без планомерного и регулярного обеспечения организации разного рода данными станет невозможной его работа. Коммерческой информацией называют следующие сведения:

• данные о внешней среде предприятия (рынке, законодательных нормах, также деятельности конкурентов);
• внутреннюю информацию (о производственной деятельности, резервах, а также "узких местах");
• сведения о потребителях продукции и услуг организации (их финансовые возможности, а также возрастной, национальный, географический состав и так далее);
• данные о конкурентах, а именно - ассортимент выпускаемой продукции, приемы сбыта, а также ценовая политика ;
• информацию о товарах и услугах, которые реализуются на рынке (качественный, количественный состав, а также стоимость);
• данные о рыночном уровне цен;
• информацию о каналах сбыта и распределения продукции, а также механизмах доведения их до конечного поставщика;
• рекламные материалы, а также сведения об их эффективности.

Основные составляющие

Можно выделить следующие составляющие коммерческой информации:

• деловая (относится к работе с контрагентами);
• научно-техническая (описывает нововведения и технологию производства);
• производственная (плановые и фактические показатели по выпуску продукции);
• управленческая (организация руководства предприятием);
• маркетинговая (сведения о рынке);
• финансовая (денежные потоки).

Распространение коммерческой информации

Информация в коммерческой деятельности может распространяться двумя основными путями:

• посредством периодической печати - в виде специализированных журналов и каталогов (стоит отметить, что они нуждаются в постоянном обновлении по мере изменения ситуации на предприятии);
• путем создания электронных баз данных, которые могут содержать как комплексные сведения по каждому предприятию, так и детализацию по отдельным направлениям их коммерческой деятельности.

Важно понимать, что в состав коммерческой информации входят как данные, находящиеся в общем доступе, так и закрытые. К первым можно отнести контактные данные организации, имена ее руководителей, направления производственной и прочих видов деятельности, а также сведения о некоторых активах. Что касается закрытых данных, то они определяются организационной формой предприятия (это может быть информация о кредитах, партнерских соглашениях, технологиях производства и так далее) и не подлежат распространению.

Виды коммерческой информации

Информация коммерческой организации подразделяется на несколько разновидностей:

• открытые данные общего пользования (сюда можно отнести регистрационные и контактные данные организации, виды ее деятельности, а также ассортимент выпускаемой продукции или перечень предоставляемых услуг и прочие моменты, которые руководство предприятия не считает нужным скрывать);
• информация, предназначенная для контролирующих органов (речь идет о разнообразных формах отчетности);
• доступ к закрытым сведениям имеет только непосредственное руководство фирмы, а также ограниченный круг сотрудников (имеется в виду технология производства и используемые материалы, договорные отношения, а также прочая информация, которая является коммерческой тайной).

Роль коммерческой информации

Коммерческая информация должна быть достоверной и актуальной для обеспечения бесперебойной работы предприятия, а в особенности - его управленческого звена. Она позволяет правильно оценить сложившуюся ситуацию и принять соответствующие меры. В современных условиях коммерческая информация приобретает особую ценность, ведь она характеризуется целым рядом преимуществ:

• дает возможность постоянно анализировать экономическую и производственную ситуацию;
• используется при составлении планов, прогнозов, а также на стадии контроля; своевременное поступление достоверной информации дает организации ряд конкурентных преимуществ;
• позволяет выяснить отношение к предприятию как со стороны клиентов, так и со стороны партнеров и конкурентов;
• постоянный мониторинг ситуации во внутренней и внешней среде;
• достаточный объем сведений о предприятии в открытом доступе улучшает его имидж и повышает уровень доверия;
• позволяет вовремя вносить коррективы в стратегические цели организации; снижает риск понести убытки.

Источники получения коммерческой информации

Коммерческая информация может быть получена из следующих источников:

• маркетинговые исследования (могут проводиться самостоятельно, а также можно использовать информацию, предоставленную партнерами и контрагентами);
• внутренняя документация фирмы (разного рода отчетные, а также текущие документы, которые оформляются для подтверждения проведения производственных операций);
• внешние источники (статистическая информация специальных служб, организаций и агентств, которая публикуется в периодических изданиях и находится в открытом доступе).

Классификация коммерческой информации

Стоит отметить, что коммерческая информация достаточно неоднородна. В связи с этим была разработана следующая классификация:

• По признаку времени:
  • ретроспективная (позволяет оценить ситуацию, которая сложилась в предыдущих периодах для корректировки будущих планов);
  • текущая (дает представление о нынешних результатах деятельности);
  • прогнозная (определяет предполагаемое состояние организации в будущих периодах).
• Относительно этапа принятия управленческих решений:
  • констатирующая (описывает текущую ситуацию на предприятии в целом, а также в отдельных его подразделениях);
  • поясняющая (необходима для понимания факторов, которые привели к той или иной ситуации);
  • плановая (дает представление о будущем состоянии предприятия);
  • контрольная (позволяет оценить соответствие текущих показателей заявленным).
• По охвату:
  • общая (вмещает в себя данные по предприятию в целом);
  • локальная (описывает состояние отдельных структур и подразделений организации).
• В соответствии с назначением:
  • плановая (используется для определения будущих показателей);
  • учетная (заносится в документы для фиксации нынешнего положения дел);
  • нормативно-справочная (используется для приведения производственных процессов в соответствие з правилами);
  • статистическая (позволяет отследить динамику показателей за последние несколько периодов);
  • маркетинговая (описывает ситуацию на рынке).
• По частоте поступления:
  • дискретная (поступает с определенной периодичностью);
  • эпизодическая (поступает единовременно, в случае возникновения необходимости);
  • непрерывная (применяется для мониторинга текущей ситуации).

Коммерческая информация и коммерческая тайна

Существует отдельная категория данных, которые не подлежат распространению, а могут использоваться только ограниченным кругом сотрудников предприятия. Речь идет о такой категории, как конфиденциальная коммерческая информация. Это задокументированные сведения, доступ к которым ограничен не только внутренним уставом фирмы, но также и законодательными нормами.

