Competencia de la empresa. Competencias del personal. Evaluación de los niveles de formación de competencias
Presentamos otro artículo para propietarios y gerentes (no rrhh), revelando otro aspecto de la evaluación de personal. En él pararemos:
- sobre qué es la competencia;
- tipos de competencias;
- sobre el uso de un enfoque basado en competencias en;
- etapas de implementación de competencias;
- los beneficios que obtiene una empresa que formula competencias.
¿Qué es competencia?
Para implementar una evaluación sistemática del personal, se necesitan criterios claros. La mayoría de los métodos se reducen a evaluar la efectividad (resultados laborales) de un empleado y un conjunto de sus cualidades personales. El enfoque de la competencia es uno de los principales.
Competencia- una característica / criterio integral que describe la calidad del comportamiento humano en una actividad particular. Por regla general, se trata de una especie de modelo ideal de manifestaciones conductuales que le permiten lograr un resultado, ser efectivo en este tipo de actividad.
Está claro que el comportamiento humano en cada situación está determinado por muchos factores: actitudes y motivación internas, habilidades, comprensión de la tecnología, conocimiento. E incluso una predisposición genética.
Por ejemplo, un gerente de ventas que trabaja en el mercado.B2B (grandes ventas corporativas), las habilidades de comunicación sólidas son importantes para comunicarse con varios profesionales y tomadores de decisiones. Y a todo esto se le puede llamar "Negociar":
- flexibilidad de comportamiento, la capacidad de adaptarse conscientemente al estilo del interlocutor;
- variabilidad en la propuesta de alternativas;
- desarrolló habilidades de argumentación, etc.
Junto con estas cualidades, el “vendedor” debe tener perseverancia en el logro de la meta, capacidad para planificar y controlar sus actividades y capacidad para trabajar bajo presión. Y esta ya es otra competencia: "Orientación a resultados".
Y así, podemos decir que cada actividad puede describirse mediante una nube de criterios: un modelo de competencias. Además, para cada negocio, las competencias serán únicas, reflejando sus especificidades. Por eso recomendamos desarrollar sus propias competencias.
Puede encontrar útiles nuestros servicios
Indicadores conductuales de competencia
Como ya se reveló anteriormente en el ejemplo con "Negociar", la competencia consta de componentes simples: elementos específicos que contienen una descripción de la acción. Y estos componentes se denominan indicadores de comportamiento. Es sobre la base de indicadores de comportamiento que se construye la evaluación del personal mediante una entrevista estructurada.
Pero eso no es todo, se requieren niveles de manifestación de competencia.
Escala de desarrollo de competencias
Para describir la calidad de las acciones de un empleado, establecer valores de referencia y poder comparar el comportamiento manifestado con él, existe una escala para el desarrollo de competencias. Estos son los niveles que describen la calidad del comportamiento. Y la escala de los niveles puede ser diferente. Por ejemplo, 4 niveles (también son posibles valores intermedios - "mitades"):
- 0 - competencia no demostrada / ausente;
- 1 - el nivel de desarrollo básico;
- 2 - el nivel de posesión segura de la competencia en situaciones estándar;
- 3 - nivel de habilidad (estándar, capacidad de transmisión).
En términos generales, la escala de desarrollo de competencias se puede representar como un termómetro "malo-bueno". De acuerdo con este "termómetro", se evalúa al empleado.
Hay varias opciones para describir los niveles de competencia. Los ejemplos siguientes muestran las diferencias. Se puede suponer que fueron creados para diferentes métodos de evaluación.
Un ejemplo de descripción de una competencia: enumerar todos los indicadores y niveles de comportamiento con valores para las actividades del empleado.
| Formula una visión del objetivo final. Organiza asociados / forma un grupo de "seguidores". Motiva eficazmente a las personas en el trabajo individual y en equipo. Anima a los compañeros y subordinados a tomar iniciativas e independencia. Delega autoridad y responsabilidad, teniendo en cuenta las características individuales de los subordinados y sus aspiraciones profesionales. Presta atención y tiempo al desarrollo de los subordinados. Expresa y defiende su propia posición sobre los temas a resolver. Proporciona y solicita comentarios. | |||||||||||||||
|
Un ejemplo de una competencia con una descripción ampliada de los indicadores de comportamiento en cada nivel.
| Puntaje | Nivel | Descripción de indicadores de comportamiento |
| 4 | Estratégico | Además del nivel 3: - Establece tales reglas para el trabajo del grupo, bajo las cuales brinda a todos la oportunidad de expresarse, sin dejar de ser un líder. - Proporciona la toma de decisiones en grupo, que se centra no solo en el "aquí y ahora", sino también en el futuro. |
| 3 | Nivel de habilidad | Además del nivel 2: - Motiva al grupo para lograr el objetivo, inspira, influye en el estado de ánimo del grupo - Orienta a otros miembros del grupo para trabajar activamente en el grupo - Sugiere una solución que hace el grupo. |
| 2 | Base | - Toma la iniciativa - Interactuar con cada miembro del equipo en función de los rasgos de personalidad individuales - Apunta al grupo a lograr el resultado, devuelve el grupo al resultado - Organiza el trabajo del grupo, ofrece técnicas y procedimientos para el trabajo del grupo - Asume la responsabilidad del resultado - Promueve la resolución de conflictos |
| 1 | Limitado | - Toma la iniciativa a petición de otros miembros del grupo, bajo la dirección del miembro más activo del grupo. - Muestra iniciativa, pero no puede llamar la atención de los participantes. - Organiza el trabajo de los miembros individuales del grupo. - Le resulta difícil fundamentar su opinión al intentar organizar el trabajo del grupo |
| 0 | Nivel de incompetencia | - Tiene una influencia no constructiva en el equipo, interrumpe, critica, devalúa la posición de los demás - Muestra indiferencia por los resultados del trabajo en grupo. - Se auto-retira de la organización del trabajo en grupo, actúa solo bajo instrucciones. - No interactúa con los miembros del grupo. - Provoca conflictos en el grupo |
También se acepta utilizar el término "indicador de destino", que se utiliza para establecer el significado de la manifestación de competencia para una audiencia de destino determinada. Por ejemplo, para un gerente de nivel superior, la competencia "Pensamiento estratégico" debe demostrarse en el nivel "2". Considerando que el valor para el jefe de la unidad, el objetivo será "1,5".
En función de la valoración obtenida, se puede juzgar el potencial del empleado, la necesidad de desarrollo, idoneidad para esta actividad, etc.
Tipos de competencias
Debo decir que esta es una clasificación condicional. Más bien, es una división para denotar el "alcance" de las competencias. De hecho, en el curso de sus actividades, una persona utiliza muchas cualidades integradoras. Por ejemplo, un líder que dirige una reunión "usa" varias de sus competencias al mismo tiempo, de diferentes tipos.
Pero aún así, a veces puede encontrar la división de competencias en grupos:
- gerencial
- comunicativo
- valor corporativo)
- profesional (técnico)
Competencias gerenciales
Las competencias gerenciales describen las acciones de los gerentes en el proceso de tomar decisiones y comunicarse con los subordinados. También son competencias que describen la calidad de su comportamiento, a menudo "Liderazgo".
Ejemplos de competencias gerenciales:
- Pensamiento estratégico (o de sistemas)
- Planificación (y organización o control)
- Desarrollo de subordinados
- Motivación
- Liderazgo
Competencias comunicativas
Esta es una descripción de la calidad del comportamiento en el proceso de comunicación dentro de la empresa y con socios externos.
Ejemplos de nombres para competencias comunicativas:
- Negociación
- Comprensión interpersonal
- Influencia
Dependiendo del énfasis, en la descripción de la competencia, puede ver los detalles de las actividades de los empleados y los estilos de comportamiento bienvenidos (agresividad, asertividad o posición de socio).
Competencias corporativas
Las competencias de valor son una parte importante del modelo de competencias. Reflejan la filosofía corporativa: los valores y estándares de conducta que son bienvenidos en la empresa. Es por eso que algunas empresas formulan las competencias corporativas por separado.
Ejemplos de competencias corporativas (de valor):
- Orientación hacia los resultados
- Enfoque al cliente (a menudo, incluso interno)
- Trabajo en equipo
Competencia profesional (técnica)
Describir el conocimiento, las habilidades y el comportamiento de un particular grupo profesional publicaciones. Por ejemplo, para la dirección de TI o contables.
Debe comprender la conveniencia de desarrollar competencias profesionales: si este grupo de personas está suficientemente representado en la empresa, con qué frecuencia ocurren cambios en sus actividades y las tecnologías que utilizan.
Aplicación de competencias - evaluación de personal
Los métodos más utilizados en los que se utilizan competencias son:
- un centro de evaluación es la forma más eficaz en el transcurso de un juego de negocios especialmente desarrollado;
- evaluación "retroalimentación de 180/360 °", donde el empleado es evaluado desde todos los lados: subordinados, gerentes, colegas, clientes.
Desarrollo de competencias
Toda empresa se enfrenta a la necesidad de desarrollar competencias, que evalúa periódicamente al personal utilizando un enfoque basado en competencias.
Es cierto que la creación de un modelo de competencias es un esfuerzo que requiere mucho tiempo (y a menudo es presupuestario). Por regla general, los especialistas internos, perdón por el juego de palabras, no tienen la competencia suficiente para describir cualitativamente las competencias. Los principales errores pueden denominarse redacción difusa, indicadores de comportamiento superpuestos (que se encuentran en diferentes competencias). Y se dedica mucho tiempo a este trabajo.
Por supuesto, se pueden utilizar las competencias universales. Por ejemplo, muchas empresas toman como base las obras de Lominger y las modifican ligeramente por sí mismas. Pero, si hay una tarea de transferencia de alta calidad de los detalles del negocio, no puede prescindir de formular su propio modelo. Y en este caso, es mejor contactar a los proveedores.
Desarrollo de un modelo de competencias. Pasos principales
Las principales etapas del proyecto para el desarrollo de un modelo de competencias se pueden denominar:
- Determinación de la meta y objetivos (para los que formulamos y cómo aplicaremos), metodología de desarrollo.
- Formación de grupo (s) de proyecto (s) con la participación del máximo número posible de participantes. Esto reducirá aún más la resistencia de los empleados. Los grupos pueden ser completamente diferentes en orientación y tiempo de existencia.
- Desarrollo de competencias en sí.
- Pruebas usando grupos focales y procedimientos de evaluación.
Formación de competencias. Métodos
Los métodos más conocidos para desarrollar competencias son:
- Método de cuadrícula de repertorio- Se analiza el comportamiento de los empleados más eficaces, se elabora una lista de indicadores de comportamiento. Se lleva a cabo con mayor frecuencia en forma de entrevistas con los gerentes, como resultado de lo cual se forma una tabla (cuadrícula) con los nombres de los empleados y sus indicadores.