Стоит отметить, что нельзя отождествлять такие понятия, как коммерческая информация и коммерческая тайна. Последняя охраняется нормативно-правовыми актами. Можно сказать, что государственное законодательство дает предпринимателю право засекретить ряд сведений о деятельности своей организации. Это связано с тем, что обнародование некоторых данных может нанести серьезный материальный ущерб. Таким образом, можно говорить о том, что коммерческая тайна несет определенную ценность и выгоду предпринимателю до тех пор, пока она неизвестна третьим лицам. При этом их сокрытие не должно наносить вред обществу.

Информация, составляющая коммерческую тайну

К коммерческой тайне можно отнести следующие категории данных:

• научно-техническая информация (технология производства продукции, конструкция оборудования, изобретения, патенты, программные продукты, методика организации работы на предприятии; технологические планы);
• информация технологического характера (конструкторские чертежи, химические формулы, планы относительно производства и выпуска продукции);
• финансовая информация (алгоритм формирования цены, прибыль, полученная от реализации продукции, банковские операции и финансовые потоки);
• деловая информация (условия договоров и контрактов, организационные моменты, данные о контрагентах, коммерческая переписка).

Что не может быть коммерческой тайной

Следующая коммерческая информация предприятии не может быть засекречена:

• документы, относящиеся к учредительным, а также регистрационные и разрешительные свидетельства;
• бухгалтерская отчетность, которая предоставляется в налоговые и прочие контролирующие органы, а также данные, свидетельствующие о платежеспособности;
• информация о численности, структуре и составе персонала, а также уровне оплаты труда и соблюдения норм его безопасности;
• данные о реализации потенциально опасной для человека продукции, а также документы, подтверждающие соблюдение антимонопольного законодательства;
• данные о том, задействованы ли должностные лица в предпринимательской деятельности.

Защита коммерческой информации

Для того чтобы не допустить распространения конфиденциальных данных, на предприятиях применяются определенные средства. Коммерческой информации может быть обеспечена следующая защита:

• разработка определенных инструкций, которые разъясняют работникам особенности и правила работы с данными;
• назначение лиц, ответственных за сохранность коммерческой тайны;
• создание системы контроля, в соответствии с которой будет осуществляться допуск работников к тем или иным данным;
• обязательным моментом является подписание с каждым из сотрудников документов о неразглашении коммерческой тайны;
• внедрение системы дополнительных поощрений для сотрудников, которые имеют дело с засекреченными данными;
• автоматизация системы защиты информации;
• непрерывный контроль со стороны руководства.

Недобросовестные методы получения коммерческой информации

Свод данных о внутренней и внешней среде предприятия является коммерческой информацией. Ряд предприятий может попытаться добыть ее недобросовестными методами:

• распространение данных самими служащими (сознательно или непреднамеренно);
• шантаж руководства или сотрудников, имеющих доступ к соответствующим данным;
• провокационные или наводящие вопросы в ходе конференций или презентаций;
• кража документов;
• скрытное наблюдение (самостоятельное, при помощи наемных лиц или же посредством специальной техники);
• переманивание работников с конкурирующей фирмы;
• подкуп сотрудников;
• прослушивание телефонных разговоров или перехват сообщений.

Выводы

Использование коммерческой информации во многом обусловливает эффективное функционирование фирмы. Это полная совокупность сведений о деятельности предприятия, которую используют руководителя для принятия управленческих решений, а также внешние пользователи с целью знакомства с организацией.

Стоит отметить, что коммерческая информация может быть как открытой (доступной всем без исключения), так и закрытой (которой может пользоваться только определенный круг лиц). При этом законодательство четко регулирует перечень данных, которые не могут быть засекречены. Что же касается сокрытие тех или иных фактов, то оно не должно наносить ущерба обществу.

С целью защиты коммерческой информации в организации предпринимаются определенные меры. Так, ограничивается круг лиц, которые имеют доступ к ней, а также подписывается договор с сотрудниками о недопустимости разглашения. За обнародование конфиденциальных данных вводится ответственность. Автоматизация системы защиты информации при помощи современных компьютерных технологий находится в приоритете. Тем не менее руководство также должно лично осуществлять контроль данного вопроса.

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный

экономический университет»

Кафедра коммерческой деятельности и предпринимательства

Контрольная работа по дисциплине

Методы оценки и принятия коммерческих решений

Анализ методики принятия управленческих

Выполнил: _______________________________

(Фамилия, имя, отчество)

студент ______ курса________ спец.__________

(срок обучения)

группа _________ № зачет. книжки __________

Преподаватель: ____________________________

(Фамилия, имя, отчество)

Должность: _______________________________

(уч. степень, уч. звание)

Оценка: ______________ Дата: ______________

Подпись__________________________________

Санкт-Петербург

Введение 3

Методология принятия решения в организации 4

Методы принятия управленческих решений 8

Анализ методики принятия управленческих решений в ТК «Петрович» 17

Общая характеристика организации и анализ целей 17

Анализ методов принятия управленческих решений в ТК «Петрович» 19

Разработка критериев и ограничений управленческих решений 22

Разработка альтернатив управленческого решения 22

Выбор альтернативы 24

Принятие управленческого решения 27

План реализации принятого управленческого решения 28

Ожидаемый экономический эффект. 29

Заключение 31

Список литературы 33

Введение

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления, так или иначе, связана с принятием и реализацией решений. Этим, прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Для достижения поставленной цели необходимо осуществить следующие задачи:

1. Рассмотреть процесс принятия решений;

2. Изучить методы принятия управленческих решений;

3. Провести анализ методики принятия управленческих решений в ТК «Петрович».

Методология принятия решения в организации

Процесс принятия решений с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Обратные связи отражают итеративный циклический характер зависимости между этапами и процедурами. Итерации в выполнении элементов процесса принятия решений обусловлены необходимостью уточнения и корректировки данных после выполнения последующих процедур. С информационной точки зрения в процессе принятия решений происходит уменьшение неопределенности. Формулировка проблемной ситуации как бы порождает вопрос «что делать?». Последовательное выполнение процедур приводит к формированию ответа на этот вопрос в виде «что и как нужно делать».

Процедуры принятия решений могут выполняться путем мышления лицом принимающим решение и экспертов, т. е. творчески, неформальным образом, и с применением формальных средств - математических методов и ЭВМ. В процессе принятия решений решается задача поиска, распознавания, классификации, упорядочения и выбора. Для решения этих задач используются методы анализа и синтеза, индукции и дедукции, сравнения и обобщения.

Формальные процедуры заключаются в проведении расчетов по определенным алгоритмам с целью анализа вариантов решения, оценки необходимых ресурсов, сужения множества вариантов решения и т. п. Выполнение формальных процедур осуществляется лицо принимающее решение, экспертами, техническим персоналом и техническими средствами.

Представление процесса принятия решений как логически упорядоченной совокупности неформальных и формальных процедур (есть описание технологической схемы выполнения этого процесса. Такое описание позволяет структурно упорядочить процесс принятия решений и определить информационную модель процесса, на основе которой рационально организуется сбор, обработка и хранение необходимой информации.

В процессе принятия решений выделяют три этапа: постановка задачи, формирование решения и выбор решения. На этапе постановки задачи выполняются следующие процедуры: выявление и описание проблемной ситуации; определение времени, необходимого для принятия решения; определение необходимых для принятия решения ресурсов. Этап постановки задачи должен дать ответы на вопросы: какую проблему и в каких условиях нужно решать? когда нужно ее решать? какими силами и средствами будет решаться проблема?

На этапе формирования решений выполняются следующие процедуры:

анализ проблемной ситуации;

формирование ситуаций;

формирование целей;

определение ограничений;

генерация решений;

измерение предпочтений решений.

Основной целью второго этапа является формирование вариантов

решений и оценка их предпочтений.

На этапе выбора решений выполняются следующие процедур

определение допустимых (приемлемых) решений;

формирование критериев выбора решения;

определение эффективных (недоминируемых) решений;

определение единственного решения см. рис 1Схема процесса принятия решений

Рисунок 1. Схема процесса принятия решений.

На рис. 1 приведена схема процесса принятия решений. Тонкими линиями показана последовательность выполнения процедур и итеративных циклов. Утолщенными линиями показаны потоки информации.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

2.1. Сфера принятия управленческих решений

Под сферой принятия предпринимательских решений следует понимать совокупность факторов, влияющих на их принятие. Они имеют пространственные, организационные, юридические и временные границы. Данную сферу целесообразно структурировать, разделив на внутреннюю и внешнюю среды.

Внутренняя среда - это пространственная сфера распространения прямого воздействия предпринимателя. Она сегментирована. Составляющие ее сегменты носят название внутренних переменных. Если предприниматель представляет фирму, то все факторы, непосредственно определяющие ее, и будут внутренней средой. Фирма воспринимается предпринимателем как системная структура. Если меняется один элемент системы, то изменению будут подвержены и другие ее элементы.

Такое понимание фирмы дает возможность определить управление ею (с точки зрения внутренней среды) как деятельность по воздействию на одну или несколько переменных и подстройку под это других переменных.

Четкое представление о внутренних переменных - важный элемент деятельности предпринимателя. Важнейшая внутренняя переменная - это цель фирмы. Она должна иметь количественные характеристики. Например, цель фирмы - производство одежды определенного назначения или определенных моделей в конкретном объеме.

Вторая внутренняя переменная - технология производства. Ее выбор определяется внутренней целью фирмы.

Третья внутренняя переменная есть организационная структура фирмы. Зная цель и технологию производства, можно определить структурные подразделения, необходимые для создания оптимальных условий в достижении наибольшего экономического эффекта и повышения управляемости процесса производства. За каждым фрагментом полученной структуры закрепляются соответствующие обязанности.

Четвертая переменная - штатное расписание. Это определение в каждом элементе структуры рабочих мест и должностей в их количественном и качественном аспектах.

Пятая внутренняя переменная - это персонал (работники, которые займут рабочие места).

Следует отметить еще два элемента, которые не являются "чисто" внутренними. Они выполняют связующую роль между внутренней и внешней средами. Этими элементами является результат производства и рыночный сигнал.

Результат производства - конкретная форма материализации целей предпринимательской структуры. Он характеризует качество внутренней среды, указывая на возможность сохранения ее в прежнем виде, или диктует необходимость внесения в нее изменений.

Рыночный сигнал - практически внешний фактор, но "врощенный" во внутреннюю среду фирмы, он обеспечивает обратную связь (реакция потребителя на товар).

Таким образом, внутреннюю среду можно справедливо определять как механизм жизнедеятельности фирмы. Эта среда в теории получила название социотехническая система.

Следует отметить, что сам предприниматель является обязательным элементом этой системы. Он, по существу, представляет ее центр, воздействуя на все ее элементы.

Внешняя среда - структурно-пространственное окружение фирмы. Фирма представляет открытую систему. Ее внутренняя среда подвержена изменениям под влиянием внешней.

Внешняя среда - совокупность факторов, оказывающих влияние на функционирование предпринимательской структуры. Данные факторы неоднородны. Одни оказывают прямое воздействие, другие - косвенное. В связи с этим их группируют как факторы прямого и косвенного воздействия.

Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на функционирование фирмы. К ним относят:

1) государственные органы и их предписания и законы. К ним в обязательном порядке нужно "подстраиваться";
2) партнеры и партнерские связи. Этот фактор меньшей силы, поскольку его можно менять по своему усмотрению;
3) источники силового давления (рэкетиры, вымогатели, взяточники). Предпринимателю приходится "подстраиваться" и под этот фактор;
4) конкуренты. Их поведение обязательно учитывается в деятельности предпринимателя;
5) имидж фирмы. Это представление о ней во внешней среде. Может облегчать или усложнять деятельность в зависимости от положительного или негативного восприятия фирмы;
6) профсоюзы. В российской действительности они пока не на шли своего места, но в целом их роль в других странах очень важна.

Факторы косвенного воздействия - те, которые оказывают влияние на фирму через другие факторы или при определенных условиях. К ним относятся:

1) политические факторы;
2) научно-технические достижения;
3) состояние экономики;
4) социально-культурные факторы;
5) изменения на мировом рынке.

Предпринимателю необходимо постоянно анализировать динамику внешней среды. Это сложная и трудоемкая работа. Трудности такого анализа заключаются в том, что высока сложность структуры анализируемых факторов; уровень их воздействия различен; одни факторы характеризуются постоянством, а другие эпизодичностью воздействия; изменения во внешней среде динамичны, зачастую хаотичны, бывают очень быстрыми.

Все перечисленное обусловливает сложность предпринимательской деятельности и указывает на необходимость специальной подготовки в этой области.

2.2. Технология принятия предпринимательских решений

Технология принятия предпринимательских решений представляет последовательность действий, объединенных в логичную систему, обеспечивающую анализ альтернативных вариантов и выявление наиболее эффективного, с точки зрения поставленной цели, с учетом потенциальных возможностей фирмы.

Каждый предприниматель имеет свою индивидуальную технологию принятия решений. Решение может приниматься на основе интуиции. Под интуицией понимается в этом случае неосознанное знание, полученное в результате опыта. Такой метод принято называть интуитивным. Для его использования необходимо иметь большой опыт предпринимательской деятельности.

Однако в основе технологии принятия решений все же лежит реальный метод принятия решений. Данный метод базируется на логически взаимосвязанных и расчетно-обоснованных заключениях.

Практически предпринимателем используются оба метода одновременно. По существу комбинированный метод - реально-интуитивный. У начинающего предпринимателя в технологии принятия решений преобладает реальный метод. У опытного предпринимателя значительную составляющую в технологии принятия решений представляет интуитивная составляющая.

Обобщенную технологию принятия предпринимательского решения можно графически представить в виде блок-схемы (рис. 1).

Рис 1. Схема технологии принятия предпринимательского решения

Первым технологическим этапом принятия решения является принятие к рассмотрению возможных альтернатив (проектов).

На втором этапе предприниматель проводит осмысление альтернатив. Иными словами, выявляет их сущностные черты и логику.

На третьем этапе по каждому проекту выявляются требования, которые необходимо соблюсти для его реализации (необходимость конкретных ресурсов, технологий, финансирования и т.п.).

На четвертом этапе определяются конкретные действия, необходимые для реализации проекта (форма привлечения средств, порядок реализации средств, порядок реализации производства и т.п.). Здесь производится и экономический расчет по стоимостной оценке этих действий.

Пятый этап предполагает расчет вероятного экономического эффекта с учетом обоснованной худшей возможности развития событий.

На шестом этапе сравниваются варианты пессимистического и оптимистического расчетов экономического эффекта. Это сравнение показывает вероятный диапазон возможного эффекта.

На седьмом этапе производится сравнение принятых к рассмотрению проектов. Это сравнение производится по всей совокупности выявленных на ранних этапах качественных и количественных характеристик. Данный этап технически наиболее сложен.

Например, один проект сулит наибольший экономический эффект, но требует значительно больших ресурсов и более рискован. В этом случае возможна экспертная оценка целесообразности выбора. Но возможны и другие, более формализованные варианты.

Завершающий восьмой этап направлен на выбор одной из альтернатив. Он подразумевает принятие решения о реализации выбранной альтернативы.

Следует обратить внимание на то, что с увеличением количества исходных альтернатив процесс принятия по ним решения сильно усложняется. Поэтому на этапе принятия к рассмотрению возможных альтернатив следует стремиться свести к минимуму их количество. Для этого следует максимально использовать априорную информацию и интуицию.

Обычно опытный предприниматель оставляет на этом этапе для дальнейшего рассмотрения 2-3 альтернативы. Последние два этапа всегда требуют определенной доли интуитивного подхода. Отсюда становится понятным, что только постоянная практика в сочетании с теоретической подготовкой обеспечивают успех предпринимательской деятельности.

2.3. Экономические методы принятия предпринимательских решений

Основой экономических методов принятия предпринимательских решений является анализ таких категорий, как цена, издержки производства, финансы, и умение оперировать ими в практической деятельности.

Формирование цены товара . В данном случае имеется в виду рыночная цена. Минимальный уровень этой цены может быть определен по следующей зависимости:

Ц т =И пф -П мд,

где Ц т - цена товара; И пф - фактические издержки производства; П мд - минимально допустимая прибыль.

Иногда определяемая таким образом цена выступает в качестве оптовой. Поскольку эта цена является расчетной для самого неблагоприятного варианта рыночной ситуации, то она становится коммерческой тайной.

Целеобразность выступления предпринимателя на рынке определяется тем, что ему удается сформировать минимально допустимую цену на уровне ниже рыночной цены.

Рыночная цена - это фактическая цена, по которой товар реально приобретается. Разница между рыночной ценой и минимально допустимой выступает в качестве сверхприбыли

СП=Ц р -Ц мд,

где СП - сверхприбыль; Ц р - рыночная цена; Ц мд - минимально допустимая цена.

Предприниматель имеет возможность управлять процессом ценообразования, если речь идет о ее минимально допустимом уровне. В этом случае управление ценообразованием связано с поиском путей минимизации издержек производства.