- Método de incidente crítico se basa en entrevistas con empleados (y gerentes), durante las cuales se habla de situaciones críticas, acciones que llevaron al éxito o, por el contrario, no permitieron resolver la situación.
- Método de atributo directo- el más rápido y fácil, cuando a los gerentes clave se les presentan tarjetas que describen competencias listas para usar. Se anima a los ejecutivos a seleccionar de este conjunto aquellos que sean más relevantes para el negocio.
Implementación de un modelo de competencias
La implementación del modelo de competencias se lleva a cabo según los clásicos de la gestión del cambio. Para simplificar el modelo, las principales áreas de atención se pueden considerar las siguientes:
- Es necesario generar motivación para utilizar las competencias. Demuestre a los empleados que esto se convertirá en una herramienta para su formación y una oportunidad para desarrollarse en la empresa. Y los líderes les permitirán tomar decisiones más informadas. Y esto puede suceder durante los procedimientos de evaluación piloto utilizando el ejemplo de competencias estándar (no adaptadas para la empresa).
Por cierto, ofrecemos esta opción a nuestros clientes cuando la empresa no tiene su propio modelo, para empezar por algún lado. Inicie el proceso. Muestre, al menos a nivel de un grupo o público objetivo, que la evaluación del personal en términos de competencias “no da miedo, pero es útil”.
En este caso, implementaremos, por ejemplo, un Light Assessment, en base a cuyos resultados los participantes reciben recomendaciones para su desarrollo.
- Máxima información a los empleados e implicación en el proceso. Y aquí, como se mencionó justo antes, es necesario trabajar tanto antes del desarrollo como después de la formulación de competencias.
Esto puede tomar la forma de correos con una descripción de las tareas de implementación del modelo, una descripción de todas las etapas, una solicitud de comentarios, etc. Por supuesto, los grupos de trabajo presenciales dedicados al desarrollo y la difusión pueden considerarse la forma más de trabajo.
Ya durante este período preparatorio (que se puede implementar incluso después del desarrollo del modelo), se recibirán comentarios, se identificarán los empleados más resistentes o en quienes se puede confiar en la implementación de innovaciones.
- Después de desarrollar las competencias, es necesario realizar el primer episodio de evaluación utilizándolas y mostrar la efectividad de la implementación. Esto resuelve el problema de la "propaganda" de las innovaciones y la eliminación de la resistencia de algunos escépticos (la sexta etapa del modelo de cambios según Cotter).
- Implementación de cambios de forma periódica, consolidación del modelo de competencias a nivel de gestión regular.
Por ejemplo, una de las partes de la introducción de competencias en la “vida cotidiana de la empresa” puede ser su uso por parte de los gerentes durante la retroalimentación periódica a los subordinados. El uso de la terminología del enfoque por competencias, refiriéndose a los indicadores de comportamiento del modelo corporativo, configura el campo conceptual en el que viven los empleados.
Y esta no es una lista completa de áreas de atención. Son diferentes para cada empresa. Pero todos ellos deben estar orientados a formar una actitud positiva hacia la evaluación de competencias. Está claro que la formación de una actitud es un proceso largo. A eso nos referimos cuando hablamos de la posible duración del proyecto. Entonces, las principales áreas de atención son la motivación, la información, la participación, la propaganda.
Modelo de competencia. Ventajas
Las principales ventajas de contar con un modelo de competencias corporativas son:
- los criterios aplicados a los empleados reflejan las especificidades del negocio, las actividades de los empleados y cultura corporativa compañías;
- las competencias se convierten en una especie de balizas por las que los empleados deben guiarse: establecen estándares de comportamiento que les permiten tener éxito en esta actividad;
- se está formando un entorno en desarrollo en la empresa (por supuesto, cuando se realiza una evaluación periódica del personal en términos de competencias);
- se simplifica el proceso de toma de decisiones (en el campo del movimiento profesional de los empleados);
- los costos de búsqueda, adaptación y desarrollo de personal se reducen significativamente;
- facilita la interacción con los proveedores de servicios en el área de evaluación y desarrollo del personal.
"¿Tener o no tener?"- Esa es la pregunta. Y cada empresa lo decide. Y nosotros, el Laboratorio de Juegos de Negocios, solo estamos ayudando a implementar de manera efectiva nuestros planes: desarrollar e implementar un modelo de competencias corporativas, evaluar a los empleados y proponer un programa para su desarrollo.
Competencia raíz empresa Es una combinación especial de tres
factores:
1) competitivo(idealmente - único)
habilidades tecnológicas, que - como tecnología especial de actividad
- se aplican en la escala de una empresa determinada al crearla
productos específicos;
2) competitivo(idealmente - único)
habilidades no tecnológicas que se utilizan en la escala de este
empresas, en primer lugar, para la implementación de creadas específicas
productos;
3) aprendizaje colectivo, que en la escala de esta empresa
se convierte en aprendiendo conocimientos, destrezas y habilidades efectivas.
Complementando la Definición 1 con citas de gurús modernos
estrategia.
“La competencia central es lo que corresponde a su
nombre - habilidades, destrezas y habilidades ”.
La competencia central es más bien un nudo de habilidades y "tecnologías",
ni una sola habilidad discreta o una sola habilidad discreta
"tecnología".
“La competencia central es el colectivo individual
aprender en una organización determinada; especialmente enseñando como
coordinar habilidades que brinden diversificación
fabricación de productos y cómo integrar dichas habilidades con
numerosas tendencias de desarrollo progresivo
"tecnologías" apropiadas ".
"Las competencias raíz son caminos accesibles específicos
a oportunidades futuras ”.
“Está claro que las competencias básicas específicas más valiosas son
estas son las competencias que representan los caminos disponibles para una amplia
variedad de mercados potenciales de alimentos ”.
"Las competencias básicas siempre consisten en una combinación de las siguientes
componentes:
"Tecnologías" complejas y multicomponente
(duro y blando);
Aprendizaje colectivo (multinivel,
multifuncional);
La capacidad de propagarse (más allá de la
negocios tradicionales, más allá de las fronteras geográficas) ”6.
Incluso un simple análisis primario del material ya citado sobre
competencias, y más aún una inmersión más profunda en este
problemática, mostrar: identificar, identificar correctamente y
determinar con precisión específico competencias centrales esta compañía
− No es simple .
ampliamente conocido, el llamado de tres elementos Prueba de Hamel −
Prahalada .
Primer examen(elemento): verificando una población específica
habilidades de la empresa dada - de acuerdo con el criterio "Valor para el consumidor".
Según este criterio, la competencia raíz específica de este
empresa en esta situación particular - debe hacer la mayoría
gran contribución- en el valor percibido por el consumidor. Por ejemplo, G. Hamel y K. Prahalad señalan que saber como
Honda en el campo creación y producción de motores- sí,
es ella competencia central... Y las habilidades comerciales de Honda, ella
utiliza en el sistema de sus relaciones con los distribuidores - no.
Segunda prueba- comprobar un conjunto específico de habilidades para un determinado
empresas - de acuerdo con el criterio "Dificultad de reproducción para los competidores".
La pregunta clave para esta prueba es: que dificil competidores,
en esta situación particular, reproducir una raíz específica
competencia de esta empresa?
La práctica de trabajar con competencias ha demostrado que todos los
Las competencias básicas eran muy difíciles de imitar desde fuera.
competidores. Además, el "espectro" respuestas practicas sobre
la pregunta planteada varió desde "difícil, pero bastante posible" (min)
- a "casi imposible de reproducir" (máx.).
Marcar esta prueba ayuda a identificar
competencias individuales - tan simples como solo competitivo ,
y otros como único .
Donde El más débil competencias resultaron ser -
competitivo competencias básicas;
a el más fuerte − prácticamente irreproducible único
competencias básicas.
Tercera prueba- comprobar un conjunto específico de habilidades
la empresa dada - de acuerdo con el criterio "Potencial de realización del mercado".
La verificación de acuerdo con este criterio es un estudio, para cada
competencia, oportunidades producción ampliada y
implementación extendida línea máxima de productos, basada en
que es la competencia central específica de una empresa determinada.
Dichas pruebas deben ser completadas no solo por uno de
conclusiones alternativas como "Sí" o "No". Pero, en el caso
conclusión "Sí", - Una revisión preliminar oportunidades reales
producción ampliada y ventas ampliadas con éxito en
mercados antiguos y nuevos correspondientes raíz y final
productos - para cada competencia raíz específica dado
empresas, tanto táctica como estratégicamente.
“La competencia es verdaderamente la competencia central
sólo cuando define una base real específica para
cartera de competencias básicas, especialmente competencias de alto
nivel nunca es grande. Incluso las grandes empresas que
son considerados líderes mundiales universalmente reconocidos, la dimensión de tales
cartera no excede 4 − 6 posiciones.
Por ejemplo, en su libro Competir por el futuro G. Hamel
y K. Prahalad presentan el portafolio de competencias centrales en detalle
por Canon. En su opinión, la base de toda la enorme nomenclatura
Los productos Canon, en 1994, representaban solo cuatro raíz
competencias: 1) mecánica de precisión; 2) alta calidad
óptica; 3) microelectrónica; 4) transmisión de imágenes electrónicas .
En sus obras, G. Hamel y K. Prahalad, así como sus seguidores
dar muchos ejemplos de competencias básicas específicas
empresas específicas. Para que a la hora de plantear
ejemplos de cómo decir "no esparza el pensamiento por el árbol".
Hasta la fecha, ya se pueden citar varios ejemplos
competencias básicas identificadas y según el idioma ruso
compañías.
Entonces, la empresa Irkut (UAC) ha creación y producción
avión anfibio único .
La competencia central de Sistema-Hals es adquisición de tierras ,
aquellos. capacidad de recibir y registrarse rápidamente para la construcción
parcelas de tierra prometedoras dentro de los límites de la ciudad de Moscú.
Único la competencia central de Izhevsk Mechanical
planta "- creación de un nuevo modelo de pistola, es decir. rápido profundo
proceso integrado de desarrollo y producción de un nuevo modelo
pistolas (del proyecto a la serie).
Como ha demostrado nuestra práctica de enseñanza y consultoría,
para identificar, identificar y, lo más importante, para profundo y detallado
comprendiendo el contenido completo de cada competencia específica
esta empresa - debe utilizar el llamado fórmula
competencia raíz .
Elaboración de este fórmula todos los "candidatos" específicos para
Recomendamos completar el título "Competencia raíz de la empresa"
descripción original completa cada competencia específica de un determinado
empresa y su cartera de competencias básicas generalmente.
El documento de trabajo pertinente se puede nombrar, por ejemplo,
"Descripción (formalización inicial) de la cartera de competencias básicas
empresa "Gamma" ".
Competencia como las raíces de la competitividad
En su artículo más famoso, Root Competencies
Corporaciones "1 G. Hamel y K. Prahalad a través del original
de una hermosa imagen (Figura 5.3.3) están representados a la vez por dos
momento de su concepto.
Primero, la Figura 5.3.3 muestra una comparación de
empresa con un árbol. Y por tanto los productos de esta empresa ( raíz
y final) "Crecer" a partir de las competencias básicas específicas de un determinado
compañías.
Es decir, el esquema 5.3.3 demuestra claramente la relación entre la raíz
la competencia de la empresa con sus productos específicos, así como por qué
algunas de las competencias específicas de la empresa fueron nombradas con precisión
raíz .
En segundo lugar, dado que se consideran productos reales,
que se venden con éxito en determinados mercados,
competitividad de productos específicos de la empresa
determinado propiedades especiales el respectivo específico
competencias centrales de este empresa especifica .
Competencia raíz (Competencia central) empresa especifica −
es un sistema complejo no lineal que incluye los siguientes elementos:
1) un determinado conjunto (subsistema) competitivo específico
(perfectamente − único) habilidades tecnológicas de negocios esta compañía;
2) la población correspondiente (subsistema) específico
competitivo (perfectamente − único) habilidades comerciales no tecnológicas
esta compañía;
3) la población correspondiente (subsistema) específico
competitivo (perfectamente − único) enseñanza de habilidades empresariales
esta empresa en particular .
Análisis de los trabajos posteriores de G. Hamel y K. Prahalad y, lo más importante,
prácticas de implementación Modelos de estrategia de competencia raíz ,
hizo posible distinguir dos tipos principales de competencias básicas.
El primer tipo son las competencias básicas que proporcionan
solo es necesario situacionalmente
nivel competitivo, claramente no distinguiendo tales productos entre
productos competidores similares.
El segundo tipo son las competencias básicas que proporcionan
dados productos específicos - situacionalmente suficiente
nivel competitivo- debido a las propiedades especiales de dichos productos,
permitiéndoles distinguirse claramente entre sus análogos - que único .
Aparecen dos términos relevantes: competitivo
competencias centrales esta empresa y raíz única
competencia de esta empresa.
a otro punto clave del concepto de G. Hamel y
K. Prahalada. Su esencia radica en el hecho de que difícilmente reproducible
para los competidores (por definición), competencias básicas únicas
- este es una de las fundaciones más importantes – estratégicamente sostenible
competitividad- esta empresa en particular.
Por lo tanto, las empresas modernas, al desarrollar e implementar
sus estrategias generales - sigue la prioridad
navegar – para identificar, fortalecer y desarrollar - su
competencias centrales; y antes que nada - único
competencias centrales .
“Las competencias centrales de esta empresa son sus
fuente individual para el desarrollo futuro de productos. Ellos
son las "raíces" de la competitividad y productos específicos
y servicios - "frutas" ... Un equipo de altos directivos de cualquier
una empresa que no puede asumir la responsabilidad de
creación y desarrollo de sus competencias básicas, de forma espontánea
riesgos: el futuro de esta empresa ".
“Las competencias básicas son una fuente vivificante de nuevas
Oportunidades de desarrollo empresarial. Deben constituir un especial
enfoque corporativo general de la estrategia de la corporación ”.
Corporación específica (empresa) − como un arbol − crece de sus propias raíces especiales.
Los productos raíz alimentados por competencias raíz generan
unidades de negocio que producen productos finales .
Los términos existentes "competencia" y "competencia" se repiten un poco. Intentemos resolverlo.
El término "competencia" fue introducido en circulación por V. McElville en 1982. Según McElville, la competencia es una serie de problemas, un campo de actividad en el que una persona determinada tiene conocimientos y experiencia; un conjunto de poderes, derechos y deberes de un funcionario, una organización pública.
Dado que la mayoría de los competidores tienen competencias estándar, la falta de competencias estándar conduce a la rápida desaparición de la empresa del mercado.
Muchas competencias estándar están confirmadas por licencias y certificados.
A veces, las competencias se denominan erróneamente recursos de la empresa.
Competencias clave de la empresa
Para una competencia exitosa, es necesario formular todas las competencias de la empresa y resaltar las claves.
Llave(competencia empresarial distintiva, básica, excepcional, básica, única) competencia de la empresa(el término "factor crítico del éxito de la empresa", también se utiliza KFU) - dicha competencia, cuya presencia permite a la empresa resolver problemas que están más allá de la fuerza de la mayoría de los otros actores del mercado, establece un nuevo estándar de actividad en el industria y, por lo tanto, proporciona al propietario ventaja competitiva.
Según G. Khamel y S.K. combinación de competencias clave- habilidades, habilidades, tecnologías que permiten a la empresa brindar a sus clientes ciertos valores.
La competencia clave es el potencial estratégico de la empresa. La gestión operativa de la empresa (la capacidad de realizar negocios de forma eficaz) es una forma de capitalizar el potencial.
Atributos clave de la competencia:
- relevancia para los consumidores, su disposición a pagar por la competencia como por la mayor parte del valor adquirido;
- la capacidad de cambiar y adaptarse a los nuevos requisitos del mercado;
- singularidad, baja probabilidad de que los competidores lo repitan;
- basado en el conocimiento, no en la coincidencia
- relación con múltiples actividades o productos;
- relevancia, cumplimiento de las aspiraciones estratégicas del mercado y de la empresa;
- la oportunidad de que las asociaciones creen una nueva competencia central;
- claridad, accesibilidad de la formulación de la competencia para una interpretación inequívoca.
Las competencias clave pueden ser:
¿Por qué una empresa necesita una competencia central?
Con acciones competentes, la competencia clave conduce a la creación de productos únicos, proporciona a la empresa liderazgo para ingresar a nuevos mercados y ventajas significativas en la resolución de problemas que se convertirán en un campo de competencia feroz.En un entorno competitivo, las empresas se esfuerzan por proteger las competencias básicas para mantener una ventaja competitiva.
Una comprensión oportuna de la competencia central allana el camino para el liderazgo de mercado a largo plazo, y el liderazgo adquirido requiere un enfoque en la competencia central.
Competencias personales, sus diferencias con las competencias comerciales
También hay competencia personal (individual)- 1. un conjunto de propiedades personales adquiridas y consolidadas por un individuo (empleado) en el curso de actividades educativas y / o laborales; 2. el conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para cada puesto.Los objetos de la competencia personal son los empleados, los puestos. Dichas competencias (calificaciones clave, habilidades blandas) de los empleados, por regla general, son una consecuencia lógica de las competencias clave de la empresa, la estrategia comercial y los procesos comerciales que aseguran su implementación.
Las unidades de END y sus contratistas se dedican al desarrollo de modelos de competencias personales. Nuestro sitio no desarrolla competencias personales.
¿Es necesario revisar las competencias centrales de la empresa?
Los ejemplos de libros de texto de revisión de competencias básicas son bien conocidos.Honda, que una vez cambió su competencia principal de "producción de motocicletas" a "producción de motores de combustión interna", se ha convertido exactamente en el Honda que todo el mundo conoce hoy.
SKF, tras haber cambiado su competencia principal "la capacidad de fabricar rodamientos" por "la capacidad de fabricar objetos de forma esférica ideal", ha abierto nuevas oportunidades para su aplicación en tecnología de grabación de audio y video, mecánica de precisión y óptica, y otros. Industrias.
Cómo identificar competencias clave
Una de las formas de definir las competencias clave de la empresa es mediante la identificación de los clientes clave, la naturaleza de sus necesidades y el papel de la empresa en la satisfacción de esas necesidades. Este método permite que una empresa orientada al cliente obtenga una respuesta a la pregunta "¿Qué debemos hacer hoy y mañana para satisfacer las necesidades del cliente?"Sin embargo, a veces este enfoque hace que sea imposible determinar la competencia distintiva de una empresa (por ejemplo, Sony con sus productos que superaron con creces las necesidades del mercado). La identificación de competencias distintivas no es solo un análisis de fortalezas; requiere la intuición gerencial del dueño de la empresa. La declaración de competencia debe ser clara, pero lo suficientemente generalizada como para seguir siendo relevante durante mucho tiempo.
Los especialistas de su empresa pueden definir los suyos competencias clave de forma independiente o en conjunto con el buró SIGNOS DE PREPARACIÓN.
La competencia como potencial estratégico de la empresa
Competencia de la empresa es un conjunto de características que lo hacen profesional a los ojos de la competencia.
Competencia- se trata de una serie de problemas, un campo de actividad en el que una determinada persona tiene conocimientos y experiencia, así como un conjunto de derechos y obligaciones, así como las competencias de un funcionario o de una organización pública.
Competencia estándar de la empresa es un conjunto de ventajas, tecnologías, habilidades, conocimientos y habilidades que le permite a la empresa resolver tareas propias de un determinado segmento de mercado, para llevar a cabo procesos operativos adoptados como estándar.
Competencia clave es el potencial estratégico que posee una empresa en forma de una combinación de habilidades, habilidades y tecnologías que le permiten brindar a sus clientes ciertos valores.
Conferencia es una discusión.
La competencia clave se puede denominar de otro modo:
1) distintivo
2) básico;
3) único, etc.
Permite a la empresa solucionar problemas que no se envían a otras empresas.
Atributos clave de la competencia:
1) Relevancia para los consumidores. Su disposición a pagar por la competencia, como por la mayor parte del valor adquirido.
2) Capacidad de cambio y adaptación a los nuevos requisitos del mercado.
3) Única, baja probabilidad de ser repetida por los competidores.
La logística brinda servicio.
4) Basado en el conocimiento, no en el juicio.
5) La relevancia del cumplimiento de los objetivos estratégicos del mercado y de la empresa. Claridad, accesibilidad de la redacción.
Las competencias clave pueden ser:
1) Conocimiento de las necesidades y capacidad de recibir este conocimiento con regularidad.
2) Capacidad para poner en práctica la propuesta requerida por el mercado.
3) Capacidad para construir y desarrollar continuamente competencias clave.
Competencia personal (individual) es un conjunto de bienes muebles adquiridos y consolidados por una persona en el transcurso de actividades educativas o laborales, así como un conjunto de conocimientos, destrezas y habilidades requeridas para cada puesto.
Una forma de identificar las competencias clave es mediante la identificación de clientes clave.
Hay varios tipos de competencias:
1) Corporativo en general;
2) Gestión;
3) Profesional.