Второй метод воздействия на процесс ценообразования сопряжен с анализом рыночной цены. В этом случае предприниматель выявляет, какие товарные характеристики лежат в основе ценообразования, и как может измениться цена при каком-либо изменении товарных характеристик. В результате товару придаются, по возможности, характеристики, увеличивающие рыночную цену в большей степени, чем издержки.

Управление издержками производства .

Следует различать экономические и бухгалтерские издержки. Предприниматель в основном имеет дело с экономическими издержками. Они связаны с возможной реализацией того или иного проекта. Под бухгалтерскими понимаются фактически понесенные фирмой издержки.

Между планированием затрат и моментом их осуществления существует временной разрыв. В связи с этим предприниматель при планировании издержек использует принцип "максимально возможных затрат". Это принцип, обратный принципу минимально допустимой цены.

При рассмотрении экономических издержек обычно оперируют понятием "валовые издержки".

Валовые издержки представляют собой совокупность постоянных и переменных издержек

И вал =И пост +И пер.

Постоянные издержки - те, которые практически не зависят от объектов производства. Сюда входят затраты на амортизацию, арендная плата, плата за кредиты, оплата труда управленческого персонала и т.п.

Переменные издержки - те затраты, которые практически напрямую зависят от объемов производства. К ним относятся затраты на сырье, материалы, комплектующие; затраты на оплату труда работников, непосредственно занятых выпуском товара, энергия на технологические нужды и т.п.

Из данных определений следует важный вывод: с увеличением объемов производства валовые издержки на единицу товара уменьшаются, и наоборот.

Следовательно, увеличение объемов производства, при прочих равных условиях, влечет увеличение прибыльности производства. Этот эффект может быть использован как средство увеличения прибыли или в качестве резерва снижения цены на дополнительный товар.

В условиях рисковой поставки товара на рынок, когда уровень спроса точно неизвестен (например, на сезонный товар), предприниматель принимает за расчетный объем 75% фактического объема производства. Остальные 25% планируются в качестве дополнительно производимого товара. В случае нереализации их в сезон они могут быть проданы в ходе сезонной распродажи по более низкой цене, вплоть до уровня переменных издержек.

Разница между ценой товара и размером издержек называется величиной покрытия товара. Она составляет сумму средств, часть которых идет на покрытие постоянных издержек, а оставшаяся часть - на прибыль.

Определение границ объема производства . Минимально допустимый объем производства есть уровень безубыточного производства. Это такая программа производства, при которой издержки покрываются доходами.

Предпринимателю всегда важно определить для себя приемлемые границы производства - минимально допустимую и максимально возможную. Это связано с уровнем рыночного спроса.

Максимально возможный объем производства определяется с помощью производственной функции

К м =f (Т, К),

где К м - максимально возможный объем производства продукции; Т - используемые в производстве ресурсы; К - используемый в производстве капитал.

Эта функция всегда ориентирована на определенную технологию. Если технология изменяется, то изменяется и функция f .

Но предпринимателю важно определить не только возможные пределы производства, но и его оптимальный объем.

Под оптимальным понимается такой объем производства, при котором разница между получаемым доходом и суммарными издержками минимальна.

Поиск оптимального варианта на практике осуществляется в двух вариантах - при заданной величине капитала и при нелимитированном капитале.

В первом случае, если подразумевать под основным капиталом оборудование, необходимое для нормального осуществления производственного процесса, то оптимальный объем производства связан с мощностью. Следовательно, исходя из стремления к уменьшению удельных постоянных издержек оптимальный объем производства будет равен производной мощности.

Такой подход характерен для начинающего предпринимателя.

Наивысший уровень эффективности производства будет достигаться при определенном сочетании объема производства и издержек. Если рассматривать для упрощения два фактора производства - капитал и труд, то на долю каждого фактора будет приходиться определенная доля другого.

Например, для обслуживания 5 станков нужно 10 рабочих, а для 10 станков - 20. Это можно отобразить в виде графической зависимости. Причем эту зависимость целесообразно представлять в стоимостной форме .

Если учесть, что возможны варианты приобретения дорогого производимого оборудования и дешевого производительного, то это приведет к различным затратам на труд. Рассматривая несколько вариантов, останавливаются на лучшем.

В случае определения объема производства при нелимитированном объеме капитала рассуждения аналогичны. Однако следует учитывать не два, а три фактора:

1) возможный объем производства;
2) требуемый размер капитальных затрат;
3) требуемый размер трудовых затрат.

Произведенные расчеты сводятся в таблицу и выбирается вариант с минимальными издержками.

Оптимальный с экономической точки зрения объем производства определяется исходя из предельных издержек.

Увеличение объема производства вызывает и рост издержек. Этот рост не всегда пропорционален объему производства. В этом случае применяют следующие правила выбора:

1) определяют средние валовые издержки на единицу продукции;
2) решение в сторону увеличения объема выбирается в случае, если предельные издержки дополнительно производимых товаров меньше или равны средним валовым;
3) следует отказаться от увеличения объема производства, если имеет место обратная 2 картина;
4) рассчитывают средние валовые издержки к новому объему производства.

Контрольные вопросы

1. Что такое внутренняя среда предпринимательства?
2. Каковы базовые составляющие внутренней среды фирмы?
3. Методы принятия предпринимательских решений.
4. Какова технология принятия решений

Предыдущая

Коммерческие решения на рынке товаров и услуг предполагают выполнение целого ряда операций, таких как обоснование потребности в товарах, разработка заказов и заявок на них, выбор поставщиков для установления хозяйственных связей с ними, контроль выполнения договорных обязательств, управление товарными ресурсами, продажа товаров и ее стимулирование и т.д. То есть коммерческие решения - это комплекс приемов и методов, обеспечивающих максимальную выгодность любой торговой операции для каждого из партнеров при учете интересов конечного потребителя. При этом под коммерческим решением понимается управленческие решения в торговле, касающиеся покупки и продажи товаров.