Métodos de desarrollo de competencias:
1) Realizar entrevistas con los empleados para obtener ejemplos de comportamiento (se les pide que proporcionen ejemplos de su trabajo, cuando algo se hace bien y cuando se acaba de hacer);
2) Uso de bibliotecas de competencia listas para usar;
3) Cuadrículas de repertorio. Pedir a los empleados su opinión sobre un colega;
4) Análisis de tareas laborales;
5) Supervisión estructurada directa sobre el trabajo del personal;
6) Análisis de varios documentos;
El propósito de desarrollar un modelo de competencias- mejorar el desempeño de una organización en particular identificando el comportamiento de los empleados que contribuye al logro de este objetivo.
Hay tres niveles de propiedad de la competencia:
1) Insatisfactorio, en el que el empleado no es apto para trabajar en la empresa.
2) Nivel suficiente. Para el desempeño normal, por parte de un empleado, de las funciones dentro del puesto.
3) Sobresaliente - que distingue a los mejores y más efectivos empleados.
Efremov V.S., Khanykov I.A.
La historia del desarrollo de los sistemas económicos ha conocido varias revoluciones y ahora estamos entrando en una de ellas. La nueva era se llama de otra manera, hablan de nuevas tecnologías y métodos de gestión. Nunca antes había sido tan difícil la tarea de encontrar una ventaja competitiva: el mismo concepto de hipercompetencia habla de un aumento del dinamismo de las relaciones competitivas. Quedó claro que la ventaja competitiva del futuro cercano es el conocimiento y la información. Pero, ¿cómo identificar este recurso, cómo desarrollarlo y utilizarlo? Cómo está cambiando el sistema planificación estratégica y gestión? ¿Cuán aplicables son los métodos de análisis existentes, qué enfoques se pueden definir para su desarrollo y la formación de nuevos?
Los economistas están acostumbrados a pensar en términos como actividad económica y una entidad económica, entendiendo esta última como una organización, es decir, una forma de actividad colectiva intencionada de los individuos. Al mismo tiempo, tradicionalmente reconocemos la presencia de una especie de "nueva cualidad" para una organización, que se expresa en la desidentificación de la propia organización de las personas que la integran, y la conciencia de la misma como una nueva entidad independiente. , cuya naturaleza radica en comprender la esencia de la sinergia de los elementos de la estructura construida.
Los objetivos más importantes de la existencia de cualquier organización son la continuidad (no terminación) de las actividades y el desarrollo progresivo. Para una organización comercial, el tercer objetivo más importante es obtener beneficios económicos o efectos comerciales. Entendiendo la estrategia como "una forma de acción que determina una línea de comportamiento determinada y estable de la organización en un intervalo histórico suficientemente largo", una organización comercial que opera en un entorno competitivo se plantea como tarea principal asegurar una ventaja competitiva sostenible, cuyo funcionamiento será la clave para la existencia y el desarrollo efectivos y a largo plazo de la organización.
Fue la tarea de encontrar la base de tal ventaja competitiva lo que determinó la selección gestión estratégica de la ciencia general de la gestión, que se atribuye a mediados de los años 50 del siglo pasado.
Tasas relativamente bajas de cambio ambiental, información limitada y acceso a factores distribuidos discretamente - recursos naturales, nuevas necesidades y mercados, mano de obra y capital baratos, nuevas tecnologías, etc. - Establecer entre las tareas más importantes el análisis más completo del entorno externo, pronosticando sus cambios y diseñando la organización en el mejor (en términos de eficiencia) cumplimiento del mismo.
En estas condiciones, se desarrolló la llamada "escuela de planificación". Utilizó un sofisticado aparato analítico y analítico para la previsión y planificación a largo plazo con el fin de desarrollar una estrategia que le permitiera a la empresa lograr la máxima correspondencia de los parámetros internos con las variables ambientales y, así, obtener una ventaja competitiva. Este es el llamado enfoque "prescriptivo" para la formación de un plan estratégico a largo plazo, que depende en gran medida de la representatividad, coherencia, homogeneidad, comparabilidad y precisión de los datos utilizados en los cálculos.
La expansión de las organizaciones en los años 60 llevó a una mayor presión sobre las organizaciones desde el entorno externo. La variabilidad de los factores externos ha llegado a un punto por encima del cual la adaptación a ella cambiando el plan original es simplemente ineficaz. Luego se observó que el conjunto de "pequeñas" decisiones que la organización toma constantemente de acuerdo con las condiciones externas e internas, forman por el método reflexivo de "prueba y error" una determinada forma de acción, que es una estrategia. Este enfoque se ha denominado "incrementalismo lógico". Entre las principales críticas se encuentran la atención insuficiente al establecimiento racional de objetivos por parte de los gerentes, un posible retraso en el ritmo de "aprendizaje" de la organización a partir de la dinámica de los cambios en el entorno externo, y el costo del método de "prueba y error" es demasiado alto.
El mayor crecimiento de las organizaciones basado en la diversificación, la capitalización de las economías de escala en el contexto del marketing masivo y la demanda global se basó en modelos de planificación de carteras. Sin embargo, la inestabilidad macroeconómica de los años 70 (crisis del petróleo, subida de tipos de interés, etc.), que puso de manifiesto la imperfección de los métodos existentes de previsión de largo plazo y su inadmisibilidad en un entorno inestable, contribuyó a desacreditar estos modelos.
Mayor desarrollo de modelos análisis estratégico no se basó en la previsión a largo plazo, sino en el análisis de la competencia y el posicionamiento estratégico. El proceso de formación de la estrategia ahora se guiaba por factores que antes no se consideraban en el análisis estratégico, como el tamaño de la empresa y el número de competidores. Esto permitió fundamentar teóricamente la obtención y aprovechamiento de una ventaja competitiva debido al correcto posicionamiento de la empresa en una industria atractiva. Entre las deficiencias de estos enfoques se señalaron la naturaleza estática del análisis, la atención excesiva al entorno de la organización y no a sus capacidades internas; a la competencia, pero no a la cooperación.
Así, se puede notar que el desarrollo de las escuelas de gestión estratégica siguió los cambios que se estaban produciendo en el entorno, que afectaron tanto a las fuerzas productivas de la sociedad y, por ende, a los factores de ventajas competitivas, como a la esencia misma de las relaciones competitivas - que es decir, tal desarrollo tuvo lugar en sí mismo de acuerdo con un modelo "reflexivo".
Por tanto, hoy la relevancia de una nueva mirada al análisis estratégico se ha hecho especialmente evidente como resultado de nuevos cambios fundamentales en el entorno, que conllevan un cambio en toda la filosofía de negocio, uno de cuyos nombres es la globalización.
La amplia disponibilidad de recursos hizo imposible obtener una ventaja competitiva en el funcionamiento del entorno empresarial externo. El fortalecimiento de la interpenetración e interdependencia de las economías de los países desarrollados y en desarrollo (en cualquier combinación) a simple vista se nota no solo en el comercio, sino también, lo que es más importante, en la balanza de pagos en su conjunto: los mercados de sólo los bienes, pero también los factores de producción, se han internacionalizado. La especialización internacional del trabajo y la distribución de las cadenas productivas y tecnológicas y, como resultado, la creación de un mecanismo global para la formación del valor de uso contribuyen a una mayor unificación de los negocios y la política.
Un mercado de capitales global único resultante de la consolidación gradual de los plataformas comerciales, en el que cada vez hay menos oportunidades para el arbitraje directo, convierte a todos en rehenes de eventos en el otro lado del mundo. Así, la tarea de seguimiento del entorno, necesaria para la elaboración de planes estratégicos basados en metodologías de prescripción, reflexión y posicionamiento estratégico, se ha vuelto mucho más complicada: todas las empresas del mundo operan en mercados similares, relacionados e incluso en diferentes. con o sin experiencia similar, pueden y deben ser considerados competidores potenciales. La apertura de los mercados nacionales les permite entrar en interacción competitiva directa en cualquier momento.
También se encuentra disponible una gama completa de oportunidades globales, pero en un entorno cambiante, las organizaciones no tienen dónde "anclarse". La ideología de analizar el entorno, los competidores, predecir sus cambios y la dinámica de la coyuntura y, a partir de los datos obtenidos, construir una organización para extraer un efecto comercial del aprovechamiento de las oportunidades finalmente pierde su relevancia. Por lo tanto, cada vez con mayor frecuencia, en busca de una ventaja competitiva, las organizaciones miran hacia adentro, tratando de identificar aquellas habilidades en torno a las cuales pueden construir un espacio empresarial. Los modelos de dicho análisis y planificación han sido desarrollados por la escuela de recursos, habilidades y competencias durante más de 10 años.
La relevancia de la propia formulación de tal problema se debe a que las escuelas clásicas de planificación estratégica no son capaces de explicar la existencia de algunos fenómenos empresariales de los años noventa. Por ejemplo, Wal-Mart ha logrado el doble de rentabilidad que sus competidores durante los últimos veinte años; las ganancias de la aerolínea estadounidense Soutwest Airlines mostraron una tendencia ascendente constante, mientras que las pérdidas de toda la industria en su conjunto ascendieron a alrededor de $ 10 mil millones (de 1990 a 1993); Las acciones de Nucor Steel aumentaron de manera constante durante los años ochenta y noventa, mientras que el valor de la mayoría de los productores de acero se estabilizó o disminuyó. Las tres empresas cotizadas operan en sectores tradicionales de la economía en un mercado maduro y al mismo tiempo pudieron, aparentemente debido al desarrollo de factores internos, tomar posiciones de liderazgo. Las tareas de identificación y uso de dichos factores se reflejan en el desarrollo de análisis y gestión estratégicos orientados a los recursos, que se han convertido en una incubadora de ideas sobre competencias y habilidades.
Se observa que la desventaja de la nueva escuela de estrategia, que lo abarca todo, pero que se puede eliminar, es una edad relativamente joven, que es la razón del subdesarrollo de los modelos analíticos. Como se demostrará a continuación, las discusiones modernas entre sus seguidores no van más allá del aparato conceptual y terminológico y de los conceptos generales, así como sólo aproximaciones a la formación de la metodología de análisis. Se cree que el mayor desarrollo de la nueva escuela de estrategia resolverá este problema, en particular, a continuación se intentará presentar algunas ideas para llenar el vacío metodológico.
Además, a menudo se observa que al analizar los parámetros internos de una organización, se subestima la importancia del entorno en la formación de una ventaja competitiva. A continuación demostraremos la inconsistencia de tales comentarios, al menos en relación con algunos trabajos en esta área.
Antes de presentar la historia del desarrollo de esta dirección de análisis y gestión estratégica, es importante mencionar que algunos autores señalan el surgimiento de la quinta escuela. Debido a las nuevas realidades del postindustrialismo en los países industrializados, esta escuela no se basa en la competencia, sino en la cooperación como base para la existencia, el desarrollo y la prosperidad de las empresas. Al mismo tiempo, la organización más eficaz de dicha cooperación entre competidores se basa precisamente en la complementariedad de las habilidades y competencias de las organizaciones participantes. Por tanto, es especialmente importante aprender a definir competencias y habilidades para lograr su configuración óptima en el marco de la asociación o alianza que se está creando.