Решение о целевом рынке. Самое важное решение, которое предстоит принять розничному торговцу, - это выбор целевого рынка. Не выбрав целевого рынка и не составив его профиля, невозможно принимать последовательные, согласующиеся между собой решения относительно товарного ассортимента, оформления магазина, рекламных, обращений и средств рекламы, уровней цен и т.п. Некоторые магазины совершенно точно ориентированы на свой целевой рынок. Розничному торговцу необходимо регулярно заниматься маркетинговыми исследованиями, чтобы быть уверенным в удовлетворенности своих клиентов.

2) Решение о товарном ассортименте и комплексе услуг. Розничным торговцам предстоит принять решение о трех основных «товарных» переменных: товарном ассортименте, комплексе услуг и атмосфере магазина. Товарный ассортимент розничного торговца должен отвечать покупательским ожиданиям целевого рынка. Розничному торговцу предстоит также решить вопрос о комплексе услуг, которые он предложит клиентам.

Третьим элементом товарного арсенала розничного торговца является атмосфера магазина. У каждого торгового помещения своя планировка, которая может и затруднять и облегчать передвижение покупателей.. Атмосферу создают творческие работники, знающие, как совместить зрительные, слуховые, обонятельные и осязательные раздражители для достижения желаемого эффекта.

Решение о ценах. Цены, запрашиваемые розничными торговцами, - ключевой фактор конкуренции и одновременно отражение качества предлагаемых товаров. Способность розничного торговца совершать тщательно продуманные закупки - важнейшая составляющая его успешной деятельности. Помимо этого, к назначению цен следует подходить очень внимательно и по ряду других причин.

Решение о методах стимулирования. Для охвата потребителей розничные торговцы пользуются обычными орудиями стимулирования - рекламой, методом личной продажи, мерами по стимулированию сбыта и пропагандой. Розничные торговцы дают рекламу в газетах, журналах, по радио и телевидению. Время от времени массовую рекламу дополняют письмами, которые вручают лично, и отправлениями прямой почтовой рекламы. Личная продажа требует тщательного обучения продавцов приемам установления контакта с покупателями, удовлетворения покупательских нужд, порядку разрешения сомнений и жалоб клиентов. Стимулирование сбыта может выражаться в проведении внутри-магазинных показов, использовании зачетных талонов, разыгрывании призов, устройстве визитов знаменитостей. Розничные торговцы, у которых есть что сказать интересного, всегда могут воспользоваться и приемами пропаганды.

Решение о месте размещения предприятия. Выбор места расположения магазина - один из решающих конкурентных факторов с точки зрения возможностей привлечения покупателей. Клиенты, например, как правило, выбирают тот банк, который находится к ним ближе всех. Сети универмагов, нефтяные компании и владельцы привилегий в сфере общепита быстрого обслуживания особенно тщательно выбирают места размещения своих предприятий, пользуясь для этого самыми совершенными методами выбора и оценки участков.

«Современная теория принятия решений...». Эти слова часто мелькают на страницах прессы, звучат по радио и с экранов телевизоров. Эти слова охотно употребля­ют политики, экономисты, социологи. Но что за ними скрывается? Когда эта теория стала, так сказать, «со­временной»? Чем принципиально ее содержание отли­чается от традиционной («несовременной») системы взглядов на процесс принятия решений? Не менее важ­ны ответы и на другие вопросы: как ра­ционально, на научной основе подойти к разработке решений? как в общетеоретическом смысле выглядят основные задачи принятия решений? каковы основные концепции и принципы современного подхода к разра­ботке решений?

Дать, а главное - понять ответы на поставленные вопро­сы невозможно, не вспомнив основной перечень задач управления вообще, не обозначив семантическую сущ­ность основных понятий и определений, используемых в кибернетике и теории принятия решений.

В процессе управления действия персонала не могут про­ходить стихийно. Персонал организации объективно нуж­дается в том, чтобы его действия организовывались, со­гласовывались, координировались, а совместные усилия направлялись на достижение цели. Основная цель уп­равления состоит в том, чтобы обеспечить максималь­ную эффективность деятельности предприятий, фирм, организаций.

Сущность управления деятельностью предприятия и пер­сонала заключается в целенаправленной деятельности руководителей, менеджеров по подготовке их к прове­дению экономических (финансовых) операций и руководству ими при выполнении поставленных задач. Со держание управления составляет совокупность мероприятий (задач управления), которые охватывают деятельность руководителей, менеджеров и служб все степеней по управлению персоналом фирмы в целя подготовки их к определенным действиям. Основными функциями процесса управления являются:

§ непрерывное получение, сбор, изучение, анализ и обобщение данных об обстановке;

§ своевременное принятие решения на организацию и ведение экономических операций;

§ постановка задач подчиненным;

§ планирование мероприятий;

§ организация и поддержание взаимодействия между «дружественными» фирмами;

§ организация и проведение мероприятий по улучшении системы управления организации;

§ постоянный контроль за правильным уяснением и выполнением подчиненными организациями поставленных задач, а при необходимости - своевременное оказание помощи;

§ проведение других мероприятий, необходимость которых определяется обстановкой.

Решение руководителя объединяет в единое целое цель экономических действий, необходимые для ее достижения силы и средства, мероприятия по организации системы управления. Оно является основой управления в экономике.

А что составляет основу самого решения? Эту основу составляют знания закономерностей и принципов менеджмента, а также правильное уяснение полученной зада и верная оценка обстановки. Эффективность решен будет выше, если оно не шаблонно, а является результатом объединения творческого мышления и воли руководителя, если оно подкреплено соответствующим математическими расчетами.