Históricamente, en la literatura, varios términos se usan indistintamente para denotar conceptos similares: fortalezas, habilidades, competencias, habilidades, conocimiento organizacional, activos invisibles. Kenneth Andrews, por ejemplo, utiliza el término "competencia distintiva" para definir el tipo de actividad en la que una organización se desempeña mejor. Prahalad y Hamel, en su trabajo fundacional, que determinó predominantemente el desarrollo posterior de esta escuela de gestión estratégica, citan el término "competencia central" para denotar un conjunto de habilidades y tecnologías, una masa de conocimiento y experiencia no sistemáticos acumulados por una organización, que se convierte en la base para una competencia exitosa ... Algunos escritos han utilizado el término "habilidad" o "habilidad clave" para denotar la dinámica especial de los procesos de aprendizaje para enfatizar la importancia del "aprendizaje colectivo de la empresa". Todos estos términos son similares en el sentido de que denotan las habilidades únicas, el conocimiento y los modelos de comportamiento bien establecidos de la organización, que son una fuente potencial de su ventaja competitiva.
De hecho, la idea de que las capacidades internas de una organización son un componente importante de la ventaja competitiva no es nueva en sí misma y se puede encontrar en los primeros trabajos de la escuela “prescriptiva”.
En 1957, escribiendo Liderazgo en la administración, Selznick fue uno de los primeros autores en señalar que son los factores internos de una organización, como el talento o la experiencia, los que determinan la probabilidad de éxito en la implementación de políticas. Afirmando que en los negocios, el pasado define el presente, es decir, que en el curso de su desarrollo, la organización desarrolla un cierto "carácter", al que llamó "competencia distintiva", manifestado a través de una serie de "habilidades y limitaciones especiales" contenidas en el "sistema institucional emergente que influye en la competencia de la organización para formar y adherirse a ciertas estrategias". Al mismo tiempo, una competencia tan distintiva, que puede utilizarse en un tipo de actividad, puede desempeñar un papel disuasorio y convertirse en "incompetencia distintiva" en otro; el arte de la gestión, según el autor, reside precisamente en la capacidad de formarse la opinión correcta sobre el cumplimiento de la organización con su tarea y estrategia. Como ejemplo, consideramos un taller de yates y embarcaciones a medida cuya dirección decide iniciar la producción en masa de embarcaciones de alta velocidad de bajo costo. La empresa fracasó porque la historia y la cultura de la organización no coincidían con los nuevos desafíos. Por lo tanto, concluye Selznick, el impacto de los factores sociales internos de la empresa es tan importante, si no más importante, que el estado del mercado.
Esta conclusión tuvo un impacto significativo en muchos trabajos de estrategia empresarial en esos años, en los que comenzaron a enfatizar que el desarrollo de la estrategia y la búsqueda de nuevas oportunidades es impensable sin la capacidad interna para implementar las decisiones tomadas, o al menos la probabilidad. de adquirirlos. Así, en su libro Corporate Strategy, Ansoff ofrece una plantilla de lista de habilidades y recursos, la denominada “cuadrícula de competencias”, que debe elaborarse periódicamente tanto para la propia empresa como para los competidores con el fin de realizar un análisis comparativo y de identificación la fuerza relativa de los competidores en un mercado determinado. Este modelo analítico ayudó a informar las decisiones estratégicas, especialmente en lo que respecta a la diversificación empresarial.
Se realizó una búsqueda más profunda de oportunidades para vincular las capacidades organizacionales y los factores ambientales en el concepto de derivar una ventaja competitiva de la correlación de competencias distintivas y oportunidades existentes, descrito en los trabajos de autores tan famosos de la Escuela de Negocios de Harvard como Lernd, Christensen, Andrews. y Guth (Learned, Christensen, Andrews y Guth) en la década de 1960. Varias de sus publicaciones han dado lugar al conocido modelo de análisis estratégico de las fortalezas y debilidades de la empresa, oportunidades externas y amenazas.
A principios de la década de 1970, la evolución en esta área de la gestión estratégica se desaceleró notablemente. Una de las razones de esto fue la complejidad de la evaluación práctica de las fortalezas y debilidades de la empresa. En su estudio de las capacidades de las empresas, Stevenson llega a la conclusión de que entre los gerentes de una misma empresa rara vez existe un consenso sobre sus propias fortalezas y debilidades, en particular, los gerentes en un nivel superior de la jerarquía tienden a sobrestimar las fortalezas, mientras que los gerentes de nivel medio y bajo suelen ser más pesimistas, y los raros métodos para identificar fortalezas y debilidades se basan en el juicio de expertos.
Por otro lado, se cuestionaron los propios fundamentos de la planificación estratégica. En 1985, la Harvard Business Review publicó una publicación de Robert Hayes, en la que el autor criticaba severamente la práctica entonces del desarrollo de estrategias, que comenzaba con el establecimiento de metas, y solo entonces resolvía el problema de determinar cómo alcanzar las metas. “Uno no debe desarrollar planes y luego buscar formas de implementarlos; en cambio, es necesario desarrollar capacidades y facilitar planes para su uso ”.
Además, en su libro Mobilizing Invisible Assets, Hiroyuko Itami también enfatizó la necesidad de aprovechar las fortalezas de la empresa, o los llamados "activos invisibles", que han sido identificados como atributos de una empresa que tienen el potencial de generar ganancias. en el balance, tales como: reputación, marca, conocimiento técnico y experiencia, lealtad del cliente. El autor enfatizó la naturaleza duradera de la fuente de ventaja competitiva generada por activos invisibles.
Por lo tanto, para estos autores, el análisis estratégico comenzaba inevitablemente con una consideración de las capacidades y recursos internos de la empresa. Este enfoque se refleja más plenamente en el desarrollo de la escuela de recursos de planificación y gestión estratégica, que comenzó en los años 80.
El prerrequisito teórico central para este grupo de autores fue el concepto de organización como una interconexión de recursos especializados que se utilizan para lograr una posición privilegiada en el mercado, es decir, una ventaja competitiva sostenible. El desarrollo de una empresa, en este caso, es un proceso continuo de adquisición, desarrollo y expansión de sus capacidades de recursos, y dado que el curso de desarrollo de cada empresa es estrictamente individual, los recursos de que disponen las empresas son diferentes. La estrategia de cada empresa, por tanto, se forma con el objetivo de utilizar exactamente el conjunto de recursos que se encuentran disponibles. Así, la historia de la organización, la experiencia acumulada, el carácter y la cultura, las fortalezas y habilidades son factores que influyen en la formación de una estrategia y determinan su éxito.
Este concepto es aplicable tanto a nivel de unidades estratégicas de negocio como a nivel gobierno corporativo... A nivel de las unidades de negocio individuales, la ventaja competitiva se deriva de los recursos y capacidades únicos inherentes a la empresa, que los competidores no pueden copiar o adquirir fácilmente. A nivel corporativo, los conjuntos de recursos y capacidades se pueden utilizar en diversas actividades para producir una gama de productos finales. Así, el éxito de una estrategia corporativa se basa en la acumulación de recursos y capacidades y su explotación de acuerdo con las condiciones del mercado en la modalidad de creación de unidades de negocio.
Como resultado, los atributos, capacidades y recursos de la empresa se convierten en un ancla más confiable para la estrategia empresarial y corporativa que las variables volátiles del entorno externo y las demandas del mercado.
En general, la estrategia de desarrollo de la organización debe seguir en línea con el desarrollo de los negocios "como una forma de actividad humana expedita encaminada a obtener ciertos beneficios comerciales a través de la creación e implementación de los valores de consumo demandados por la sociedad". Dado que la función sistémica de la empresa es transformar las oportunidades existentes en el entorno para satisfacer las necesidades sociales con el fin de obtener un efecto comercial, el desarrollo de una organización debe basarse en la implementación de oportunidades para la formación de su utilidad funcional en el macrocosmos. .
La existencia misma de la organización se debe a la demanda de su función en el macrocosmos. Sin embargo, es posible comprender y evaluar esta función solo presentando a la organización como un elemento del macrosistema. Desde estas posiciones, el paradigma tectocéntrico de las teorías clásicas de la planificación estratégica, que afirma la importancia de preservar la organización como una forma de actividad humana colectiva conveniente, deja de responder a los desafíos que enfrentan los teóricos y practicantes modernos de la gestión.
A pesar de la complejidad estructura interna organización moderna, su supervivencia no se trata de preservar orden establecido, pero con el cumplimiento y desarrollo de una función sistémica, ya que "no todo orden es creativo, sino sólo el que conviene". Para separar las cuestiones estratégicas de la existencia y el desarrollo de una organización, es recomendable introducir el concepto de sistema empresarial, que es un "sistema especial de relaciones dentro de la organización, en su entorno externo, en la industria y en el mercado". . " Introducción del concepto de sistema empresarial y su uso junto con el concepto. sistema económico fuerzas para cambiar el enfoque analítico. Si el objetivo y criterio de la efectividad del funcionamiento del sistema económico es la satisfacción de las necesidades sociales a través de los procesos de producción, distribución, intercambio y consumo de bienes materiales, entonces el propósito del sistema empresarial es obtener un efecto comercial. Y la satisfacción de las necesidades sociales es solo un medio, pero no una meta, y es desde estas posiciones que se consideran en el sistema empresarial los mismos procesos de producción, distribución, intercambio y consumo de bienes materiales.
En términos generales, un sistema empresarial puede unir a varias organizaciones, en la medida en que las actividades de cada organización individual encajen en la lógica de ejecución y sean un elemento de la función sistémica de toda la empresa en el contexto del sistema empresarial. Queda claro que, en este caso, para analizar medio ambiente se vuelve impráctico para cada organización individual, porque el énfasis se desplaza hacia el entorno de todo el sistema empresarial como un todo, es decir, el espacio empresarial. El modelo de espacio empresarial se muestra en la Fig. 1.
Arroz. 1. Modelo de espacio empresarial
Para los propósitos de un mayor desarrollo de la metodología en este artículo, asumiremos que los límites del sistema empresarial coinciden con los límites de la organización, es decir, que una organización separada es portadora de la función sistémica del negocio. Los temas de cooperación interorganizacional en el marco del sistema empresarial, los problemas de integración de cadenas de valor de uso no se sacan del ámbito por casualidad: los tonos básicos sentarán las bases para el análisis funcional del sistema empresarial, que, como se vuelve más complejo, solo adquirirá nuevas proyecciones, adquiriendo modelos analíticos, cuyas reglas de construcción se ofrecen a continuación.