Общая схема, иллюстрирующая порядок работы руководителя при разработке решения на проведение экономической операции и организацию его выполнения представлена на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Общая схема работы руководителя при разработке решения и организации его выполнения

Уяснение задачи (1) - начальный этап работы руково­дителя, направленный на глубокое понимание цели предстоящих финансовых операций; замысла выше­стоящего руководителя, содержания и особенностей полученной задачи; роли своего предприятия (подраз­деления) в выполнении общей задачи, поставленной вышестоящим руководством; задач «дружественных» фирм, порядка и способов взаимодействия с ними; учет задач, решаемых силами и средствами вышестоящего руководства в интересах предприятия (подразделе­ния), срока готовности к выполнению задачи. Изме­нение обстановки также является побудительным мо­тивом для уточнения или уяснения текущих и буду­щих задач.

Понять замысел вышестоящего руководителя (менеджер например, на предстоящее повышение цены на выпускаемую продукцию - это значит уяснить, какие им но товары, где и в какой последовательности необходимо рассмотреть из всей номенклатуры изделий, выпускаемых предприятием. Кроме того, необходимо понять на какие наименования продукции будет повышена на в первую очередь, а на какие - цена повысится в последнюю очередь, к каким социальным последствиям приведет повышение цен, какую прибыль при этом дет иметь предприятие и т.д.

Таким образом, при уяснении цели предстоящих действий руководитель должен понять, какого конечного результата должно достигнуть его предприятие (подразделение). В результате уяснения полученной задачи руководитель делает для себя необходимые выводы.

Уяснив задачу, руководитель производит расчет времени (2), то есть распределяет время, имеющееся в его распоряжении на подготовку к предстоящим действ персонала, на планирование и доведение задач до подчиненных. Целью расчета является выделение максимально возможного времени для практической подготовки к предстоящим действиям персонала фирмы. Расчет времени осуществляется лично руководителем его заместителем. Проведя расчет времени, руководитель ориентирует подчиненных на предстоящие действия с целью увеличения времени на практическую деятельность персонала предприятия.

Оперативное ориентирование (3) руководитель проводит, как правило, лично, для того чтобы сообщить менеджеру (персоналу) информацию об обстановке, предстоящих действиях, об организации наблюдения, времени и порядке работы, подготовке данных для принятия решения и другую информацию, позволяющую им правильно уяснить обстановку и подготовиться к выполнению задач.

После ориентирования подчиненных и организации работы должностных лиц руководитель немедленно приступает к оценке обстановки. Оценка обстановки (4 - это всестороннее изучение и анализ факторов, влияющих на выполнение поставленных задач. В результате выявляются условия и факторы, способствующие и пре­пятствующие успешному выполнению поставленных за­дач. В целом, оценка обстановки проводится по следую­щим элементам: конкурент, свой персонал, район места действий или сегмент рынка, время. Оценивая конкурента, руководитель обязан уяснить и оп­ределить состав, состояние, положение и возможный ха­рактер его действий; его сильные и слабые стороны; ве­роятную направленность его действий,

При оценке своего персонала, руководитель изучает и ана­лизирует интеллектуальный потенциал, готовность к вы­полнению поставленных задач, укомплектованность пер­сонала средствами организационной техники, связи и т.д. Это позволяет ему правильно определить возможности для выполнения поставленных задач, наиболее эффек­тивные способы действий. На основе сделанных выво­дов руководитель устанавливает задачи своим подразделениям и подчиненным, оценивает состояние управ­ления, уровень готовности персонала к предстоящим действиям.

Помимо этого руководитель оценивает влияние действий конкурентов на выполнение задачи своими подразделе­ниями. При оценке времени руководитель определяет время на выполнение конкретных мероприятий при под­готовке и проведении необходимых действий. Процесс оценки отдельных элементов обстановки может повто­ряться по мере поступления новой информации, влияя на решение в целом или на его отдельные элементы, а основе оценки конкурента и своего персонала опреде­ляется количественно-качественное соотношение сил и средств сторон. Решение от руководителя указанных во­просов требует глубокого понимают обстановки и уме­ния выделять те ключевые факторы, которые обеспечат принятие наилучшего для данной ситуации решения. Оценив таким образом последовательно все элементы об­становки и сделав по каждому из них частные выводы, руководитель затем делает общий вывод о степени вли­яния сложившейся обстановки на достижение постав­ленной цели. В выводах из оценки конкурента и своего персонала руководитель уже намечает отдельные элементы замысла действий, возможные способы достижения цели и направления сосредоточения основных усилий. Окончательные выводы из уяснения задачи и оценки обстановки позволяют руководителю сформировать несколько наиболее перспективных вариантов решения на предстоящие действия и затем выбрать наиболее целесообразный путь выполнения поставленной задачи принять решение.

Обоснование и принятие решения (5) руководитель осуществляет на основе уяснения полученной задачи, оценки обстановки и проведенных расчетов. В решении руководитель дает ответ на основные вопросы, составляющие содержание решения:

§ замысел действий;

§ предварительные задачи предприятиям (подразделениям);

§ основы организации взаимодействия между фирм и подразделениями;

§ основы организации обеспечения;

§ основы организации управления и коммуникаций.

Замысел - это представление руководителя о ходе предстоящих действий до их начала. В замысле обычно указывается цель действий и способ ее достижения, направления сосредоточения основных и других усилий, основные и другие задачи, способы достижения основных и других задач. При разработке замысла участвующие в работе лица высказывают свое мнение и вносят предложения, а т же дают необходимые справки. Руководители подразделений должны быть готовы по требованию руководит предприятия доложить дополнительные данные и расчеты по своим службам и персоналу.

Далее руководитель приступает к определению предварительных задач. Определив предварительные задачи подчиненным и подразделениям, руководитель намечает основы организации взаимодействия. Сущность взаимодействия подразделений при проведении экономической операции заключается в согласовании по целям, задачам, месту, времени и способам выполнения задач действий персонала для достижения цели.