El contenido de la función de la organización y la efectividad de su implementación se establece en las condiciones internas de la organización, que son un conjunto de condiciones productivas y tecnológicas, financieras y económicas, socioculturales, organizacionales, técnicas y administrativas. El modelado de las condiciones internas sienta las bases fundamentales para un análisis posterior. Junto a las condiciones externas (económicas, políticas y legales, socioculturales, tecnológicas), determinan el conjunto de recursos disponibles para la organización, así como la forma y contenido de sus procesos de negocio, como resultado de lo cual surge un producto que satisface las necesidades sociales (ver Fig. 2).
Arroz. 2. Condiciones internas de la organización
La clasificación de recursos se basa en criterios cualitativos. Asignar recursos económicos, físicos, humanos y organizativos. Los recursos financieros incluyen capital social y capital prestado, utilidades retenidas; los recursos físicos incluyen activos fijos: bienes muebles e inmuebles, edificios y estructuras, maquinaria y equipo; los recursos humanos se componen de conocimientos, experiencia, calificaciones, capacidad para emitir juicios y asumir riesgos; Los recursos organizacionales no son solo historia, reputación, relaciones establecidas, confianza, sino también cultura organizacional interna.
También proponemos utilizar el término "capacidades" para denotar procesos comerciales. El modelado de procesos de negocio es una rama independiente de la ciencia de la gestión, cuyos métodos se toman prestados en gran medida de los sistemas para el diseño de plantas de producción. El proceso empresarial se puede visualizar como una especie de procedimiento, cuya organización y gestión, con la participación de los recursos necesarios, le permite obtener un determinado resultado del objeto original (ver, por ejemplo, la Fig. 3).
Un proceso empresarial, estructuralmente, puede tener un número ilimitado de archivos adjuntos. Es fácil ver que en el nivel más alto de abstracción, este modelo refleja la función del sistema del sistema empresarial en su conjunto. El aumento de los detalles conduce lógicamente a un trabajo elemental e indivisible. La "capacidad" se puede llamar un proceso empresarial de cualquier nivel. El contenido semántico del concepto de "capacidad" que se ha desarrollado en las escuelas de planificación estratégica no contradice la comprensión del mismo como un proceso empresarial. Al mismo tiempo, la identificación propuesta permite utilizar para los fines de este análisis el conjunto más amplio de herramientas existentes para modelar una organización y los procesos de negocio.
Arroz. 3. Representación informativa del proceso empresarial
La organización, por lo tanto, tiene una gran cantidad de habilidades, cuya clasificación se convierte en una tarea separada. Para simplificar esta tarea, puede utilizar el modelo de clasificación de procesos de negocio propuesto por la Asociación Estadounidense de Calidad (consulte la Figura 4). De acuerdo con esta clasificación, todos los procesos de negocio son funcionales, es decir, que forman directamente el contenido del sistema empresarial y los procedimientos para el desempeño de su función, o estructurales, es decir, destinados a mantener y desarrollar la infraestructura del sistema empresarial, asegurando su existencia real como tal.
Como resultado de la ejecución secuencial-paralela de los procesos de negocio (habilidades) que conforman una determinada forma de construir un sistema empresarial, las oportunidades que existen en el espacio empresarial se utilizan para satisfacer las necesidades existentes. Es el conocimiento de cómo implementar, organizar y administrar tal sistema y sus elementos lo que constituye las "competencias" (Fig. 2).
Arroz. 4. Clasificación de los procesos comerciales
En general, el concepto de "competencia" puede tener dos significados: 1) el alcance de la autoridad otorgada por ley, estatuto u otro acto a un organismo o funcionario específico, y 2) conocimiento, experiencia en un área en particular. Sobre la base del segundo significado básico, definimos que "competencia" es una propiedad especial de un recurso de información que contiene experiencia, conocimiento y habilidades sobre la forma de organizar y gestionar los recursos y procesos de negocio (capacidades organizativas) para alcanzar los objetivos establecidos. el transportista del cual individual o colectivamente son los trabajadores. Las competencias también son inherentes a una jerarquía de acuerdo con la jerarquía de habilidades y la prioridad de los recursos bajo su "control".
El uso de las capacidades de la organización conduce a la adición de una cierta parte del valor de uso al producto final, que aparece como resultado de su interacción organizada. En general, el negocio en su conjunto puede representarse como un proceso de producción de valores de uso, como una secuencia de consumo de algunos valores de uso adquiridos en el mercado de proveedores, su transformación y la adición de nuevos valores de uso con el posterior realización en la sociedad de los valores de uso final, revestidos de la cáscara de un producto. Es la “interfaz” del producto que permite que el consumidor perciba las capacidades internas del sistema empresarial (ver Figura 5).
Arroz. 5. La estructura del producto como oferta de mercado de la empresa.
Las competencias, a su vez, como una especie de conocimiento interno, son inaccesibles a la percepción directa del consumidor, como, de hecho, según los resultados de la investigación, y los propios gestores. Encuentran expresión indirecta en el valor de uso del producto final a través de la eficiencia del uso de habilidades y recursos en un sistema productivo y organizativo con una determinada configuración.
La clave es una competencia de orden superior que participa en la creación del mayor valor de uso, que es el conocimiento colectivo que le permite organizar y gestionar el uso de otras competencias y habilidades, creando así un valor de uso adicional.
Es la complementariedad del valor de uso creado por la competencia clave lo que revela su naturaleza sinérgica (ver Fig. 6). Al mismo tiempo, al existir prácticamente fuera de las dimensiones de las capacidades y los productos, la competencia central no se deriva de las necesidades del mercado; siendo hasta cierto punto universal, es capaz de proporcionar acceso (ser la "clave") a una serie de de mercados que pueden ser muy diferentes entre sí.
Praalad y Hamel señalan estas propiedades de competencia clave. Literalmente, escribieron que “la competencia central tiene tres propiedades principales: ... en primer lugar, proporciona acceso potencial a una amplia gama de mercados; en segundo lugar, agrega un valor de uso significativo al producto final, que es percibido por el comprador; en tercer lugar, requiere un gran costo y esfuerzo para replicar la competencia central de un competidor ". Varios autores han propuesto otras características de la competencia central. Hasta la fecha, se han identificado ocho propiedades más importantes.
Arroz. 6. Modelo de competencias básicas
Sobre todo, las competencias básicas son intrínsecamente complejas. Es un derivado de un conjunto de recursos y habilidades, es difícil identificarlo, es invisible. Una competencia central específica se puede usar solo dentro del marco del sistema empresarial en el que existe, es decir, es inherente solo a una configuración dada de recursos y capacidades. La competencia, a diferencia de otros activos de una organización, no se desgasta con el uso. Por el contrario, y varios autores señalaron esto como el principal ventaja estratégica que surge de la formación de una ventaja competitiva basada en la competencia, se desarrolla, aumenta su calidad, la eficiencia de su uso aumenta significativamente: este es el activo más resistente al desgaste y a largo plazo de la organización. Al mismo tiempo, la competencia central es inimitable, es decir, los competidores no pueden copiarla o utilizarla directamente, y es insustituible: no puede ser reemplazada por otra competencia. Las competencias centrales de la organización suelen estar mejor desarrolladas desde el principio que la competencia y están centradas en el cliente (por definición). Y, finalmente, dado que la competencia central incluye un conjunto de otras competencias y habilidades, puede usarse para fortalecerlas mutuamente.
La competencia clave radica en la intersección de las condiciones comerciales internas y las preferencias del consumidor, este es el conocimiento del uso del cual depende la parte máxima del valor de uso. Es el aumento del valor de uso agregado debido al desarrollo de competencias clave que es la base para obtener una ventaja competitiva sostenible. El valor de uso más alto de un producto se puede utilizar para implementar dos tipos básicos de estrategias: diferenciación y liderazgo en costos. Esto sugiere que la competencia clave brinda oportunidades para obtener en la lucha competitiva tanto una ventaja cualitativa, atribuible a las propiedades del producto, como cuantitativa, atribuible a una posición financiera más sólida. Además, esto vuelve a la conclusión expresada anteriormente, sobre el carácter universal de la competencia clave, que permite manifestarla en los mercados de consumo e industriales.
Posponiendo esta conclusión para una consideración posterior, observamos que en este caso, el análisis de competencias debe abarcar los aspectos cualitativos y cuantitativos, es decir, evaluar no solo las ventajas del consumidor y del mercado, sino también los parámetros financieros del desarrollo a lo largo del camino de la competencia clave. , es decir como primera aproximación, la participación de los costos y beneficios adicionales.
El propósito del análisis estratégico de competencias clave es ofrecer una nueva base para la formación de un plan estratégico, cuya implementación conduce al surgimiento (mantenimiento) de una ventaja competitiva sostenible, así como evaluar el potencial de este plan. desde el punto de vista condición financiera y las capacidades de la organización o del sistema empresarial en su conjunto.
El objetivo se divide en varias tareas. En primer lugar, es necesario modelar la estructura interna de relaciones e interdependencias entre los recursos, habilidades y competencias existentes inherentes al sistema empresarial. En general, esto se hace de la siguiente manera.
En el proceso de modelar los procesos comerciales de una organización, se identifican las habilidades y recursos involucrados en la creación de un producto y su contribución a su valor de uso final. La estructura cualitativa del valor de uso en el contexto de la importancia y prioridad para el consumidor de las propiedades percibidas del producto y la venta del servicio que lo acompaña se determinan en el proceso de encuesta directa. La identificación inicial de un conjunto de competencias se produce en el proceso de familiarización con el funcionamiento del sistema empresarial y se construye mediante el método de evaluación experta en cooperación con el personal de gestión.
Es importante determinar qué procesos comerciales (capacidades) crean la participación máxima de la participación prioritaria del valor de uso del cliente y qué recursos están involucrados en esto. A partir de las filas de combinaciones de capacidades y recursos operativas y relacionadas con el mercado clasificadas de esta manera, la jerarquía de las competencias existentes se distingue indirectamente y, en consecuencia, la competencia clave se identifica como la organización y gestión de la creación de la máxima participación de "calidad". valor de uso correspondiente a la mayoría de las necesidades.
En el caso de que el producto no ocupe una posición de liderazgo en el mercado y la tarea no sea identificar con precisión la competencia clave existente, sino más bien determinar la competencia objetivo que debe adquirirse desde el exterior o desarrollarse dentro del sistema empresarial. , luego con base en los resultados del análisis de la gama de ofertas existentes de ofertas de mercado competidoras de varias empresas, así como las preferencias de los consumidores, se construye una estructura hipotética y una jerarquía de recursos y habilidades requeridas para cumplir con el mercado objetivo (para reducir la el costo y el tiempo de adaptación basados en la estructura existente tanto como sea posible), y se determinan las competencias objetivo y las competencias clave.
Técnicamente, la tarea de realizar este tipo de "contraanálisis" se resuelve llenando secuencialmente un conjunto de matrices relacionales con datos secundarios obtenidos como resultado del análisis de información primaria y obteniendo resultados en matrices sintéticas. Por tanto, para llevar a cabo esta etapa de trabajo se requiere un material y una base técnica adecuada de medios de informatización, consistente en hardware estándar y un producto software original. En las celdas de las matrices se anotan secuencialmente los grados de dependencia o fuerza de los vectores de control entre las habilidades, recursos y competencias de la organización, por lo que la clave para construir el software es el aparato matemático para convertir los coeficientes analíticos correspondientes. en indicadores sintéticos integrales.
Los resultados de esta etapa del análisis son una jerarquía básica de competencias (existentes y objetivo) con una indicación para cada grado requerido de desarrollo e implicación en el proceso de gestión.
A partir de esta información, ya en la segunda etapa, se forma directamente un plan de acción, cuyos parámetros financieros se calculan en base a los costos necesarios para la formación o reorganización de la base de competencias, habilidades y recursos y un aumento de entrante flujos financieros pronosticado como resultado de la expansión de la participación de mercado por el tamaño del segmento objetivo, que tiene un conjunto de necesidades identificadas en las primeras etapas del análisis. Esta etapa de la formación de un plan estratégico se lleva a cabo mediante métodos generales, ampliamente cubiertos en la literatura y, por lo tanto, no se incluye en el área de problemas de este artículo.
La secuencia de planificación estratégica basada en las competencias clave de la organización, descrita anteriormente, se muestra en forma ampliada en la Fig. 7.
Arroz. 7. Marco general para el análisis de competencias clave
La planificación estratégica se basa en los resultados de la jerarquización de las competencias de la organización, realizada de acuerdo con las condiciones externas e internas del sistema empresarial. Es decir, el establecimiento de metas estratégicas de acuerdo con la lógica de la escuela de competencias se convierte en un derivado de las competencias existentes.
Tomando las características dadas a este fenómeno por Praalad y Hamel como base para la definición de la “competencia central” de la organización, se puede concluir que las competencias centrales deben incluir aquellas competencias que encierran la mayoría de las propiedades de los bienes y servicios producidos por la organización. organización (ver Fig.8).
Arroz. 8 Competencias clave como fuente del mayor número y variedad de propiedades de bienes y servicios
Por lo tanto, entre todo el conjunto de competencias organizacionales bajo consideración, las claves se diferenciarán de las no claves por el grado (es decir, el número y la fuerza) de la cercanía de las propiedades de los bienes y servicios a ellas.
Las competencias se derivan de las capacidades organizativas. Las capacidades están mediadas por los recursos a disposición de la organización. Recursos requeridos están determinadas por las propiedades de consumo de bienes y servicios.
Así, se construye la cadena analítica, que se muestra en la Fig. nueve:
Arroz. 9. Coherencia del análisis de las competencias clave
Como ejemplo, se realizó el análisis de competencias clave para Forte-IT Co., que desarrolla e implementa sistemas informáticos de telefonía basados en hardware Dialogic.
En general, los sistemas de telefonía informática se pueden caracterizar como aplicaciones de servicio basadas en la integración de una línea telefónica y una computadora, permitiendo de cierta forma utilizar una computadora para procesar las llamadas telefónicas entrantes. Basado en tecnologías de telefonía informática, productos como Sistemas de información, buzón de voz, desvío de llamadas, operadora automática, sistemas de notificación, voto remoto, teleloterías, automatización de facturación por uso de canales de comunicación, etc.
La empresa ofrece una amplia gama de soluciones tanto para operadores de telecomunicaciones como para clientes corporativos. El producto es un complejo de software y hardware, que, por regla general, se forma llave en mano y se transfiere al cliente (en el caso de un pedido corporativo, sistemas pequeños y medianos) o se proporcionan servicios de instalación. por los especialistas de la empresa en el cliente (operador de telecomunicaciones, grandes proyectos) como de forma autónoma y en integración con otros sistemas existentes.
Después de la entrega, el cliente recibe servicios para el mantenimiento posventa del sistema durante el período de garantía, así como, ya de forma contractual, se brindan servicios para escalar y expandir la funcionalidad de los sistemas.
Cabe señalar de inmediato que los sistemas para clientes corporativos tienen un valor agregado bajo y costos de transacción unitarios altos. Dichos sistemas se consideran un producto necesario para la presencia en este mercado, pero este segmento no es un objetivo para la empresa. Así, la tarea del análisis se centró en definir las competencias clave de Forte-IT como base para la planificación estratégica de un negocio existente para la producción e implementación de sistemas informáticos de telefonía para operadores de telecomunicaciones.
Actualmente, se ha desarrollado la siguiente línea de productos para operadores de telecomunicaciones, que se presenta en la tabla. 1.
Para completar la información sobre la línea de productos de la empresa, cabe señalar que todos los sistemas de clientes corporativos están construidos sobre la plataforma IntelleScript, donde, de acuerdo con los requisitos de funcionalidad del cliente, se puede configurar cualquier aplicación de telefonía informática: la solución de interés. al cliente se forma a partir de los bloques funcionales ya existentes.
tabla 1
Línea de productos para operadores de telecomunicaciones
En general, para cada tipo de aplicación, existen, en principio, dos soluciones: puramente hardware y software y hardware. En el mercado de las soluciones de hardware existen gigantes como AT&T, Ericsson, Motorola, etc. Estas son, podría decirse, soluciones tradicionales: sistemas de arquitectura cerrada y de alto costo, varias veces, a veces más de varios órdenes de magnitud, mayor que el costo de los sistemas de software y hardware.
Estos últimos, los logros de las tecnologías informáticas modernas, existen en la forma de una computadora compatible con IBM (configuración "estándar" o industrial), una placa de telefonía informática Dialogic y software... El costo de tales sistemas es mucho menor, el tiempo de implementación se reduce, debido al uso de placas de un fabricante, los estándares se unifican, al mismo tiempo, debido al uso de un complejo de software, se imponen mayores requisitos a la falla tolerancia de los sistemas, especialmente en los sitios de los operadores de telecomunicaciones para la prestación de servicios de pago.
En el transcurso de una serie de entrevistas tanto con empleados de la empresa como con representantes de sus clientes, se identificaron los principales requisitos primarios para las propiedades de los productos de la empresa y se realizó su detallado en dos niveles. Los resultados se presentan en la tabla. 2. En el futuro, esta estructura detallada del valor de uso de la propuesta comercial de la empresa permite comprender a partir de qué componentes internos y en qué proporciones se forma la propiedad final del producto, cuál es percibida por el consumidor, qué capacidades, recursos y competencias y en qué medida están involucrados en la producción de estos componentes, lo que ayudará a enfocar con mayor precisión las actividades del plan estratégico.
Tabla 2
Revelador propiedades del consumidor productos y estructura del valor de uso
Mediante el método de análisis comparativo multivariado, las propiedades principales se clasificaron según el grado de importancia para los operadores de telecomunicaciones. Este método le permite clasificar un conjunto de factores, cada uno de los cuales no se puede cuantificar directamente. El cerebro humano, por regla general, no puede llegar a una conclusión inequívoca sobre la importancia relativa de más de tres o cuatro factores no cuantitativos a la vez. Por lo tanto, para resolver tal problema, se utiliza un método basado en la evaluación de un conjunto completo de combinaciones de dos factores (ver Fig. 10).
En la matriz para comparar las combinaciones de dos factores (Fig. 10), se marca el más importante (la valoración se realiza mediante un método experto), luego se calcula cuántos "puntos" puntuó cada factor y, de acuerdo con el estimaciones obtenidas, se forma una jerarquía de factores en orden de importancia: cuanto mayor es la puntuación, más importante es la propiedad. Si varios factores obtienen el mismo número de puntos, su clasificación se realiza de acuerdo con la opinión inicial del experto sobre su importancia, marcada en la matriz.
Los resultados de tal clasificación de las propiedades de los productos Forte-IT se muestran en la Fig. once.
Paralelamente, se trabajó para analizar las condiciones internas del negocio, identificar los recursos, habilidades y competencias de la empresa (ver listado y descripción en la Fig. 12). La relación entre ellos se evaluó para tres grupos de relaciones pareadas:
- 1er grupo- relaciones (propiedades, recursos);
- Grupo 2- relaciones (recursos, habilidades);
- Grupo 3- relaciones (habilidades, competencias).
Si a traves de X = (x1, x2, x3, ..., xn) designar muchas propiedades de bienes y servicios, a través de Y = (y1, y2, y3, ..., ym)- muchos recursos a través de Z = (z1, z2, z3, ..., zk)- muchas habilidades, y a través C = (c1, c2, c3, ..., cl)- un conjunto de competencias, entonces los grupos de relaciones establecidos se pueden especificar mediante matrices, respectivamente, (XY), (YZ), (ZC).
Para el ejemplo que se está considerando con la empresa Forte-IT, las relaciones específicas se establecerán mediante las matrices que se muestran en la Fig.13 (las flechas muestran los vectores de influencia, en las celdas de la matriz hay estimaciones cuantitativas del grado de influencia en una escala de cinco puntos). escala). En la parte de la matriz (YZ) Se indica el grado de participación del recurso en la ejecución del proceso y, en consecuencia, la dependencia del nivel de calidad de la capacidad de un recurso específico. Del mismo modo, en la parte inferior de la matriz (ZC) Se indica el grado de dependencia ("controlabilidad") de las habilidades de cada competencia identificada por el método experto. Actitud (XY) muestra el grado de "implementación" de cada recurso en las propiedades individuales del producto y, en consecuencia, el grado de dependencia de las propiedades en la calidad de los recursos correspondientes.
Arroz. 10. Formulario para análisis comparativo multivariado
Determinar cómo se relacionan las propiedades de los bienes y servicios de Forte-IT Co. con sus competencias, es decir, para obtener la relación (XC), cerraremos secuencialmente la relación (XY) en actitud (ZC) usando una regla de composición simple. Pero antes de formularlo, notamos que cada elemento z está determinado por el mismo elemento x de diferentes formas, dependiendo de cómo se comporte el elemento en este caso y... En otras palabras, construir relaciones (XZ) basado en la relación (XY) y (YZ), es necesario comparar cómo las propiedades de los bienes y servicios están determinadas por diferentes recursos, y los recursos, a su vez, participan en la implementación de las capacidades de la empresa. Por lo tanto, la evaluación cuantitativa más precisa de la efectividad de la influencia de una habilidad específica en la formación de cada propiedad del producto se puede obtener calculando el promedio ponderado del grado de participación de los recursos en la implementación de esta habilidad, ponderado por el grado de "implementación" de estos recursos en cada propiedad específica del producto.