После определения основ организации взаимодействия ру­ководитель приступает к определению основ организа­ции обеспечения действий. Определив все элементы ре­шения, руководитель приказывает своему заместителю оформить решение к установленному сроку. Затем ре­шение (замысел решения) докладывается вышестояще­му руководству. Утвержденное старшим руководителем решение объявляется соответствующим должностным лицам обычно с указанием цели предстоящих действий и выводов из оценки обстановки. Решение оформляется в виде распоряжения по предприятию, фирме.

На основе решения руководителя его заместители и мене­джеры осуществляют планирование необходимых действий. При этом разрабатывают приказ (распоряжение).

Организаторская работа руководителя и аппарата управ­ления (этапы 6, 7,8,9 на общей схеме) сводится к орга­низации исполнения решения, его материальному во­площению в действия персонала предприятия.

Постановка задач (6) подчиненным подразделениям является одной из важнейших функций руководителя и дру­гих органов управления при организации и ведении необ­ходимых действий. Способы доведения задач определя­ются заместителем руководителя и главным менеджером. Для постановки задач на операцию разрабатываются:

§ оперативные директивы (приказы);

§ директивы (приказы) по обеспечению экономичес­кой операции;

§ распоряжения подчиненным подразделениям и пер­соналу.

Во всех случаях точность, четкость и своевременность до­ведения распоряжений до подчиненных являются важ­нейшими условиями успешного их выполнения.

Работа по организации взаимодействия персонала (7) со­стоит в согласовании действий персонала по целям, зада­чам, месту, времени и способам выполнения поставлен­ных задач. Взаимодействие осуществляется непрерывно, а при нарушении немедленно восстанавливается. Разра­батывается план (таблица) взаимодействия. Практические вопросы взаимодействия отрабатываются с подчиненным персоналом в повседневной деятельности предприятия.

Работа по организации управления и коммуникаций (8) заключается в определении мест расположения группы управления, действий, распределения должностных лиц по местам управления, места нахождения руководителя мероприятия по восстановлению нарушений управления и коммуникаций.

После постановки задач и организации взаимодействия главной задачей руководителя (менеджера) является практическая работа по организации выполнения поставленных задач и всех намеченных подготовительных мероприятий (9). Эта работа проводится путем opганизации действенного контроля за правильным уяснением своевременным и точным выполнением отданных распоряжений и оказания непосредственной помощи менеджерам и специалистам на местах. Как правило, контроль должен носить упреждающий характер.

В первую очередь контролируются:

§ готовность персонала управления;

§ своевременность получения подчиненными соответствующих распоряжений;

§ знание и правильное понимание поставленных задач;

§ соответствие принятых подчиненными решений замыслу и поставленным задачам.

Для окончательного выбора и полного убеждения в правильности выбранного решения руководитель использует, прежде всего, личный опыт, проверяет выбранное решение по критериям логичности, оригинальности, соответствия положениям теории, историческому опыту. Рациональность и обоснованность решения оцениваются критериями, которые могут иметь либо качественные, либо количественные шкалы.

Литература

1.Балдин К. В., Воробьев С. Н. Управленческие решения: теория и технологии принятия. Учебник для вузов. – М.: Проект, 2004. – 304 с.

2. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 4-е изд., испр.- М.: Дело. 2003.

3. Строева Е. В., Лаврова Е. В. Разработка управленческих решешний: Учебно-практическое пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012

Дополнительная литература

1. Бобрышев Л. И., Семенцов С. П. История управленческой мыс­ли: Учеб. пособие. М.: АН СССР, 1987.

2. Бурлацкий Ф. М. Загадки и урок Никколо Макиавелли. М.: Молодая гвардия, 1978.

3. История всемирной литературы. Т. 1. М.: Наука, 1983.

4. Литвак Б. Г. Экспертные оценки и принятие решений. М.: Па­тент, 1996.

5. Макиавелли И. Избранные сочинения. М: Художественная ли­тература, 1982.

6. Мескон М. X., Альберт А/., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.:Дело, 1998.

7. Морз Ф.М., Кимбел1 Дж. Е. Методы исследования операций. М.: Сов. радио, 1956.

8. Накаряков Б. И. Добрый порядок яко душа каждому делу. - ЭКО. 1978. № 1.

9. Научная организация труда и управление. М.; Экономика, 1965.

10. Паркинсон С. И., Рустомджи М. К. Искусство управления. М.: Агентство "ФАИР", 1997.

11. Рейяьян Я. Р. Аналитическаяоснова принятия управленческих решений. М.; Финансы и статистика, 1989.

12. Тейлор Ф, У Научная организация труда. М., 1924.

13. Тейлор Ф. Научные основы организации промышленных пред­приятий. СПб., 1912.

14. Тейлор Ф. Усовершенствованная система сдельной оплаты. СПб., 1914.

15. Файоль А.

16. Ховард К., Короткое Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. М, 1996.

17. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности труда. М.: Экономика. 1972.

18. Янг С. Системное управление организаций. М: Сов. радио, 1972.

19. Уткин Э. А. Управление фирмой. М.: Акалис, 1996.

20. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. М.: ЗАО «Биз­нес-школа "Интел-Синтез"», 1998.

Научная организация труда и управление. М.; Экономика, 1965.

Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности труда. М.: Экономика. 1972.

Файоль А. Общее и промышленное управление. Л.; М., 1924.

Файоль А. Общее и промышленное управление. Л.; М., 1924.

Надежность и эффективность в технике: Справочник. Т.З. Эффективность технических систем / Под общ. ред. В.Ф. Ут­кина, Ю.В. Крючкова. 1988.

Козелецкий Ю. Психологическая теория решений / Пер. с польск.; Под ред. Б.В. Бирюкова. - М.: Прогресс, 1979.

Райгородский Д.Я. Психология масс. - Самара: Изда­тельский Дом «БАХРАН», 1998.

Мешанин Ю.М. Что такое «разложить по пальцам» // ЭКО. 1991. №3 (201).

Методы оценки и принятия коммерческих решений