Es decir, la regla de composición se ve así:
(1)
La relación obtenida con esta regla compositiva (XZ) caracterizado por la matriz correspondiente (Fig. 14, los valores se redondean a números enteros).
La regla composicional (1) se aplica de manera similar para encontrar el cierre de la relación recién obtenida (XZ) en actitud (ZC) y definiciones de actitud (XC)(Fig. 15, los valores se redondean a números enteros).
Así, en esta etapa del análisis, se obtuvieron datos de cómo las propiedades del producto dependen de la calidad del conocimiento, las habilidades y la experiencia, colectiva o individualmente disponible para los empleados de la empresa, es decir, de las competencias. Como se definió anteriormente, las competencias centrales son de primer orden, las que están más involucradas en la formación del valor de uso de los bienes y servicios ofrecidos por la empresa.
Arroz. 11. Ranking de propiedades de los productos según el grado de importancia
Al mismo tiempo, es necesario tener en cuenta que cada propiedad de un producto (un elemento de la estructura del valor de uso) tiene un peso diferente para el consumidor final. Es decir, para construir una jerarquía de competencias, es necesario encontrar los valores promedio ponderados en las columnas de la matriz de relaciones (XC), ponderados según la jerarquía de requisitos por propiedades del producto, indicada en la Fig. 11, donde una menor puntuación integral corresponde a una disminución en el nivel de la jerarquía de competencias (ver Figura 16 para el resultado).
Arroz. 12. Recursos, capacidades y competencias de la empresa
Arroz. 13. Tres grupos de relaciones entre las condiciones internas de la empresa.
Esta última matriz nos permite sacar una conclusión inequívoca sobre las competencias clave de la organización, al tiempo que entendemos el valor de uso de un producto como un conjunto de jerarquías de requisitos que se le imponen. Estas competencias son, en orden decreciente de importancia: "capacidad de organización", "capacidad de trabajar con personas" y "programación especial".
Los datos obtenidos tras un profundo conocimiento de las actividades de la empresa y las peculiaridades del mercado de los sistemas de telefonía informática no son sorprendentes. Es difícil argumentar que la organización es clave en los negocios en general, y que sin algunos conocimientos y experiencia en esta área, la apariencia misma del producto está en cuestión. Para Forte-IT Co., el problema de la organización del proceso de producción es especialmente grave: la creación de un producto requiere habilidades de programación tanto generales como especiales; el desempeño de ciertas funciones. La capacidad de organización depende del cumplimiento de casi todas las capacidades de la empresa.
Arroz. 14. Influencia de las habilidades en la formación de propiedades del producto.
Arroz. 15. Influencia de las competencias en la formación de propiedades del producto
Arroz. 16. Jerarquía de competencias
La capacidad para trabajar con personas, la segunda competencia más importante, no se refiere solo a la formación de un equipo eficaz. Esta competencia se manifiesta también en la formación de personal profesional, el desarrollo de nuestra propia base de competencias con fines productivos, el intercambio de experiencias y formación avanzada. La capacidad de negociar contratos rentables se basa enteramente en esta competencia. Después de todo, la peculiaridad del mercado de los sistemas de telefonía por computadora radica en la ausencia casi total de indicadores de precios promedio de la industria o del mercado. Un operador de telecomunicaciones puede obtener la misma funcionalidad, como se señaló anteriormente, al menos de dos maneras: una solución de hardware y una solución de software y hardware, además, en la categoría de soluciones de software y hardware, puede haber ofertas de una docena de empresas, diferencias de precio entre las que pueden alcanzar un orden de magnitud. Al mismo tiempo, un precio demasiado bajo no siempre reflejará una menor calidad de desempeño y, a menudo, el tamaño de las ambiciones de la dirección de la empresa. Por lo tanto, es importante poder predecir el rango de precios, cuyo límite inferior no asustará al comprador con la baratura, el límite superior no será superior al presupuesto determinado por el comprador para la introducción de un nuevo servicio. .
Las dos competencias anteriores se pueden llamar clave. Son estas competencias las que distinguen a Forte-IT Co. de sus competidores; la ventaja competitiva de la empresa ciertamente depende del grado de su desarrollo.
Finalmente, solo en la tercera posición se encuentra la competencia en programación especial. De hecho, esta es, a su manera, una competencia "transitoria". Por un lado, el número máximo de capacidades funcionales de los productos depende directamente de él, lo que en el mercado de consumidores industriales es la base para la preferencia de un producto sobre otro. Sin embargo, en esta competencia, el nivel de competencia se reduce, ya que cualquier empresa en un grado u otro puede adquirir (desarrollar o adquirir) las habilidades de programación especial de tarjetas de telefonía informática. La singularidad de esta competencia ya está algo limitada por la estandarización de estándares antes mencionada basada en tableros Dialogic. Por tanto, aunque los especialistas en este campo de la programación se encuentran en el mercado laboral con menos frecuencia que los especialistas en programación general, no son portadores de conocimientos únicos. En aras de la justicia, cabe señalar que no hay tantos programadores realmente experimentados de tarjetas de telefonía informática y todos tienen trabajos en su especialidad. Por lo tanto, un recién llegado a este mercado tendrá que dedicar tiempo a capacitar a su propio equipo de programadores o participar en licitaciones de especialistas de otras empresas.
Puede resultar sorprendente que el conocimiento del mercado no sea una competencia esencial. Esto revela la especificidad de este mercado, a saber, la práctica ausencia de material analítico, información generalizada, estadísticas, etc. El conocimiento del mercado se reduce a información sobre las actividades de los competidores y los nuevos servicios de los operadores de telecomunicaciones en Rusia y en el extranjero, que se difunden en el curso de contactos personales. Por tanto, aquí es más importante “la capacidad de trabajar con personas” que el conocimiento del mercado como tal. Y finalmente, el conocimiento de la economía, las finanzas y la legislación es tan general para toda la industria que ni siquiera puede incluirse en la categoría de fuentes de ventaja competitiva.
Al obtener datos de análisis, formando un plan estratégico, se basan en el principio de lógica inversa: se encuentran portadores de las competencias clave y más importantes, se identifican las capacidades (procesos de negocio) y los recursos que gestionan, y se construye un mayor desarrollo empresarial con con el objetivo de mantener y desarrollar estos elementos y directamente relacionados con ellos.
El cuadro resultante refleja de manera inequívoca la importancia de cada competencia, lo que significa gerentes específicos que son portadores de este conocimiento, ejecutantes comprometidos en la implementación de las habilidades correspondientes y recursos que se transforman en elementos de valor de uso y se introducen con una nueva calidad en el entorno. producto final.
El resultado del análisis, por lo tanto, no es solo una conclusión sobre la efectividad de la configuración actual del sistema empresarial en términos de creación de valor de uso, sino también una determinación inequívoca del punto de aplicación más efectiva de esfuerzos y recursos, estructuración y clasificar el resto del campo.
La posterior formación del plan estratégico se basa en el fortalecimiento de la competencia clave y las habilidades y competencias asociadas utilizando métodos tanto de desarrollo interno (personal, base material y técnica, atracción de recursos financieros, etc.) como externo (alianzas estratégicas, fusiones y adquisiciones, camaradería). Literatura
- Andrews, K., (1987) El concepto de estrategia corporativa, Irwin, Homewood, Illinois.
- Ansoff, H.I., (1965) Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion, McGraw-Hill, Nueva York.
- Ansoff, H.I., (1987) Corporate Strategy / asistido por Edward J. McDonnell, Rev. ed., Londres: Penguin.
- Argenti, J., (1974) Planificación corporativa sistemática, Sunbury-on-Thames: Nelson.
- Barney, J.B., (1995) Buscando una ventaja competitiva en el interior, en Campbell, A., Luchs, K.S., (1997) Estrategia basada en competencias centrales, Londres: International Thomson Business Press, págs. 13-29.
- Campbell, D., Stonehouse, G. y Houston, B. (1999). Estrategia empresarial: una introducción. Oxford: Butterworth-Heinemann.
- D'Aveni R. (1994) Hypercompetition, Nueva York: Free Press.
- Hayes, R.H., (1985) ¿Planificación estratégica hacia adelante en reversa? Harvard Business Review, vol. 63, No. 6, págs. 111-119.
- Heene, A., Sánchez, R., (1997) Gestión estratégica basada en competencias, Londres: John Wiley.
- Itami, H., Roehl, T., (1987) Mobilizing Invisible Assets, Harvard University Press.
- Kay, J.A., (1993) Fundamentos del éxito corporativo: cómo las estrategias comerciales agregan valor. Oxford: Prensa de la Universidad de Oxford.
- Learned, E.P., Christensen, R.C., Andrews, K.R., Guth, W.D., Business Policy: Text and Cases, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois, 1965 (edición revisada de 1969).
- Levitt, T., (1983) The Globalization of Markets, Harvard Business Review, mayo / junio.
- Lindblom, C.E., (1959) The Science of Muddling Through, Public Administration Review, 19.
- Mintzberg, H., Quinn, J., Ghoshal, S. (1995) El proceso estratégico. Edición europea.
- Mintzberg, H., Waters, J.A., (1985) Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal, vol. 6, págs. 257-272.
- Ohmae, K. (1983) La mente del estratega. Pingüino.
- Porter, M.E. (1980) Estrategia competitiva: técnicas para analizar industrias y competidores. Nueva York: The Free Press.
- Porter, M.E., (1985) Competitive Advantage, Nueva York: The Free Press.
- Prahalad, C.K., Hamel, G., (1990) La competencia central de la corporación, Harvard Business Review, vol. 68, no. 3, págs. 79-91.
- Quinn, J.B., (1978) Cambio estratégico: "Incrementalismo lógico", Revista de gestión estratégica, 10.
- Quinn, J.B., (1999) Externalización estratégica: aprovechamiento de las capacidades del conocimiento, Harvard Business Review, verano, págs. 9-21.
- Selznick, P., (1957) Leadership in Administration, Nueva York: Harper.
- Stalk G, Evans P y Shulmann L E, (1992) Competir en capacidades: las nuevas reglas de la estrategia corporativa, Harvard Business Review, marzo / abril, págs. 57-69.
- Stevenson, H. K., Análisis de las fortalezas y debilidades corporativas, Sloan Management Review, vol. 17, no. 3 (primavera de 1976), págs. 51-68.
- Stonehouse, G., Hamill, J., Campbell, D., Purdie, T., (2000) Negocios globales y transnacionales: estrategia y gestión, Chichester: Wiley.
- Sun-Tsu, El arte de la guerra.
- Efremov V.S. El concepto de planificación estratégica en sistemas empresariales. - M: Editorial Finpres, 2001.
